业绩管理制度精彩14篇

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业绩管理制度通过设定目标、评估绩效和反馈机制,促进员工发展与企业目标的对齐,能否提高整体效率?以下是阿拉网友分享的“业绩管理制度”,供您学习参考,喜欢就分享给大家吧!

业绩管理制度

业绩管理制度 篇1

第一章总则

第一条:目的

为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。

第二条:范围

德通公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外)

第三条:考核原则

客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;

自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标;

公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开;

反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向;

改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价;

第二章考核体系

第四条:考核对象

ⅰ类员工:车间生产人员;

ⅱ类员工:基层管理人员;

ⅲ类员工:管理人员;

第五条:考核内容

考核根据工作标准的关键指标进行考核。

第六条:考核类型

员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准。

第三章考核实施

第七条:考核权责

总经理:对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。

副总:对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。

各部门:按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分;

综合管理部:负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。

第八条:考核等级对照表(ⅱ、ⅲ类人员适用)

考核得分

考核结果及等级

绩效系数

95(含)以上

绩效特优(a)

1

90-95分

绩效优秀(b)

80-89分

绩效良好(c)

60-79分

绩效达标(d)

60分以下

绩效不合格(e)

第九条:考核程序

1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;

2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级;

3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分,确定等级;

第十条:工资核算

1、ⅱ类员工与ⅲ类人员工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他补贴

备注:其中各部门基本工资详见表一,由总经理确定该员工基本工资

工资等级

第五档

第四档

第三档

第二档

第一档

管理职系

备注

1

5000

3500

3000

2500

20xx

经理

2

4500

3500

3000

2800

2200

主任

3

4000

3500

2800

2500

20xx

主管

4

3500

2500

20xx

1500

1200

其他人员

表一岗位基本工资标准表

2、ⅱ类员工与ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资x个人考核绩效系数

备注:其中各部门绩效工资详见表二,由总经理确定该员工绩效工资

表二绩效工资上下限额度

3、i类人员月工资=ⅰ类计件工资+考核奖50元

职等

职级

下限

上限

管理职系

备注

a

a1

500

800

经理

b

b1

300

500

主任

c

c1

200

400

主管

d

d1

100

300

其他人员

第十一条:考核流程

第四章考核面谈与绩效改进

第十二条:考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标,干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应被考核者进行考核面谈。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的`沟通应做到:

(1)分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作的优、缺点,帮助考核者发挥强项、改进弱点;

(2)反映被考核者现阶段的工作表现;对被考核者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致意见;

(3)明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作;

第十三条:绩效改进

考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划(如:进行培训,调动工作岗位,重新分配工作职能等),并将此计划作为下一阶段考核的依据。

第五章考核结果运用

第十四条:培训、转岗

经过考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理;

第十五条:晋升、调薪

年度考核优秀(b等)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大工作职责;晋升时机不成熟时,但员工考核绩效特优,可视情况调整其薪津与级别,以提高其积极性;

第十六条:评选优秀员工

各类人员考核为优秀者(a等)自动成为该部门优秀员工。

第十七条:其他奖励

各类人员月度或年度考核特优(a等),可视实际情况给予奖励。

第十八条:备注

以上几张运用方式作为考核结果一种参考,具体以实际操作为准。

第六章考核结果管理

第十九条:考核指标和结果的修正

因客观环境的变化,员工需要调整工作计划、绩效考核标准时,经考核负责人同意后,可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定;

第二十条:考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果,行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人,部门负责人将结果反馈给被考核人员。

第二十一条:考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料,将严格保密,考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管,对其他人员一律保密,考核结果由行政办存档。

第二十二条:考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议,首先应与部门负责人沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向行政办提出申诉,行政办需在接到申诉之日起五日内,对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章附则

第二十三条:本办法由行政办制定、解释和修订;

第二十四条:本办法自二0一0年十一月起实施。

第二十五条:附件各岗位工作标准

业绩管理制度 篇2

绩效考核是企业管理的重要组成部分,其重要性体现在:

1. 提升效率:通过明确的`目标设定,引导员工专注于关键任务,提高工作效率。

2. 激励员工:公正的考核结果能激发员工的积极性和创新精神,促进个人成长。

3. 优化资源配置:依据绩效考核结果,合理配置人力资源,优化团队结构。

4. 促进沟通:考核过程中的反馈机制有助于增强上下级间的沟通,改善工作环境。

业绩管理制度 篇3

1、现场来访客户均详细填写来人来访记录

2、现场每一位销售人员在接待来人时必须问清的问题

a、是否与哪位销售人员联系过;

b、家人或朋友是否来过;

3、若客户第一次到售楼部,并没有指明销售人员接待,则按当日按待顺序接待,业绩归该销售人员。

4、来电客户到现场,有指明销售人员甲接待,则由其接待,如未指明找谁,则按顺序接待。

5、若销售人员甲连续追踪,并有详细记录两次以上,而客户却在甲不在班时由乙接待成交则业绩为甲占70%,后续手续由乙追踪完成。

6、客户到现场由销售人员甲接待并有详细记录两次以上,之后其家人不同时间到现场找了其他销售人员,乙只接待一次成交,签约时发现为一家人按第5条执行。

7、如客户只是替朋友看房子,第二次由客户带过来则由原业务员接待。若朋友到现场来未说找原来接待人员,则为新客户,业绩与原业务员无关。

8、甲乙销售人员在接待成交完客户后,后续工作经双方协商由前几次接待少的.销售人员完成,协商不成由部门经理安排,但该套的责任和义务由两个业务员共同分担。

9、业绩属双方业务人员的,其中一人接待客户续订或其介绍过来的客户均为新客户,业绩不平分。

10、如客户两兄弟来现场分别让两个业务员接待,由各自接待,若成交单,则为该单业务员业绩。

11、若客户第二次来,原接待的代表没记起,客户也忘记谁接待,则该单成交为第二个代表业绩。

12、销售人员应当互相帮助,充分发挥团队合作精神,用敬业,爱业的态度来对待日常工作,发生业绩纠纷时双方可协商解决,无法解决按本制度执行,制度未尽事宜由部门经理解决。

业绩管理制度 篇4

一、海尔集团:

1.目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3.兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1.通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2.对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的`实现。

3.在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1.根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2.考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3.全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:

1.与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2.采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3.人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:

1.绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2.单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3.注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:

1.与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2.领导重视,亲自推动。

3.注重沟通和激励。

七、科龙集团:

1.追求客观的评价。

2.注重有效的绩效反馈和沟通。

2.关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式:

1.以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2.对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3.对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司:

1.尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2.在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立MBO档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3.结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系:

1.对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性,也有助于集团公司对下属公司的了解。

2.多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3.鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

业绩管理制度 篇5

绩效考核管理制度的重要性体现在:

1. 激励员工:通过公正的评价,激发员工的`积极性和潜能。

2. 提高效率:明确目标,引导员工专注核心任务,提升工作效率。

3. 人才发展:识别优秀人才,为他们提供更多的发展机会。

4. 管理决策:为人力资源决策提供数据支持,如招聘、培训、晋升、辞退等。

5. 文化建设:强化公司价值观,促进公平竞争和团队合作。

业绩管理制度 篇6

一、部门职能:

1.客服部:主要负责售前咨询,售后服务及配合市场部工作;含有职位:售前客服、售后客服

2.市场部:只要负责市场推广制定,活动策划及推广等工作;含有职位:

数据分析专员,直通车广告推广专员

3.物流部:主要负责仓储管理,配货、打包、发货及配货客服部工作; 4.产品部:主要负责产品整理,买手,配合市场部进行产品整理,配合物流部进行打包配货,配合客服部进行售后处理,配合技术部进行产品编辑。

5.数据部:负责维护,产品编辑,美工;含有职位:产品摄影师,平面/网页美工,文案编辑

6.运营部:负责整个电子商务团队管理,店铺经营,发展规划;含有职位:运营总监,运营助理7.其他部门:人事部,财务部,行政部等等

二、薪酬组成:

底薪+福利待遇+提成+奖金

三、底薪制度:

1.客服类:新员工底薪1500元,老员工工资20xx至5000元,无管理级别底薪; 2.市场类:新员工底薪1500,老员工工资20xx元至5000元,无管理级别底薪; 3.物流部:无底薪,普通员工保底提成1500元,管理人员或老员工保底提成20xx元至5000元不等,有部门经理保底提成及普通员工保底提成; 4.产品部:普通员工1500元,管理人员或老员工工资20xx元至10000元不等,分新老员工底薪及管理级别底薪; 5.数据部:普通员工1500至2500元,管理人员或老员工工资3500元至5000元不等,分新老员工底薪及管理级别底薪; 6.运营部:运营总监3500至50000元不等,运营助理20xx元至5000元不等; 7.其他部门:根据公司相关人事执行。

四、福利待遇:

餐补、社保、公积金、带薪假期、年终奖等根据公司各阶段的福利政策执行。

通常来说:提供社保+餐补每月300元。

五、提成制度:

1.无指标销售额提成-:客服部人员发放的提成方法。比如销售额提成2%,客服工作人员无任何销售指标,只按照自己成功完成的销售额进行提成。一个客服当月完成10万元的销售额,那么按照2%的提成即20xx元; 2.订单数量定额提成:数据部和物流部的提成方法。如每个月成功的订单数量有10000笔,那么按照每笔定额提成1元共计1万元发放给物流部员工,每笔定额提成元共计5000元发放给数据部员工; 3.单指标完成提成:市场部提成方法。即市场部员工需要完成市场销售指标才能享受规定比例的提成。

六、奖金制度:

1.总指标优秀员工奖金:整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下,按照总指标的40%的比例发放优秀员工奖金,由运营部与人事部、财务处制定各部门名额及奖金数据,各个部门经理执行; 2.总指标优秀管理奖金:整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下,按照总指标的`40%的比例发放优秀管理奖金,由运营部与人事部、财务处制定各部门的奖金数据并由运营部执行; 3.总指标优秀运营奖金:整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下,按照总指标的20%的比例发放优秀运营奖金,由运营部与人事部、财务处制定并共同执行;七、计算方法:

1.销售毛利=销售总额-无指标销售额提成-产品成本价2.销售纯利=销售毛利-订单数量定额提成-单指标完成提成-市场推广费用-售后快递费损失-其他运营成本3.总指标=销售纯利/3≥当前员工底薪总和(即总指标是销售纯利的三分之一,并且总指标应该大于或等于当前员工底薪总额,比如,当前所有员工的底薪为2万元,那么总指标需要在2万或2万以上,那么销售纯利应为6万或6万以上) 4.单指标=销售毛利/10≥所需的市场推广费用(比如:某款商品预算用100元的直通车广告推广费,那么这款商品需要完成1000元的销售毛利收入)八.薪酬特点:

1.客服部是一个执行部门,一个平台的盈利与客服的工作息息相关,制定无指标销售额提成,让每个客服看到具体每笔订单量的提成,能够有效提升客服的服务态度与工作效率。

2.市场部是一个富有挑战性的部门,公司制定有指标完成提成,类似于对赌协议,公司给你预算市场推广费用及让各个相关部门配合你的工作,并且根据市场推广费用制定销售目标,完成了跟你分成,完不成没有提成,这样子让每一个市场员工有目标性地更加细化市场推广工作,提供销售转化率。当然,如果出现了市场部员工很难完成指标,就得好好分析其中的原因,是指标制定太高,还是市场人员的自身能力问题。

3.物流部无底薪只有按照订单定额提成的设计方法,并针对不同员工进行保底提成,是参考杭州九堡申通快递公司的业务员薪酬设计方法:快递业务员没有底薪,只有8%的快递营业额的提成,新员工提成不足1800元发足1800元,老员工提成不足2500元发足2500元。这样子以来,在保底提成保障下,公司发货量越大,收入越高,劳有所得,物流部的员工也不会埋怨钱都是别人赚的,我们只是干苦力的份。

4.数据部采取底薪加订单定额提成的设计方法,数据部的工作性质类此于外《》

业绩管理制度 篇7

为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:

一、能力考核

由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:

A、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

B、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;

C、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩。

二、业绩考核

业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:

A、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;

B、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;

C、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程。

三、态度考核

态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:

A、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;

B、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门树,然后又去责怪它爬得不好,因为狗并不擅长爬树,即便是一条优秀的狗,也很难把树爬得很好,而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训

通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是,并不是当公司出现问题的`时候才安排培训,也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实,公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标

我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引,员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。

6、及时反馈考评结果

在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开,考评反馈也会占用工作时间,对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时,仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的,重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些? 业绩不好的下属一般自己也很着急,但是,苦于找不到原因,也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候,做经理的应该主动找到他/她们,同他/她们分析业绩不佳的原因,并且帮助他/她们找到改善的方法,同时,如果有可能得话,最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功,重要的一点是他/她能指导下属,能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工,员工怎么服她呢?这种情况下,员工多半不会非常努力,业绩自然不会好。

业绩管理制度 篇8

绩效管理在人力资源管理中居于核心地位,是hr经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式,也是hr经理的工作目标。

总体来说,绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面,包含了大量的管理技巧,企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。

因此,hr经理必须认真研究绩效管理,努力推动绩效管理在企业中实施,有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平,提升企业人力资源的核心竞争力。

一、什么是绩效管理

绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

在绩效管理这个概念中,有几个值得特别注意的地方:

1.系统性:

绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中,都会遇到这样一个误区:绩效管理=绩效考核,做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核,企业做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了。

这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程,忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能,在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。

所以,我们必须系统地战略地看待绩效管理。

2.目标性

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。

只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

3.强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。

许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

二、绩效管理的组成部分

通常,绩效管理由如下五个部分组成:

1.绩效计划

2.持续不断的沟通

3.收集信息、做文档记录

4.年终绩效评估

5.绩效的诊断和提高

(一)绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段,管理者和员工通过沟通主要完成以下任务:

1.员工的主要工作任务是什么;

2.如何衡量员工的工作(标准)

3.每项工作的时间期限

4.员工的'权限

5.员工需要的支持帮助

6.经理如何帮助员工实现目标

7.其他相关的问题:技能、知识、培训、职业发展等;

以上是制定绩效管理目标的过程,最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录,我们称之为绩效管理目标。

通常,一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件:

1.服务于公司的战略规划和远景目标;

2.基于员工的职务说明书而做;

3.目标具有一定的挑战性,具有激励作用;

4.目标符合smart原则,即specific(明确的),measurable(可衡量的), aligned(相关的), realistic(现实的), timed(有截止期限的)。

(二)持续不断的沟通

沟通是一切管理所必不可少的重要手段,我们在沟通的前面用“持续不断”修饰,尤其强调绩效沟通的关键性作用。

一般,沟通应符合以下几个原则:

1.沟通应该真诚

一切的沟通都是以真诚为前提的,都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息,进而帮助员工解决问题,提供帮助,不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

2.沟通应该及时

绩效管理具有前瞻性的作用,在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉,所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

3.沟通应该具体

沟通应该具有针对性,具体事情具体对待,不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果,也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会,关注于具体问题的探讨和解决。

4.沟通应该定期

经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔,保持沟通的连续性。

5.沟通应该具有建设性

沟通的结果应该是具有建设性的,给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议,帮助员工提高绩效水平。

(三)信息的收集、作文档记录

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量,因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。

在这个环节中,经理要注意观察员工的行为表现,并做记录,同时要注意保留与员工沟通的结果记录,必要的时候,请员工签字认可,避免在年终考评的时候出现意见分歧。

做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外,使评估的结果有据可察,更加地公平、公正。

(四)绩效评估

绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样,企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估可以一目了然。

绩效评估也是一个总结提高的过程,总结过去的结果,分析问题的原因,制定相应的对策,便于企业绩效管理的提高和发展。

同时,绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。

(五)绩效的诊断和提高

没有完美的绩效管理体系,任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此,在绩效评估结束后,全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断,不断改进和提高企业的绩效管理水平。

三、绩效管理中存在的误区

目前企业绩效管理存在以下误区:

(一)、将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效评价,认为做了绩效评价就是绩效管理。

这是非常严重的错误认识,绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。

如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。

其实,绩效评价计划只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部,如果只把员工钉在绩效评价上面,必然要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要,总想设计出既省力又有效的绩效评价表格,希望能够找到万能的评价表,以实现绩效管理。所以,他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力,却终不得其法,始终找不到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。遗憾的是,他们始终走不出这种误区,钻牛角尖,所以绩效管理没有真正得到实施,实际上从源头上就产生了解错误的认识。

我想这也与我们有些管理者的观念有关,观念上始终转变不过来,或者始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理,而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评,认为只要方法改进就好了。这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不可能有任何的改变。

(二)、角色分配上的错误。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做,我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部叫给人力资源部,做的不好就是人力资源部的责任,这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

没错,人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层,尤其要取得高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手,因为还有绩效管理系统的完善更新进步,这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

(三)、过于追求完美。

追求完美是我们许多管理的一个共同特点,凡事总是想找到一个完美的解决方案,希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注,绩效管理方案改了又改,绩效表格设计了一个又一个,却总是找不着感觉,总是没有满意的,使得人力资源部疲于应付,费力费神。

这种认识造成了人力资源部的大量工作浪费,无形中浪费了许多的人力资本,更打击了人力资源部的积极性,影响了他们的工作热情和创造性,努力地工作却没有成果,得不到认可,这是谁也愿看到的。

其实,做好了绩效计划和持续的沟通,其他的形式的东西都是次要的,绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题,更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式,提醒大家关注绩效,经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果,这就够了,我想,只要注意了这一点,其他的任何形式都不是问题。

所以抛弃你的完美的幻想吧,没有完美的绩效管理,员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效,并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了,过分地注重形式,除了形式主义,其他你什么都得不到。

(四)、认为绩效管理是经理对员工做某事。

这种认识也是与观念有关,没有跳出以前绩效考核的误区,继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了,员工知不知道无所谓,更为严重的是除了人力资源部和总经理之外,没有人知道绩效管理是怎么回事,这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

无论什么东西,理解了才会,完全不理解的东西,硬丢给经理和员工,结果肯定是没人会用,没人愿意用。

直线经理不明白,他们就没法认真执行,更谈不上融会贯通,员工不明白,本身就对考核持有恐惧心理,一种新的管理手段实施,员工更加会敬而远之。

所以,必要的培训不可忽缺,要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受,才会配合经理做好绩效工作,做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处,经理们才愿意接受、参与和推动。因此,在正式实施绩效管理之前,必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训,这个工作万万不可省略。

四、绩效管理在企业中的实践

理论的理解固然重要,但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情,所以,下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。

通常,绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面:

(一)取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施,仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此,取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用,说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下,与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报,并通过高层管理者的意志将之传达下去,使绩效管理的每个环节都落到实处,收到效果。

(二)制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后,hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案,包括绩效管理的政策方针,实施流程,角色分配,管理责任等。

(三)广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻,可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传,制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识,树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础,实施起来的阻力会小一些。

(四)培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施,因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念,改变旧有的管理观念,掌握绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个管理者都喜欢绩效管理,都掌握绩效管理,都会运用绩效管理,都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

(五)做职务分析

在以上工作的基础上,开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析,制定职务说明书。许多的企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的,所以,实施绩效管理必须首先制定职务说明书,必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间,为了更好地推行绩效管理,企业宁可多花一些时间做好做细。

(六)出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证,因此,在上述工作的基础上,出台必要的政策措施非常必要。

在政策里,可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定绩效管理结果的运用等,企业可以依据自己的实际情况具体对待。

业绩管理制度 篇9

绩效考核制度的重要性体现在以下几个方面:

1. 提升效率:明确的'考核标准有助于员工聚焦关键任务,提高工作效率。

2. 激励机制:通过考核结果,企业可以设立奖励和惩罚,激发员工的积极性。

3. 人才管理:为人力资源决策提供依据,如晋升、调薪、培训等。

4. 组织文化:塑造公平竞争环境,强化企业的核心价值观。

业绩管理制度 篇10

zx物业绩效考核管理制度是企业内部管理的关键组成部分,其主要目的是激励员工提高工作效率,确保服务质量,促进团队协作,并实现公司的战略目标。通过绩效考核,我们可以识别出优秀的表现,同时找出需要改进的地方,为员工提供成长和发展机会。

内容概述:

zx物业绩效考核管理制度涵盖了以下几个核心领域:

1. 工作质量:评估员工在日常工作中完成任务的质量,包括服务态度、问题解决能力以及客户满意度。

2. 工作效率:考察员工在规定时间内完成工作的能力,关注工作量、工作效率和时间管理。

3. 团队合作:衡量员工与同事间的沟通、协作和团队精神,包括冲突解决和共享资源的'能力。

4. 专业技能:评价员工的专业知识、技能掌握程度和持续学习的态度。

5. 创新能力:鼓励员工提出创新想法,改进工作流程和服务,推动公司发展。

业绩管理制度 篇11

绩效管理与绩效考核制度的重要性体现在:

1. 提升效率:明确的目标和持续的反馈可以激发员工的积极性,提高工作效率。

2. 人才保留:公正的'绩效考核有助于留住优秀员工,减少人才流失。

3. 战略执行:通过绩效管理,确保员工的努力方向与公司的战略目标保持一致。

4. 文化塑造:良好的绩效管理有助于形成公平竞争、积极向上的企业文化。

业绩管理制度 篇12

经理管理制度绩效考核是一种衡量和评估经理工作表现的系统,旨在提升组织效率和员工满意度。它关注的是经理在执行职责、达成目标以及引领团队等方面的能力和成果。

内容概述:

1. 目标设定:明确经理的工作目标,这些目标应与公司的战略目标相一致。

2. 行为评估:考察经理的.领导风格、沟通能力、决策水平和团队建设能力。

3. 结果衡量:分析经理所负责的项目、部门或业务单元的业绩指标。

4. 反馈机制:定期提供绩效反馈,包括自我评估、同事评价和上级评价。

5. 奖励与惩罚:基于绩效结果,实施激励措施或改进计划。

业绩管理制度 篇13

物业管理绩效考核制度是衡量和提升物业服务品质的重要手段,旨在激发员工潜能,优化资源配置,确保物业公司的运营效率和服务质量。通过科学公正的考核,可以明确员工的.工作职责,促进团队协作,提高客户满意度,并为人力资源决策提供依据。

内容概述:

物业绩效考核主要包括以下几个方面:

1. 工作效率:评估员工完成任务的速度和质量,如处理业主投诉的响应时间,日常维护工作的完成情况等。

2. 服务质量:考察员工对业主需求的满足程度,如服务态度,解决问题的能力,以及业主满意度调查结果。

3. 团队合作:评价员工在团队中的协作精神,如配合其他部门工作,参与团队活动的积极性等。

4. 创新能力:鼓励员工提出改进工作流程或提高服务效率的建议,对实际产生积极影响的创新行为给予奖励。

5. 职业素养:考核员工遵守公司规章制度,保持专业形象,以及持续学习和提升自身能力的态度。

业绩管理制度 篇14

淘宝天猫电商团队的提成设计与薪酬制度方案

一、部门职能:

1)客服部:主要负责售前咨询,售后服务及配合市场部工作;含有职位:售前客服、售后客服

2)市场部:只要负责市场推广计划制定,活动策划及推广等工作;含有职位:数据分析专员,直通车广告推广专员

3)物流部:主要负责仓储管理,配货、打包、发货及配货客服部工作;

4)产品部:主要负责产品整理,买手,配合市场部进行产品整理,配合物流部进行打包配货,配合客服部进行售后处理,配合技术部进行产品编辑。

5)数据部:负责网站维护,产品编辑,美工;含有职位:产品摄影师,平面/网页美工,文案编辑

6)运营部:负责整个电子商务团队管理,店铺经营,发展规划;含有职位:运营总监,运营助理

7)其他部门:人事部,财务部,行政部等等

二、薪酬组成:

底薪+福利待遇+提成+奖金

三、底薪制度:

1)客服类:新员工底薪1500元,老员工工资20xx至5000元,无管理级别底薪;

2)市场类:新员工底薪1500,老员工工资20xx元至5000元,无管理级别底薪;

3)物流部:无底薪,普通员工保底提成1500元,管理人员或老员工保底提成20xx元至5000元不等,有部门经理保底提成及普通员工保底提成;

4)产品部:普通员工1500元,管理人员或老员工工资20xx元至10000元不等,分新老员工底薪及管理级别底薪;

5)数据部:普通员工1500至2500元,管理人员或老员工工资3500元至5000元不等,分新老员工底薪及管理级别底薪;

6)运营部:运营总监3500至50000元不等,运营助理20xx元至5000元不等;

7)其他部门:根据公司相关人事方案执行。

四、福利待遇:

餐补、社保、公积金、带薪假期、年终奖等根据公司各阶段的福利政策执行。通常来说:提供社保+餐补每月300元。

五、提成制度:

1)无指标销售额提成—:客服部人员发放的提成方法。比如销售额提成2%,客服工作人员无任何销售指标,只按照自己成功完成的销售额进行提成。一个客服当月完成10万元的销售额,那么按照2%的提成即20xx元;

2)订单数量定额提成:数据部和物流部的提成方法。如每个月成功的订单数量有10000笔,那么按照每笔定额提成1元共计1万元发放给物流部员工,每笔定额提成0。5元共计5000元发放给数据部员工;

3)单指标完成提成:市场部提成方法。即市场部员工需要完成市场销售指标才能享受规定比例的提成。

六、奖金制度:

1)总指标优秀员工奖金:整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下,按照总指标的40%的比例发放优秀员工奖金,由运营部与人事部、财务处制定各部门名额及奖金数据,各个部门经理执行;

2)总指标优秀管理奖金:整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下,按照总指标的40%的比例发放优秀管理奖金,由运营部与人事部、财务处制定各部门的奖金数据并由运营部执行;

3)总指标优秀运营奖金:整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下,按照总指标的20%的比例发放优秀运营奖金,由运营部与人事部、财务处制定并共同执行;

七、计算方法:

1)销售毛利=销售总额—无指标销售额提成—产品成本价

2)销售纯利=销售毛利—订单数量定额提成—单指标完成提成—市场推广费用—售后快递费损失—其他运营成本

3)总指标=销售纯利/3≥当前员工底薪总和(即总指标是销售纯利的三分之一,并且总指标应该大于或等于当前员工底薪总额,比如,当前所有员工的底薪为2万元,那么总指标需要在2万或2万以上,那么销售纯利应为6万或6万以上)

4)单指标=销售毛利/10≥所需的市场推广费用(比如:某款商品预算用100元的直通车广告推广费,那么这款商品需要完成1000元的销售毛利收入)

八、薪酬特点:

1)客服部是一个执行部门,一个网站平台的盈利与客服的工作息息相关,制定无指标销售额提成,让每个客服看到具体每笔订单量的提成,能够有效提升客服的服务态度与工作效率。

2)市场部是一个富有挑战性的部门,公司制定有指标完成提成,类似于对赌协议,公司给你预算市场推广费用及让各个相关部门配合你的工作,并且根据市场推广费用制定销售目标,完成了跟你分成,完不成没有提成,这样子让每一个市场员工有目标性地更加细化市场推广工作,提供销售转化率。当然,如果出现了市场部员工很难完成指标,就得好好分析其中的'原因,是指标制定太高,还是市场人员的自身能力问题。

3)物流部无底薪只有按照订单定额提成的设计方法,并针对不同员工进行保底提成,是参考杭州九堡申通快递公司的业务员薪酬设计方法:快递业务员没有底薪,只有8%的快递营业额的提成,新员工提成不足1800元发足1800元,老员工提成不足2500元发足2500元。这样子以来,在保底提成保障下,公司发货量越大,收入越高,劳有所得,物流部的员工也不会埋怨钱都是别人赚的,我们只是干苦力的份。

4)数据部采取底薪加订单定额提成的设计方法,数据部的工作性质类此于外

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