猎头顾问面试【4篇】

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猎头顾问面试【第一篇】

不找出路不行了

猎头市场蓬勃发展，值得变革。其实中国人才需求市场处于井喷阶段，但只是传统的猎头运作模式不适应移动互联网时代雇主的要求。随着市场环境、技术环境、人力资源环境的改变、服务方式必须跟着改变，不改变只能等死。所以猎头业值得变革，腾驹达值得变革。要变革，就必须找到这个行业和我们企业存在的根本问题。分析后，我发现我们企业存在的问题，既有行业的共性问题，也有个性问题，归纳起来有四方面。

一、行业固有模式，导致组织和个人都丧失竞争力

猎头职业起源于1944年下半年的美国，始终是一个半隐半现的由高人运作的职业。这个职业特性决定了猎头只能是单兵作业，由资质禀赋超好、阅历丰富，读懂人性、人心、且正能量的心善之人来独立运作，最多由几个助手来辅助运作。这样组织的管控模式，只能是合伙人机制，行业组织碎片化，干好了小康，很难赚到上规模的钱。组织内，只能是几个主要高产出的合伙人赚些钱，企业平台只能赚吆喝，因此老板无法把组织平台做得更强大。企业稍微有点规模，很快就会分裂，原因是客户资源、人才资源都由猎头顾问掌握。人一多，老板的感情资源、组织的管理资源就不够，于是就分裂。

2008年底到2010年5月份，我就对腾驹达猎头进行了初次变革，变成了团队作业，每个团队10人左右，按行业区分操作，采用了过程管控的KPI操作模式，公司规模迅速扩大，很快在业界有比较强的品牌影响力。然而真正的运作模式仍是单兵。变革后虽然是10人团队，其实还是10个单兵在干各自的活。这样做，传统的单兵运作模式问题没解决，反而带来了一系列新问题。

二、团队长若狭私，后果很严重

虽然有了团队和规模，但团队内部没有结构化，松散无力。这样的团队带来的问题更复杂和多变，猎头行业易分裂单干的问题不仅没解决，反而更严重了。体现在以下几方面：团队负责人，掌握着客户资源、人才资源，还直接管理着员工。团队长的水平，决定着整个团队水平；团队长一出问题，整个团队都出问题；团队长一蔫，整个团队都不出业绩；团队长想阻塞信息，信息就无法畅通；有的团队长一边干公司的活，一边和部分团队成员经营着自留地，直接损害公司利益，并带来内部腐败，风气不正，正直员工离开，士气受损；一旦团队负责人带着员工离开，就把客户带走、人才带走，并与公司新接手的员工直接竞争，在客户那里造成不好的影响，给公司的服务质量、品牌带来更大的伤害。

三、移动互联网对传统模式的致命冲击

随着移动网民时代到来，行业内出现了快速搜寻简历代替人才寻访的现象。大多数猎头机构的顾问，只简单电话沟通，就推荐简历，几乎不面试人才。这给腾驹达一直坚守的必须面对面面试、全面背调的服务方式带来巨大的冲击。因为服务和背调需要时间，周期长，花费巨大，结果便是，当腾驹达的顾问经过面试、背调，把候选人推荐到雇主那里时，那些不面试、不背调，直接推荐简历者早就把坑占了。很多候选人就这样被那些提供简单简历者把机会抢走了。腾驹达优质的服务，败给了只递交简历的粗线条服务机构。

四、环境巨变带来业绩恶化

由于以上原因，再加上经济下滑严重、市场形势趋冷，商业环境的巨变，周期性行业企业经营恶化，因此相对应的猎头机构业务受损程度很大，很多猎头公司开始关门破产。腾驹达猎头也遭受较大冲击。我也盘算了一下，创业走过10个年头，到2013年最好的财年，若扣除我个人做的业绩，全员做的业绩刚好把公司运营费用打平。而前面的9年，全员的收入还不能把公司业绩打平，都是靠我个人的业绩来补平这个差额。这就是猎头行业老板的无奈。

找到变革方向

我在思考，猎头行业究竟是怎么了？需求越来越旺盛的行业，猎头机构怎么总是不赚钱？经济寒冬里，猎头公司更难过，怎么办？能否过冬？怎么过冬？作为中国猎头专委会秘书长的我，就不信找不到行业的出路！我决心尝试挑战行业一直以来固有的单兵操作模式。

渐渐地我有了一套变革的目标方向：就是在保证服务品质不降的前提下，提升速度。比如：能否在过去一个月才能完成的背调、面试、评估、匹配、推荐、及大量事务性工作，在3天内完成？进而如何保持持续稳定的服务质量？如何长期保留核心骨干员工踏下心来干？即使离开，也不影响服务质量？猎头公司如何才能不亏损？等等。

经过两年的组织变革，这个目标基本实现了。

找到变革突破口

任何变革，在大方向定了的前提下，必须找到突破口，打响第一场战斗。要找到突破口，就必须结合实际情况，把我们自己的优势和市场需求相结合，把我们自身的人力资源情况和具体的业务相结合。我们腾驹达猎头的优势，是长期在客户和候选人那里积累了很好的口碑，我们有专业的顾问、有长期的资源积累，完全有资格和时间变革。进而针对问题，把优势集中起来作为能量、向存在的问题发起冲击。问题很多，不能一下子把所有的问题都解决，应该选择性地突破，集中新的有生有效力量，悄无声息地开始战斗。2014年下半年，我们选择了当时最热门的也是最新的业务――财富管理机构做业务的突破口，选择敢于创新的顾问作为变革试点的领军者，制定新的试点考核办法，政策上给予支持优惠。就这样打响了变革的第一枪。当然，第一个吃螃蟹者，现在看起来，就是站在山峰回望山下的小山包，而在当时那可是珠穆朗玛峰。这个试点极大地冲击了原有的操作模式，旧的考核机制，给传统的猎头业务带来了理念上的冲击。

找到变革油

第一步迈出后，下一步怎么办？任何组织变革都没有现成的教科书，没有现成的案例可模仿，只能是结合企业实际，针对问题，大胆探索。但必须用心、用智慧来做。

第一，要用变革力量，结盟大多数

变革需要智慧，找到变革的力量，并把中间力量变成支持力量，把反对者变成支持者。同时一边解决内部矛盾，一边解决市场问题，需要通过变通，把制度刚性与试点的灵活政策相结合，需要把老板过往的承诺，与现实之间坚守承诺的代价造成的矛盾冲突变通掉。哪些事情，实际做了，不说；哪些事情，只打雷不下雨；哪些事情，边做边说。哪些反对者，需要沟通；哪些反对者，不需要沟通，只是趁势而为；哪些反对者根本就置之不理，这都需要因人因事因时而定。

第二、变革初期，有些力量不要碰

组织中的既得利益者几乎都是变革的反对者，不要触碰，这就是智慧，让原有的力量沿惯性前行。重点支持变革力量，让变革力量在悄无声息中成长，一点一滴积蓄变革力量，团结中间力量，巧妙利用反对力量，破解反对派，这些都必须用智慧，必须变通。

第三、拿业务说事，从试点开始

千万不要一上来，就改流程、改制度、改组织架构。变革要从营销开始，逐步深入营运、管理，然后再调整组织体系、组织机制，最终改变文化，变成适应新市场环境的组织文化。要想变革组织体系、组织机制等内容，必须不能明着来变，甚至吆喝都不能，必须用智慧，从具体市场业务变革入手，从具体的某个业务项目进行试点，试点用新办法，从一点试开来，“随风潜入夜、润物细无声”。这就是智慧，这就是变通，不变不通，变了才会通。随着时间的推移，事情的变化，最后达到“晓看红湿处，花重锦官城”。

第四、及时转化矛盾，不要被反对派纠缠上

变革的过程中，各种利益交织在一起，各种冲突纠结在一起，要巧妙处理，把反对变革者的心理变化极限和行为控制在一定范围内，把握好度。很多反对者对变革有意见，其实主要是对冲在变革前面的人有看法。因为凡是在组织中冲在变革前面的人，原则上都是个性张扬的人，在大多数人看来都不是“好人”。通常意义上的好人是不会主动变革的，更不会带头变革，都是变革的阻力。所以，大家反对的焦点主要是某些带头变革的人，认为老板是瞎了眼，愚蠢之极！因此，老板必须有智慧，既要明或暗的全力支持勇于变革的人，又不要惹众怒，引火烧身，不能让那些反对派把矛头转移对准老板本身。否则老板成为矛盾体的一方，让反对派纠缠上，就没有时间和精力变革了。所以必须要有智慧，要学会及时转化矛盾。

找到变革至高地

变革就是老板先变自己

老板要想变革成功，必须先变自己，要敢于否定自己，否定掉过去自己创建的一切。尤其很多过往曾经成功和荣耀，随着市场环境的改变，已经阻碍组织的发展，成为公司发展的负累。对这些东西，无论是组织中任何人创造的，尤其是老板本人过往创造的，既然过了时，就要坚决否定。腾驹达猎头有很多独特的专业操作，尤其很多是我过往亲自打造的。但这些东西，在移动互联网环境下，明显不适应了。我作为老板，就带头公开否定自我，大胆提倡创新，重新构建新东西，打破员工对老板本人的崇拜迷信。老板要从内心深处、从行为方式上否定自己，使自己首先成为一个全新的我。腾驹达的组织再造，就是再造老板创办企业价值理念的过程，就是让员工当老板，组织做服务平台。这就是下面要谈的组织文化打造问题。

变革最终是变组织文化

腾驹达猎头是一家专业公司，公司文化自然遵从专业公司文化：尊重+激励。然而移动互联网的来临，我们猎头服务的对象及我们的员工队伍，越来越年轻化，本身就是移动网民，因此我们的文化在专业公司文化基础上，又加一条互联网文化：开放、平等、分享，去中心化。今天，又进入了创客时代，企业文化又加上了创客文化。什么是创客文化？通俗讲，就是留下平台的费用，剩下的都是员工的。我们摒弃了猎头行业个人合伙人模式，采用了团队合伙人模式，从激励机制、管理机制设计入手，不仅实现了每个员工的创业梦、老板梦，而且规避了传统猎头个人合伙人模式的各自为战、一盘散沙的局面，提升了组织能力，继而提升组织效率、组织品质和组织效益。

永恒的“扛与变”

猎头顾问面试【第二篇】

关键词：咨询公司内部推荐外部招聘简历筛选面试安排评估结果

一、公司介绍

(一)公司简介。A公司是某外资集团在中国的全资子公司。这家外资集团是国际上领先的大型上市顾问集团公司，拥有60多年专业技术及管理服务的经验，欧洲规划、建筑、工程及顾问200强之首，2003全球排名前三位的工程和建筑类顾问公司，业务遍及世界80多个国家及地区。其发展己成为整个集团业务发展长期战略重要的组成部分。A公司在中国现已拥有超过700人的行业精英，完成了国内数百项规划设计方案，获得近百项政府及权威机构颁发的荣誉和奖项，已成长为中国最具规模的国际化综合性顾问咨询公司之一。

(二)核心业务。A公司的核心业务是为客户的各类资本投资项目提供全方位全过程的支持，可简要概况为：规划一设计一实施全过程的服务；A公司的服务宗旨是使客户得投资取得更大的效益和效率。

(三)需求专业。城市规划、城市设计/城市发展战略、综合经济咨询/旅游规划、旅游咨询/建筑设计、景观规划/交通规划、交通工程/土木及结构工程、机电工程、铁路及桥梁工程/安全及可靠性评估、可行性研究。

二、招聘四步曲

(一)信息吸引人才

1.内部选拔：内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。

(1)内部推荐。为保证内部选拔工作的开展，A公司推行“伯乐奖励计划”，倡导员工推荐优秀人才。伯乐奖励计划按照需求职位的级别和紧急程度分为A、B、C、D四个等级，每个等级有不同的奖金额度。

人力资源部会将各部门的职位需求汇总，将汇总后的职位招聘信息群发到每个在职员工的公司邮箱中，每月发送一次，以便于在职员工可以了解公司近期的职位需求，并进行推荐。被推荐人通过试用期后，推荐人完成伯乐奖金申请表，经推荐人和被推荐的双方部门领导签字认可，推荐人即可获得推荐奖金。如被推荐人没有顺利通过试用期则不予以奖励。人力资源部员工不在伯乐奖励计划之中，因为招聘人才是他们的工作职责之一。

(2)提拔晋升。内部提拔晋升是指按照公司岗位空缺情况，根据考核结果，依据选贤任能的原则，从公司内部提拔有能力的员工来充实公司中的各种空缺职位。A公司更多的采用提拔晋升机制有以下两个理由：一是大部分职位的工作虽然看起来平常，可还是需要熟悉团队成员、公司工作程序、公司特性和政策的员工去做，而这样的员工也可以更快更容易胜任空缺的职位；

二是内部晋升可以对员工产生强大的激励作用，使员工投入更多的热情，而且愿意把自己的长远目标与公司紧密联系在一起。

(3)职务调动。A公司的内部职务调动可以分为地区与地区间调动和部门与部门问调动。当某一部门某一岗位出现人才空缺时，各地分公司员工可以通过招聘信息了解到空缺职位的要求和职责，如个人条件符合岗位要求，且个人有强烈意愿且有能力胜任该职位时，可以进行职位调动申请，经所在部门领导批准和申请部门领导审核认可后及可调往其他分公司或其他部门继续工作。

2.外部招聘。考虑到内部选拔的范围比较小，很多时候无法满足公司各部门的需求，特别是处于公司业务量迅猛增加、各部门快速扩充时期，或是需要特殊人才或高级技术人员时，仅依靠内部选拔是远远不够的，必须采用外部招聘的方式，充分利用公司外更丰富的人力资源。

(1)网络招聘。由于网络招聘时效性长，从日开始可以一直延续到企业招聘到真正需求人才为止，且网络招聘面对的对象整体素质较高，范围较广，且相对于其他招聘方式费用较低，因而一直是A公司公司最为重要的招聘手段。其中，智联招聘、前程无忧及中华英才网成为公司的重要长期合作伙伴。

在与网站签定合作协议后，开通公司帐户，公司招聘信息，信息的内容应具体详细，包括学历要求、专业要求、工作经验要求、岗位职责等等各方面，以便于求职者明确岗位要求，在对比衡量自身情况后目标清晰的投递简历，节省求职者和公司人力资源部的时间和精力。

(2)校园招聘。随着人才竞争欲演欲烈，校园招聘开始成为人才争夺的新战场。A公司在累积了三年的校园招聘实践经验后，找到了校园招聘的清晰定位，掌握了校园招聘的策略和方法，不仅成功获取了需求专业的优秀人才，同时成功的树立了公司的品牌形象。

A公司校园招聘的特点：

A.大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在A公司，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。

B.科学的评估体系。A公司的校园招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘者，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。

C.富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

公司不仅仅局限于校园招聘这个时间段，同时注重开展暑期寒假实习计划，既为还没有毕业的学生们提供了宝贵的实习机会，也让同学们可以提前对公司有更多的了解和认识。

(3)杂志。由于A公司的人才招聘具有极强的专业性及针对性，而专业杂志在相关行业领域内的覆盖里率非常高，因而利用相关专业的杂志书刊进行招聘在招聘专业技术人才方面，收到了比较好的效果，同时在行业内对公司的业务起到了积极的宣传作用。如在招聘建筑规划部门需求的人才时，我们会选择《城市规划》《建筑师》等杂志进行信息，在招聘铁路部门需求的人才时，我们会选择《铁道通信信号》《现代轨道交通》等。

(4)猎头。猎头与网络招聘、杂志招聘，校园招聘有很大不同，，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高，因而A公司在招聘高级及高级以上的专业技术人员或管理人员时，会选择与猎头公司合作。

在选择猎头公司方面，A公司公司首先会在知名度高口碑良好的猎头公司中进行选择，在了解和明确各家猎头公司的擅长领域后，重点考虑少数一些在建筑规划设计领域擅长的猎头。

为了进一步考核这些猎头公司的实力，人力资源部会将三个高级技术管理职位的招聘信息先给猎头，根据他们的反馈情况，最后选择3—5家猎头公司签署合作协议，开展长期合作。

(二)简历筛选电话联系

1.书面筛选

(1)查看客观内容：

主要包括个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四方面：

①个人信息。A.在筛选对硬性指标(性别、年龄、工作经验、学历)要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；B.在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。

②教育背景。应首先明确求职者各阶段教育的起止时间，重点关注求职者的所学专业、参加过的培训课程及考取的资质证书等。

③工作经历。求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点：A.工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。B.工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。c.工作内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。查看求职者曾经工作的公司的大致背景。

2.电话筛选。仅仅根据书面的简历确定面试名单，未免过于草率，通过电话对求职者的情况做一个初步了解成为面试前的一个必要步骤，将大大节约公司招聘成本。

A公司人力资源部的电话沟通一般遵循以下几个步骤：

①首先，为了保证沟通的有效性，招聘专员会电话联系前认真审阅求职者简历并明确沟通问题的内容和次序。

②电话接通后，确认对方是否为求职者本人，得到肯定回答后，招聘专员进行自我介绍，包括公司及职位的基本情况，以便于求职者有清晰的认识和回应。

③对求职者简历上面的内容进行简单确认，看是否有疏漏或不符和事实的地方。

④了解求职者目前所在地及目前工作状况。

⑤可以了解一下求职者目前的薪酬水平与构成、期望与底线等，以便尽早剔除薪酬期望过高者，避免不必要的招聘成本。

⑥最后耐心回复求职者的疑问，以便于求职者也可以了解一些公司的行业背景和企业文化，使其能够在参加正式面试前权衡考虑。电话沟通后，我们即可对沟通过的求职者进行初步评价，根据评分的排序确定参加正式面试的人选。

(三)安排面试深入沟通

面试是在特定的时间和地点，有面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。为了保证面试结果的科学性和可靠性，公司制定了一整套详细而科学的面试实施流程，并严格按其执行和操作。

l.面试前期准备

①面试类型

②面试官：面试官主要由人力资源部人员及各部门领导或各部门高级专业技术人员组成。人力资源部人员将针对应聘者的工作态度、工作稳定性、组织协调能力等方面进行测评和分析；而各部门领导或高级专业技术人员将针对应聘者的专业知识背景、专业技术水平、行业工作经验等方面进行考核。

③面试时间和地点：不适宜的面试场所及环境会直接影响面试效果，因而应该选择明亮宽敞安静的会议室或办公室等。

2.实施面试

①导入阶段。“从家里过来这边远吗？”“外面很热对吧？”等等话语可以创造轻松友好的气氛，让应聘者可以感觉到面试宫的亲和力，消除紧张情绪，以便于应聘者可以表现出真实的能力和水平。

②核心阶段。缓和气氛后，面试官将通过提问的方式将谈话内容引向深入。引导应聘者详细讲述自己的教育背景、工作经历、专业技能、工作成果、个人兴趣等，从而更进一步了解应聘者的能力和潜力。面试官提出的问题都应语言精练、措辞准确，以便应聘者可以清晰作答。应聘者回答问题时，会耐心倾听应聘者的陈述，同时注意观察应聘者的表情、眼神、声调、举止等，以对其做出更全面的考察。参加面试的部门负责人和人力资源部负责人分别完成面试记录表。

③结束阶段。当完成全部预计的提问后，面试官会留出几分钟时间，看应聘者是否还有其他问题需要了解，进而做出解释和补充说明。

3.评估面试结果

面试及评估结束后，招聘进入了决定性阶段，这一阶段的主要任务是通过对面试评估过程中产生的信息进行综合讨论和分析，将部门负责人与人力资源部负责人分别完成的面试记录表汇总，确定每一位面试者的素质和能力特点，根据预先设定的职位要求及录用计划进行录用决策。在A公司，如果人力资源部与用人部门在最后的人选问题上意见有冲突，那么人力资源部会尊重用人部门的意见。http://

(四)达成一致签署合同

确定录用人选后，人力资源部门制定录用文书和劳动合同，并与准备录用的人选再次取得联系，解释并确认具体相关事项：

1.商谈具体的录用条件和要求，如待遇及福利事项、体检条件、合同期限、报到时间等，以及一些特殊问题，如是否需要经常出差、加班等。

猎头顾问面试【第三篇】

案例：

在江苏南京有一家纺织企业，要招聘一个营销总监。公司陈总要求人力资源部伍经理加紧招聘，这位伍经理在两个月的时间内，通知了七位应聘者来公司面试不是被公司老总否认，就是因公司待遇问题，人才能力问题，或者人才要求高难满足而无法招到合适人选。最后陈总要求伍经理启动猎头，伍经理找了当地南京一家猎头公司，花了1个月时间，10万猎头费用，用年薪50万终于找到了一位人才。遗憾的是这位人才进来时未做有效的背景调查，贪小便宜，人品不佳，在参加广交会时，从中捞油水被公司财务察觉，而且在工作人缘不好，和营销人员关系紧张，在公司只做了两个半月，就因种种原因被公司辞退了。请想想：

1、该公司为招聘营销总监所花费的招聘成本是多少？

2、为什么猎头顾问推选的人才也不行？

从上面案例中，我们可以看出公司为了招聘一个高级人才所花费的显性成本如猎头费、工资、招聘费用等，更产生了不可估计的隐性人力成本：如时间成本、人才再招聘成本、团队士气影响、年度营销计划受阻等等。而企业太相信猎头顾问，对人才不做背景调查，使得人才不符合企业要求，可见，精准的面试有多么重要。那么如何达成一次精准的面试呢？使得能够准确识别人才、准确录用人才呢？根据笔者多年的经验，必须做好以下五方面工作：

1、建立精准的岗位人才标准(知道企业要什么样的人才)

2、建立精准的简历筛选流程(知道什么样的人才简历符合岗位要求)

3、建立精准的甄选流程(知道应聘者的各项素质是否符合岗位要求)

4、建立精准的面试流程(通过面试，了解该人才是否满足岗位要求)

5、建立精准录用决策后续管理流程(使应聘者在企业稳定，持续作出贡献)

可以看出：高级人才面试，流程为王。千万千万别做拍脑袋的面试，由某一人人说了算。借用一句广语：大家好，才是真的好！意思是大家都说这个人好，才是真的好！因此，精准的面试要做好人才标准建立，简历精准筛选，素质精准测评(学历、资格、性格、能力、潜质)，精准面试(行为面试法、结构化面试、小组面试相结合)，精确录用(找对人，做对事，后续录用也重要)。

猎头顾问面试【第四篇】

■面试时没因人而改变应对策略由于猎头的岗位，都是公司中比较重要的角色。许多面试的失败，很多是由于企业中方和外方老板对用人的不统一而造成的。其中，中方老板通过了，而外方的老板通不过的案例比比皆是。陈维提醒候选人，管理人员平时运用的针对不同的员工采用不同管理方式的办法，在面试的时候同样需要，候选人要针对不同的面试官，采用不同的面试策略。

中方老板比较含蓄，而外方老板比较直接。比如，同样一个问题———在管理中你遇到困难时如何解决的？许多候选人总是将这件事情前前后后的背景，旁敲侧击地告诉对方自己是在如何困难的情况下怎样出色地完成任务的，所有的回答都是让对方去猜测、领悟，而不是单刀直入，直接告诉对方答案。外方的老板一直在那里询问，“为什么候选人一直不回答我的问题？”。面对老外进行面试时，正确的做法是先告诉这些问题的答案，然后再举一个例子加以说明。

常犯以上错误的候选人，多是40岁左右、年龄比较大的人员。他们成长的社会环境一直告诉他们要谦虚，因而往往栽在这个方面。而30岁左右的人，在这一方面失败的较少，这些年龄的人往往回答问题较直接。

■交流时抓不住重点

对不同国家的人，介绍自己经历的时候方式也不同。比如，美国公司往往喜欢候选人倒着讲自己的工作经历，先从候选人最近的工作谈起；而欧洲公司往往喜欢顺着讲，从毕业一开始在哪里工作，一直到目前的工作。不论何种讲述的方式，突出与申请的工作岗位相关的工作经历非常重要。陈维说，比如，候选人要申请一个ERP总监的职位，重点要落位在管理上，而不是技术上，但往往技术出身的管理人员，对以往他所从事的技术工作谈得较多，而对管理只是轻描淡写地提过。

许多候选人，往往不知道自我介绍时要注意技巧性，总是眉毛胡子一把抓，突出不了自己的重心，有的候选人，甚至不知道自己该把重点放在什么地方。

一般而言，既然猎头能够看重候选人，往往是看重他们最近几年的工作经历，与企业要求的岗位比较匹配。若是候选人已经很长时间不在这个领域工作了，那么猎头顾问也不会看重对方的。因而，候选人最后两个工作的介绍，是自己介绍的重点。

■只知皮毛的知识被揭穿

部分候选人，在某个岗位工作多年后，经常会接触到一些先进的理念和管理模式。他们往往只知道皮毛，在工作中并不一定长期地实践过。但他们有时为了体现自己的精深，往往会把一些自己仅仅听到或看到别人实践过但自己并没亲自检验过的东西写在简历中。往往就是这些细节的地方，有时候，遇到懂行的面试的外国人，经常会抓住一个问题不放，深入地与候选人探讨这些内容。但候选人往往这个时候很容易被问“倒”，这样的面试结果，对候选人来说是很糟糕的事情。企业招聘方，有时会把这一个问题单方面地无限放大，由此类推，对候选人其他的技能，甚至对职业道德也会产生怀疑。陈维说，在她的工作经历中，接触过很多这样的案例。

出现以上问题的人群，大多是中层管理人员，尤其是技术人员和财务等技能人员，高管人员一般不会发生这种低级的错误。陈维建议候选人，对自己不精深的技能，不要写到简历中，千万不要“搬起石头砸了自己的脚”。

常见的高管失败原因

与中层管理人员不同，以上3点面试时出现的瑕疵，在高管中很少出现。陈维说，从她多年的运作来看，高管失败的原因，往往是在高管候选人与企业不相匹配的方面，比如管理风格与客户不吻合、不适应客户的企业文化、发展思路和管理战略与客户不适应等等。在候选人基本能力相当的时候，甚至有时候，就是凭最后拍板的偏好决定。

有些年轻的猎头顾问，由于刚刚接触猎头行业，一遇到与客户的高管职位稍微适合的高管候选人，往往会产生“拿到篮子就是菜”的心理，这是猎头顾问初期做这一个行业常犯的错误。这样，不管是对候选人来说还是对企业来说，都是很不负责任的做法。