产品设计开发阶段【实用4篇】

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产品设计开发阶段【第一篇】

关键词：产品设计 成本控制

进入工业化时代之后，全世界的大部分企业开始不断的寻找降低生产成本，提高工作效率的方法。这是很多企业在竞争过程中所遵循的一个竞争战略，叫做低成本竞争。低成本竞争现象在很多企业竞争中都可以看到，他们通过降低生产成本，杜绝浪费资源，精简生产机构，最终实现了利益和效率的双丰收。

一、产品设计成本控制的必要性

产品的完成需要很多步骤，从研发到生产，再到出售，每一个细节都需要掌握精准，才

能从根本上提高产品的生产率，实现产品的最大价值。产品设计的开发阶段是负责产品的调研和计划，是从各个方面去调查这个产品的可行性，收集资料去做出大致的流程图。这样的过程都需要费用来支撑。

大量的研究表明，一般情况下产品的直接生产成本占据了产品总成本的80%，并且是在产品的开发阶段就已经确定。也就是说，倘若在开发阶段就确定了这个产品设计，那么说明这个产品已经基本成型，它的资源材料的费用，人工费用也基本确定。典型的例子是日本的丰田公司。二战之后，由于石油供给产生的危害，让许多国家都不得不寻求另一种更加高效率低成本的方式去解决这个问题。日本的丰田企业在当时提出了JIT生产理念，主要目的在于，杜绝一切生产过程中的浪费现象，减少生产中不必要的环节项目，提高生产效率，实现成本的减少。因这一理念的提出与实行，日本的制造业快速发展崛起。由此可见，控制产品开发阶段的成本，是产品在设计的过程中至关重要的一项内容。通过控制生产成本，可以实现节能减排可持续发展，同时带来利益的最大化。

二、正确对待客户需求

（一）处理客户需求的方法

在产品开发阶段，所有的开发人员都要面对客户所提出来的各种要求。如何快速有效的解决客户需求，是一个棘手的问题。作为企业方来说，大部分的企业都比较倾向于全盘接收客户需求。因为不论是项目的开发研究还是产品的生产，都需要客户的支撑来进行。处理客户需求一旦不妥当，就很有可能会造成客户的流失。但是如果全盘接收客户的需求，不去考虑现实问题，很有可能就会造成产品的不稳定性。还有的企业则是有选择性地接收客户需求，选择他们认为有用的，摒弃无用的。同时也不乏第三种企业，他们对于客户的需要弃之不理，只按照企业自身的标准来做产品。

从客户的角度来看，他们希望在产品保持优良的同时也能够降低成本。提高工作效率，完成成本的控制，实现双方的各自利益。

（二）如何正确处理客户需求

处理客户需求，是一个需要全面考虑的事情。从发展的眼光来看，如果在处理客户需求的时候，结果不能让客户满意，那么就会降低企业的实力认可。因此，要正确的认识客户需求。客户给予的价格是否能够保证与产品的质量成正比，是否能够使得条件的对立面互相成立，这都是需要企业从客户的角度去思考的问题。只有从源头的本身出发，结合客户需求，使用不卑不亢的态度，用合理的成本去完成产品生产到出售的整个过程，同时也保证售后与后勤的各项服务，这才是成本控制的关键所在。

三、产品开发阶段，影响成本高低的误区

（一）过分追求产品质量，忽略产品经济性

很多设计师在设计产品的时候，也许是因为职业习惯，他们时常容易将所负

责的产品作为一个科技品来进行设计，这就使得他们陷入一种只追求产品美观和性能的误区，而没有真实考虑产品在生产过程中的成本。就用日常生活中最常见的空调举例，很多空调设计师在做空调设计的时候，没有全面了解市场环境，受众需求等客观因素，就推出了冷暖保湿多功能空调。而空调的销售市场集中在温度湿度都高的南方沿海地区。这就导致市场对这种空调的需求量不大，甚至完全没有兴趣。空调这一例子说明，功能最多，性能最高的产品并不一定就是销量最多的产品。一个产品的研发和设计，需要考虑到受众需求，价格，文化水平等多种因素。

（二）重复开发设计，忽视设计通用性

很多产品的功能和部件都是质量上乘，也受大众欢迎的。但是有很多企业都看重产品的设计，他们在追求同一款产品的时候，希望做到最新最先进，于是不断的设计新的产品，来迎接市场的考验。对一款产品重新设计，需要的经费和精力投资是不小的付出。有的企业为了追求产品的精益求精，不顾现实的考虑，盲目购买许多高质量的材料。这也是一种成本的浪费。

（三）过度追求完美，忽视功能再设计

十全十美的产品是不可能在设计初期就达到的，毕竟其中有很多影响因素存在。而且有的产品在研发阶段的时候能够保证产品的完美，但是一旦投放进市场，就会发现其本身存在的问题，从而需要设计者重新对产品进行设计，通过不断的修改来呈现出一款产品的最佳功能性。市场上称对这些不断设计修改的产品为升级版。我们不难看出，新产品面市，出现小问题是不可避免的。关键是在出现问题之后，企业能够通过修改设计，重新更新产品的功能。另外，再设计已经被很多商家所注意并且利用。重新开发产品的功能，发掘产品的潜力并加以利用。比如说一款手机的研发成功，最开始的时候是有普通版，之后就会在市场中推出升级版，豪华版等多个版本。设计师通过再设计来实现产品的价值，其最终的目的就是满足顾客的各种需求。

（四）产品设计太过保守

设计人员在设计产品的时候，没有考虑到产品的与时俱进，设计出来的产品太过刻板和保守。市场对产品不感兴趣，即使在后期发现了产品的缺陷，但因为产品本身太过死板，修改更新都无法弥补。最后只能是彻底放弃或者花费更大的投资来修复这款产品。产品本身的设计失败，给产品设计的成本增加了很重的负担。

四、产品设计开发阶段应该注意的事项

（一）建立完善的立项，审批制度，清晰定位新产品的功能，售价，消费群

企业在实施新产品开发之前，企业相关的职能部门（如市场部、研发中心）必须进行充分的调查，经公司相关职能部门书面论证，只有产品功能及价格有足够的消费群体的项目才予以立项、批准。切忌个别领导或个别部门想当然闭门造车，造成新产品不能满足市场需求或没有足够的消费群体。

在市场调研环节，本文强调研发人员的参入，如条件许可的企业，可以实行研发人员和营销人员定期轮换（如两年一次），此举可以使研发人员非常了解市场的需求，同时市场销售人员更能把握产品的性态。

当然，企业如资源有限，也可以将此项工作外包给相关的专业咨询服务公司进行调研，但该环节必须得以保证。只有进行充分市场调研、论证、按流程审批后，开发出来的产品才是有生命力的产品，否则，只会浪费公司资源，严重时企业会因此破产。

（二）设定目标利润，倒推目标成本并进行相应控制

企业在设定产品功能、售价及目标消费群体后，接下来就是要结合公司的现状，进行效益分析，设定产品的目标利润，并由此而确定产品的目标成本。该目标成本一经论证确定，就要作为设计阶段的刚性约束，在保证产品既定基本功能的前提下，其他均围绕该目标展开。

在进行此控制时，需要营销、技术、财务、工程、采购等部门的通力合作，企业最好在此阶段也最好组建临时的跨职能部门的成本控制小组。

现代企业的竞争，在某种意义上讲，是不同供应链之间的竞争。所以，企业在此阶段还可以借助供应商、客户的资源达成目标。

另外，传统的目标成本控制往往限于产品的制造成本，忽略产品其他环节的成本耗费（如：售后服务成本等）。但作为企业，制造环节1个单位成本的支付，与其他环节1个单位成本的支付是等同的资源耗费。所以企业应该对产品其他环节的成本进行预估（如：使用寿命期，或三包期内的成本耗费），在设计阶段就引入全成本控制的理念。

（三）控制研发周期，严防因竞争对手的相似产品提前问世而导致开发失败

另外，还需要特别注重的一点是，在研发产品的过程中，一定要注意产品的保密性和产品的时间控制。产品的研发的时间要能够保证产品的质量和功能，但也要保证在竞争对手研发的相似产品问世之前就确保产品的完成。因为一旦竞争对手的相似产品提前问世，那么我们所研发的产品就失去了预期价值，也意味着产品设计的失败。

总之，从产品的设计开始到产品的结束，成本控制一直都伴随左右。产品设计的开发阶段则是一款产品成本控制中最为关键的地方。要充分了解市场环境，结合企业实际情况，尊重客户需求，才能够在竞争激烈的市场中赢得一席之地。

参考文献：

[1]孙文光。安防企业产品设计开发阶段成本控制研究――以S公司为例[D].2011

产品设计开发阶段【第二篇】

关键词：汽车零部件；产品开发；质量管理；分析

中图分类号：U225 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0113-02

1 联合新产品开发质量管理的五个阶段

联合新产品开发程序中的折叠式阶段是产品开发以及质量管理当中需要经过较长一段时间进行总结，最终形成较为健全的流程，这一流程从项目开发的起始阶段一直到产品完成生产阶段，所有的过程都进行管理以及监控。联合新产品开发质量管理主要把产品开发的所有程序进行分类，可以分成五个重要的阶段：第一个阶段是产品开发组织策划；第二个阶段是产品开发设计完成；第三个阶段是产品开发工装模具实现正规化；第四个阶段是产品开发工艺实现正规化；第五个阶段是产品投产，也是产品的生产阶段。

组织和确定项目

企业对需要开发的产品进行策划，对所有需要用到的原材料，还有零部件都必须达到要求的品质，尤其是在成本预算以及交货期限方面应该达到要求，保证公司主体进行新产品开发能够如期进行。而且，企业管理层还应该对所有的原材料供应商进行资质审查，进而制定待开发项目开发进度计划和项目开发整体进度。同时还应该保证材料供应商所提供的产品相比较同行业其他企业有着较大的优势，尤其是在服务方面能够提供更多其他企业无法达到的要求。

产品设计完成

第一，设计后果分析以及失效模式。这种做法能够对设计结果做出有效估计以及弥补，主要用于确定以及评估在产品制造以及服务维修阶段出现产品设计的后果。接着还应该进行样件试制。主要是针对样件制造整体过程当中的关于产品尺寸以及材料，还有功能以及试验等方面的描述。严格按照工程产品规范来执行，这个规范主要指的是技术规范，包含了性能、功能、结构、形状以及重量等方面，都应该做出较为详细的描述。

工装模具正规化

在正规化这一阶段中，其目的在于完成所有的生产工装程序开发，应该开发出相对正规的工装加强产品开发，并且也应该加强产品设计，做到规范。要求对系统开发，还有相关控制方面的项目做出整体分析，能够在规定的时间内实现品质成本以及交货期限这一目标。在正规化这个过程中还有要确定的内容，包含了对品质体系进行评审以及过程失效模式还有后果分析，并且还有编制试生产控制计划等。在品质体系评审过程当中，供应商应该对所有制造场所具有的品质体系程序，还有品质计划等等都需要进行评审。针对过程运用模式及后果进行分析是具有较强预防性的分析办法，主要用来确定以及评估过程、设施隐藏和实际失效后果方面的影响因素。

工艺正规化

对工艺正规化进行审核主要的目的是确保正在开发的所有产品以及整个制造过程都能够取得让人满意的效果，因此，这个过程非常关键，对于产品开发整体过程起到了十分重要的过渡作用。在这个阶段中，最为核心的内容及应该达到的目的归纳如下：

①进行小批量生产。此时的生产是一个试生产，但是应该充分重视这次试生产，把它当作是正式生产来看待，尤其是在生产设备、工装，特别是生产环境等方面应该严格根据既定编制进行生产，保持生产正规化，完成试生产之后再把生产计划传达到顾客，接着开展批量生产，企业还应该对接下来的批量生产过程进行严格把关，尤其是在生产有效性方面应该进行验证以及确定，可以先从试生产开始。整个生产过程当中对于试生产的具体数量应该由顾客自己决定。

②生产件批准。具体是针对供应商而言，其在上交生产件之前是应该向企业方提供生产以及管理批准申请书，还应该附带批准生产申请书。只有当这两项申请都经企业批准同意之后方可进行生产。

③产品生产以及过程确认阶段。在这个过程当中，审核人员同样需要对开发产品以及设计做出新的审核，按照具体的审核管理程序实施操作，并且发掘出新产品在其开发和设计阶段中发生无法预料的质量问题，应该在第一时间采取有效措施加以纠正和预防，以保证这种新产品可以在不同的环境影响因素作用下能够正常生产，有效保障企业正常生产和经营。

投产后的质量管理

针对完成投产之后的阶段，对其管理是为了保障其能够达到既定要求，并且保障其能够在进行批量生产的阶段中有效持续性提升客户的满意度。这个阶段最核心的要素是对其作出有效管理，不仅仅是设计方面，还有工艺方面。

2 联合新产品开发质量管理体系的特性

联合新产品开发质量管理体系特性见表1。

3 结 语

新产品开发在汽车零部件企业发展以及市场占有方面都起到了十分重要的作用，文章主要从我国某汽车零部件企业实施新产品开发的整个质量管理过程中存在的问题进行分析，并且把新产品开发从最初的策划阶段到产品投产之后的产品初期流动划分为五个阶段，介绍每个阶段的严格要求的任务与标准，并分析了每一阶段的质量管理方法。

参考文献：

[1] 詹姆斯・R・埃文斯（美），威廉・M・林赛（美），焦叔斌（译）.质量管理与质量控制[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[2] S・托马斯・福斯特（美），柯桢（译）.质量管理：整合供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[3] 威廉・米勒（美），维琪・申克（美），古玲香，杨艳辉（译）.精益质量官[M].北京：金城出版社，2012.

产品设计开发阶段【第三篇】

一、并行工程概述

并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。它要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素，如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等，并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。

二、数控系统产品开发过程改进模型分析

根据可靠性工程是面向全寿命周期的和面向并行工程的思想，结合网络技术、现代管理技术、数字化产品定义技术等，面向工厂实际，笔者提出了数控系统产品开发过程改进模型，即并行工程的数控系统可靠性控制模型。在改进模型中，有两条并行的主线：一条主线是数控系统产品；另一条主线是数控系统可靠性。两条主线相互联系、相互作用，构成了面向并行工程的数控系统可靠性控制模型。

三、数控系统产品主线设计过程

数控系统产品主线包括数控系统产品从产品概念、定义到运行和维修的全寿命周期的若干阶段。

1.开始阶段

数控系统产品，其开始阶段是数控系统产品的概念与定义。在这个阶段，定义要开发的数控系统产品，进行产品可行性的研究，确定产品的需求和制订产品初步开发计划。在进行数控系统产品的概念与定义阶段，要充分考虑下游过程的支持信息，包括数控系统概要设计、工艺设计、硬件系统制造、硬件系统装配调试、软件系统设计、软件组装集成测试、数控系统整机安装调试、用户使用维护等方面。

2.设计阶段

产品概念与定义完成后，进入数控系统产品的设计阶段，首先根据产品概念与定义提出的要求和设想进行数控系统的概要设计。概要设计阶段，也要充分考虑硬件系统的设计、软件系统设计、用户使用维护等下游过程的支持信息。概要设计的信息反馈回产品概念与定义，修正不合理的产品的概念、定义和产品需求。数控系统概要设计后，分别进行硬件系统和软件系统的设计。硬件系统包括CNC系统硬件部分、PLC系统、驱动控制装置和输入/输出装置，软件系统就是CNC系统软件部分。由于数控系统是通过硬件系统和软件系统共同实现其功能的，所以，在设计过程中是相互协调的；同时，硬件和软件系统的设计反馈信息给数控系统的概要设计，进行概要设计的修正。在数控系统详细设计阶段，硬件系统设计必须充分考虑数控系统的工艺、制造、装配和使用维护等方面的信息，软件系统设计也需要考虑到软件实现、测试及用户使用维护等方面的信息。

3.制造阶段

数控系统的设计过程结束后，进入制造过程。在制造过程中，软件系统需要进行软件实现、软件组装集成测试、软件确定测试三个阶段；硬件系统要进行工艺设计、制造、元器件筛选、装配调试四个阶段。当硬件系统和软件系统分别完成制造后，进行整机的安装调试，最后到用户处使用，直至报废处理，完成数控系统的全寿命周期。

参考文献：

[1]熊光楞。并行工程的理论与实践[M].北京：清华大学出版社，2001．

[2]严爱珍，李宏胜，汪木兰，陈绍廉。机床数控原理与系统[M].北京：机械工业出版社，1999.

[3]李本忍，李家霁。对我国数控系统可靠性的一些看法[J].中国机械工程，1998（9）．

[4]张强。数控系统的可靠性设计与评估技术[J].中国机械工程，1999（10）．

产品设计开发阶段【第四篇】

关键词：设计资源/设计管理/设计师管理/设计部门管理

在生产和消费紧密结合的现代产业社会里，判断消费的欲求动向是经济学研究的重要部分。在经济学里作为消费心理的研究参照，以美国著名心理学家马斯洛（A. H. Maslow）提出的“欲求五阶段”最为著名。这五个阶段是从最初的生存欲求阶段，到安全欲求阶段，到亲和欲求阶段，再到尊严欲求阶段，最后是实现自身价值的欲求阶段。现代社会已经从欲求的初级阶段向高级阶段转变，企业只生产具备使用机能的产品已经满足不了向高级阶段过渡的消费心理，含有人情味、实现个性化、引导新生活方式的产品才是这个时代的需要。

在欲求向高级阶段转化的过程中，企业的经营资源也发生了变化。从前的企业经营资源是由人、物、资金、信息这四个要素构成的。企业利用这些经营资源只能实现产品的基本使用机能，满足初级阶段的消费欲求。为了寻找生产和消费的最佳结合点，实现高级阶段的消费欲求，设计开始融入到了以生产和消费作为最大目的的产业社会当中，成为四个基本经营资源之后的第五个经营资源。

随着我国消费市场的日趋成熟，大多数制造业企业开始认识到设计作为经营资源的重要性。作为设计管理的重要一环，只有明确设计师的管理和设计部门的管理，才能确保企业生产出满足消费欲求的产品，实现企业向知识型（品牌型）的转变。

一、设计师的管理

在企业经营中，如果不考虑专门技能，设计师只是企业雇用的一员，在他所属的职能范围内活动。而如果这个普通的一员具备了设计技能，他的活动范围就不仅仅限于产品设计，也可以把企业活动的整体作为设计对象，将权限扩大到设计企业。如何合理活用这种技能性人才，已经不单纯是人力资源分配的问题，也是企业经营管理方法的问题。在设计管理方法中，对设计师的管理可以从下面两个方面来理解：

1. 企业最高经营者对设计师的定位

设计师是设计资源的执行者，企业活用设计资源是通过活用设计师实现的。所以能否实现设计的经营资源化就取决于企业对设计师如何定位。作为活用设计和设计师的典范，日本的索尼公司是最有代表性的企业。下面具体看一下它的经验。

先进的技术和强大的设计是索尼保持独特风格的武器。1979年SONY的创始人之一盛田绍夫任命设计师黑木靖夫领导开发的第一代Walkman，彻底改变了人们听音乐的传统方式。随后，他又任命黑木靖夫为“商品本部”部长，确立了设计师在企业管理层的地位。获得权力的设计师也会把设计的权限扩展到设计企业。在索尼的品牌设计，以及整个产品宣传上设计师黑木靖夫都起到了重要作用。

1982年，以将技术、设计、音乐完美结合为理念，新一代最高经营者大贺典雄带领索尼开发成功了在今天最为广泛使用的音乐载体—CD。随后，大贺典雄将担任了13年的最高经营者职位交给了负责广告、设计及宣传部门的常务董事出井伸之。大贺典雄的选择表明，SONY此后的发展方向是用设计为已有的技术增加价值，满足不断出现的消费欲求。

索尼的特点是，最高经营者都是从本人出发认可设计，从而提高设计师在企业内的地位和影响力，同时，也认识到把设计师培养成高级管理者的重要性。和索尼相比，在工业设计概念导入我国20余年后的今天，大多数企业经营者仍然认为设计是附属品，工业设计师、设计部门可有可无。而企业的经营领导层里设计师出身的管理者更是寥寥无几。正是因为这种轻视，导致我国在法制还不规范的市场竞争下，模仿品大量泛滥。这种现象持续10年之后，根据20世纪90年代后期的调查统计，亚洲地区生产的模仿品已经占全世界的70%，其中中国占到了一半。直至今日，中国留给世界的印象还是“擅长模仿”和“精通加工”。所以，许多学者认为中国企业发展的关键是学会活用设计。笔者认为，企业最高经营者认识设计师的作用是活用设计资源的第一步。

2. 设计师能力的提高

设计的伸展空间很大，不同资质的设计师会使设计发挥不同的效应。设计师要提高自身能力，企业对设计师的培养也同样重要。

(1)设计师自身能力的提高

现代知识企业对设计师能力的要求不仅局限在造型能力上，更强调设计师的协调和假说提示能力。

随着自然环境、人口动态、政治、经济、文化、技术、消费欲求等等因素的变化，设计师不仅和本企业其它部门接触，与企业外部关联机构的接触也日趋频繁。目前由于企业之间技术的共同性，技术所有权的保持越来越困难。伴随高级阶段消费欲求的到来，一些学者认为仅凭获取技术是不能维持竞争优势的，企业还要与顾客建立良好的关系，从中获取新的价值，也称之为顾客价值。顾客价值＝What（顾客需要什么）+How（企业如何满足顾客）。设计师是消费者的代言人，可以直接告诉企业顾客需要什么。同时设计师也是企业的一员，可以根据顾客的需求解决问题。所以设计师的协调能力是企业对设计师的新要求。这种协调不仅体现在字面的协助和调停，更是和内外关联机构解决产品在开发、生产、销售、流通等方面的问题的能力，也是从消费者的立场解决问题的能力。通过设计师的协调，企业与顾客可以建立良好的关系。

另一个重要能力是假说提示能力，这也是近年日本设计界对设计师教育研究提出的课题。假说提示能力的定义是根据感性和各种各样的数据构成假说的能力。理论世界和非理论世界是组成想象方法论的两个部分。假说提示就是在理论世界里，从过去或者是现在的经验中，提示解决问题的方法；在非理论世界里，从偶然、类似和假想的经验中，提示可能的抽象的解决方法。假说提示能力要求设计师在产品开发中具备超越制品本身模样的思考能力。今天，社会问题越来越多，设计师作为生产者和生活者的代言人，在推进设计项目和提示假说的过程中已经和整个社会的发展紧密联系在一起了。