六西格玛管理法最新4篇

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西格玛管理法【第一篇】

摘 要：六西格玛作为当今一些知名企业所采用的管理方法，已被充分证明是一种行之有效的系统管理方法，其理念日益被人们所接受。六西格玛管理很有必要被引入相关教学内容中并由学生所熟知和掌握。文章结合实际，把六西格玛内容引入到了教学中，但初次尝试的实际效果并不理想。缺乏学生熟悉的六西格玛案例用于教学和学习是一个重要原因。随后把六西格玛教学本身作为六西格玛改进项目进行管理，取得了很好效果。实践证明，六西格玛教学作为六西格玛改进项目，不仅可以作为一个学生所熟知的六西格玛案例用于教学和学习，而且可以提高六西格玛教学的效果，并为其它教学研究提供借鉴意义。 关键词：六西格玛 教学实践 教学改进 六西格玛教学 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2012）07-101-03

西格玛管理法【第二篇】

一、六西格玛管理体系

尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义，它已经不仅仅是一种质量目标，而且是一种管理方法的代名词。笔者认为，六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地采用业务改进流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛管理体系的运用不仅仅局限于解决质量问题，而且也包括业务改进的各个方面：时间、成本、服务等。

二、供应链导入六西格玛管理的关键环节

1.资源准备是实施六西格玛管理的前提。

(1)领导作用。六西格玛管理是对企业战略目标、企业文化的一种突破性改进，需要高层领导的始终支持，需要人力资源和物质资源的必要投入。供应链导入六西格玛管理，应当由分管供销工作的高层领导担任推进明星，全面负责六西格玛整体推进工作，包括推进规划、资源配备、项目选择、评审与考评等。

(2)员工培训。围绕“ 六西格玛工作推进”、“知识传授”、“团队建设”、“ 项目实施”等环节，对推进和实施六西格玛管理的人员进行系统培训，内容包括推进明星、项目明星、黑带、绿带4个培训层级。黑带是六西格玛管理中最重要的人力资源和骨干力量，负责组织实施具体的改进项目，黑带的数量和水平是企业推进六西格玛管理深入程度的重要标志。

2.项目选择是实施六西格玛管理的关键。

(1)管理诊断。企业在选择六西格玛项目之前，首先要进行自我检查和诊断，重新评价企业的发展战略，使六西格玛项目符合企业战略目标，支撑企业经营发展。常用的诊断和评价方法有战略要素评价矩阵、SWOT 分析、卓越绩效标准等。

(2)差距分析。六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的弱项，与期望绩效之间存在一定差距，并且问题的根本原因及改善方案并非显而易见。

(3)关键项目。一般情况下，供应链管理中的薄弱环节或相对薄弱环节可能比较多，要从这些薄弱环节中筛选出优先改进机会作为关键六西格玛项目。

(4)实际效益。选择六西格玛项目时要评价预期收益，使潜在的财务回报尽量量化。项目实施前要分清主次，只有影响目标实现、市场回报显著并可以预计财务成果的六西格玛项目，才是需要优先实施的关键项目；对实现目标影响不大的非增值的项目不一定要实施。

3.过程改进是成功实施六西格玛项目的有效途径。六西格玛管理是一套实现精准管理的运行机制，典型方法有六西格玛改进方法(DMAIC)和六西格玛设计方法(DFSS）。DMAIC一般用于对现有流程的改进。DFSS 是指对新流程、新产品的设计方法。

4.效果评价和成果表彰促进精准管理水平循环提升。项目效果评价包括直接效益和间接效益两方面。直接效益评价一般由财务部门配合完成，评价指标包括采购原料的性价比、投资收益率、净现值等；间接效益评价主要包括管理水平的提高、员工士气的提升、环境改善及社会效益等。对项目团队进行表彰，宣传报道明星、黑带、绿带等先进典型，发挥示范作用，将项目成果进一步向类似业务流程推广，共享六西格玛成果和实践经验，拓展六西格玛管理的广度和深度。

三、供应链导入六西格玛管理的注意事项

1.树立精准理念，突破思维定式。六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法，对传统习惯、方法产生很大冲击。在选择、分析六西格玛项目时，不能凭经验、资历和感觉，而是要使用硬性的统计数据作出科学的决策。

2.全员参与，创新提升。六西格玛管理哲学强调全员参与，实施过程中需要全体员工的无边界合作。六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化，特别适合于学习型组织。通过建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力，提升团队凝聚力，使组织的资源发挥最大的功效。

3.体系融合，工具共享。企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的，全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理思想一脉相承，前者为六西格玛的实施奠定了坚实的基础，六西格玛与它们最大的区别在于它是一种突破性改善的方法。一方面，六西格玛的实施是一项系统工程，要与企业实际相结合，综合运用现有管理体系的各种管理工具；另一方面，经改进完善的六西格玛控制文件要纳入管理体系运行，达到事半功倍的效果。

4.持续改进，追求卓越。六西格玛是一个持续改进的循环过程，它从一个缺陷或改进机会开始，通过全过程的改进和优化，逐步实现接近完美的产品和服务，系统提升了过程精准能力。六西格玛管理哲学使追求卓越被越来越具体地量化了，并通过标准化的文件固化好的经验与方法，在持续改进中形成新的或更加完善的管理制度或操作规程，使供应链管理越来越精准。

四、结束语

六西格玛管理透析了供应链管理中从传统视角看不到的问题，减少了管理盲区。供应链管理导入六西格玛体系实现了由粗放的经验管理向精准的系统管理的转变，并把以顾客为关注焦点的观念贯穿于供应链管理的全过程，在提升供方、顾客满意度的同时，提升了企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]阎子刚吕亚君等：供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2003

西格玛管理法【第三篇】

[关键词] 六西格玛管理；中小企业；局限性；质量管理

从2002年开始，中国一些大型的企业集团比如像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业因为本身在管理方面一直走在前沿，另外，多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于六西格玛这样新的管理理念接受程度相对较快，总体上也取得了明显的成效。与此同时，国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理模式，但随着推广过程的深入，中小企业自身的局限性也表现的越发明显，如果不将六西格玛与中小企业的特点相结合，那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马，举步为艰。因此从中小企业特点出发，探讨六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。

一、六西格玛管理的内涵与特性

6δ的定义是根据统计学的理念形成的，δ基本定义是指“标准偏差”。根据计算，当质量水平达到1 Sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99 .73%的合格率，而6sigma的合格率则为%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3 .4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义(Define)、度量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improvement)和控制(Control)简称DMAIC，消除过程缺陷和无价值作用，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面如时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题；二是强调系统观点，提出无边界管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗；三是依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标；四是关注过程管理，用优化流程提高竞争力；五是综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。

二、六西格玛在企业实施现状分析

在2000年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更准确地说也仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。据不完全统计，目前国内推广六西格玛的企业已经超过500家。在2005年度“全国优秀六西格玛项目”评选活动中，共有31家企业选送的120个项目参加了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、中兴通讯股份有限公司等企业选送的53个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目”；中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司、太原钢铁(集团)有限公司、中兴通讯股份有限公司、TCL空调器(中山)有限公司、TCL王牌电器(惠州)有限公司、赛尔康技术(深圳)有限公司7家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业”，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的局面。

反观我国中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰苦创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求适合自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我国中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法很多，比如卓越绩效模式，全面质量管理方法等，对于现阶段管理基础薄弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能取得相当好的成效，重要的是循序渐进，因地制宜。在众多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像QC小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是十分的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、GE等大企业产生发展起来的，虽然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，自身存在数据管理基础薄弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让许多中小企业主存在疑虑：相对本企业现在的管理状况，六西格玛管理是否可用？总体上来说，只有找出适合中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更深的理解，对成功的期望更大，六西格玛才能众多中小企业中生根发芽，开花结果。

三、六西格玛管理在中小企业应用中的局限性

相对六西格玛管理这种“高投入，高产出”的新型管理方法，中国中小企业应用时存在以下局限性需要引起关注：

1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我国的中小型企业虽然数量众多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比如通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利”，因此，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，如果没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，甚至不能弥补其投入。所以资金是否充裕是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。

2.中小企业原有薄弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我国目前有1000多万家企业，但是通过ISO9000认证的企业不过7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为薄弱，缺乏系统的质量体系，更多的采用经验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行SPC管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。如果企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来太多的价值，反而会破坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因此，在这类现有质量管理基础薄弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。

3.中西方企业文化差异限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在很多管理方面存在差异，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，注重定量分析；而中国文化则更加倾向于定性分析，不擅长于定量分析，虽然这种状况会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着巨大差距。再加上中国本土的中小企业很多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，如果推行六西格玛管理方法必须注意可能遭遇的文化和观念阻力。

4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我国大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，甚至部分企业中还有小学文化程度的员工，因此，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中遇到需要改进的问题，有时候根本不知道如何分析，更谈不上提出改进措施，在这种情况下员工培训工作量将非常的巨大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大重要障碍。

5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅因为能够有效地控制成本，更主要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注如何能够帮助企业降低过程中的成本，更主要的是能够促成产品、配送、销售、营销、服务和形象的多样化。所以，六西格玛项目的实施周期，六西格玛实施能否满足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。

6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的DaveAmos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表明中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只有5年。如果某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的承受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现准备不足，那么可以考虑不实施六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。

7.中小企业的外部竞争优势影响六西格玛的应用。不是所有西格玛水平较低的中小企业都愿意拿出自己稀缺的资源来提升自己的西格玛水平。因为大多数中小企业更愿意将他们的重点放在抓住机会和减少威胁方面，而不愿意增加不必要的优势，或除去可容忍的劣势。对于中小企业来说，如果他们的竞争对手没有采用六西格玛则促使他们采用的激励因素就显得很有限，或将推行时间压后，或者根本不考虑推行六西格玛管理。

四、对中小企业应用六西格玛管理的建议

鉴于中小企业诸如规模小，流动资金不足，质量管理基础薄弱，人员素质较低等客观存在的特点，笔者认为只有随着企业的不断发展这些情况才能逐渐地改善，毕竟从一个小企业做大做强成为一家大型企业是一个十分需要耐心的过程，重要的是中小企业领导要充分认识到现阶段自身的这些特点，在导入六西格玛的过程中，不能掉以轻心，盲目照搬大企业的推行方法和经验，让六西格玛脱离了中小企业特殊的发展环境，导致最后的进退两难。同样企业也要看到自身的长处，比如中小企业虽然现在规模小，但作为一个成长性的企业，本身比大企业更加具有发展空间，中小企业自身的精简往往使企业的指令更具有执行性，使六西格玛在中小企业能更快地将项目落实到各部门乃至个人，适应快速的市场变化，这正是中小企业天然的优势，一定要加以充分的利用。

总体来说，结合中小企业的自身特点，中小企业全面推行六西格玛管理时机还未成熟，如果有部分中小企业仍想导入六西格玛管理，必须对其可行性进行充分的科学论证。具体而言，企业的决策者可以从以下2个方面考虑：

1.有无必要构建。如果企业所在行业的产品还有市场，企业自身产品质量上可以满足消费者的需求，且消费者对质量的敏感程度不高，自身的质量管理体系相对成熟，而且还有提高的空间，在与国内外竞争中处于优势地位，企业近期没有大的战略调整，觉得六西格玛项目的投入产出比不是那么明显，那么可以考虑在现有的质量体系上做细小的修正，或者尝试其他的质量管理方法，不必考虑应用六西格玛方法。

西格玛管理法【第四篇】

关键词：六西格玛管理工具 质量改进 数据分析

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-083-03

一、引言

六西格玛即6σ，属于统计学术语，表示每100万个机会中有个出错的机会即合格率为%。六西格玛管理方法作为一种质量管理鹇宰钤缭20世纪80年代在摩托罗拉公司运用并取得扭转型效果。目前全球经济一体化发展、国内外市场竞争越来越激烈，六西格玛管理方法作为一项质量改进管理工具被广泛应用于各类企业，作为航空橡胶材料生产单位，也不断推进六西格玛管理工具，提高质量管理水平，促进产品或流程质量水平改进。六西格玛管理方法主要分为定义、测量、分析、改善和控制五个阶段，结合Mintab分析软件通过数据统计、原因分析、流程分析、改善控制等过程，减少缺陷发生的概率，减少生产波动，提高产品合格率，是实现产品质量改进的有效方法。下文以某航空橡胶材料生产中通过六西格玛管理工具的实际运用为例，说明六西格玛管理工具作为质量改进的一种方法发挥的作用以及给质量管理工作带来的效益。

二、六西格玛管理方法在质量改进管理中的应用案例

本文以某航空橡胶生产企业提高某氟橡胶老化后扯断伸长率变化率项目为例，分别从六西格玛五阶段说明六西格玛作为质量改进工具的具体应用过程。

（一）定义阶段和测量阶段（DM阶段）

六西格玛定义阶段主要要识别改进的机会，确定项目范围及其要改进的目标，组建项目团队并获得项目立项的批准，并结合Minitab软件利用六西格玛相关分析方法对造成缺陷可能的因素进行分析。

六西格玛测量阶段也可称为度量阶段，主要要确定测量标准，验证测量系统，测定过程能力，以确保立项时收集到的数据是准确可靠的，也为确定改进方向奠定基础。此阶段通常结合定义阶段共同完成，在定义阶段确定的缺陷类型和不合格率的基础上，明确项目的各种定义，进行生产流程能力分析，建立因果图和制定数据收集计划，并确定一个质量改进的目标。

某A橡胶企业主要从事于橡胶胶料生产，对于各类胶料均有批次合格率统计，其中某氟橡胶胶料每年生产交付1600KG，但合格率仅为42%，通过不合格现象统计，发现均由胶料的老化后扯断伸长率变化率不合格引起，较低的合格率不仅造成生产成本大幅增加，而且严重影响产品的准时交付率，导致顾客满意度下降。针对此现象，结合六西格玛定义阶段和测量阶段特点，由质量主管组织成立项目团队，以提高该橡胶胶料老化后扯断伸长率变化率为目标，并获得部门领导同意，正式成立六西格玛项目团队。

1.确定项目定义。单位：每批次氟橡胶胶料。数据类型：连续型数据。缺陷：老化后扯断伸长率变化率超出[-45%，20%]。缺陷规律：老化后扯断伸长率变化率值偏大。测量方法：依据 GB/T3512-2001硫化橡胶或热塑性橡胶热空气加速老化和耐热试验。抽样方法：100%。在此基础上，以收集的老化后扯断伸长率变化率为基础，结合Mintab软件分析，将DM阶段的不合格情况即缺陷缺陷情况和缺陷类型用统计分析图形展示出来，见图1老化后扯断伸长率变化率的时间序列图和图2缺陷类型的Pareto图。

通过图2也可以看出，若提高该胶料老化后扯断伸长率变化率的合格率将显著提高产品合格率。

2.测量系统分析。为确保检测的老化后扯断伸长率变化率的值的准确性、一致性和可靠性，首先对其测量系统进行分析，结合Mintab软件进行分析，见下图3。

由图3可见，量具R&R值为%（不大于30%），可区分类别数为4，说明测量系统可以接受，前期检测收到的数据可用。

3.建立因果图和数据收集计划表。确定产品缺陷Y（老化后扯断伸长率变化率）后，对造成产品缺陷Y的可能影响因素X进行因果图分析，见图4，由图4可见影响Y的因素较多，关键在于找出关键影响因素；为此，项目组制定了数据收集计划（见图4），为后期开展分析做好准备工作。

（二）分析阶段（A阶段）

在明确项目缺陷和影响的可能因素后，在此阶段根据数据收集表对可能影响的因素进行分析调整并收集数据，并利用Mintab软件进行数据分析找出造成缺陷及过程不稳定的关键X，见图6和图7，对关键X进行改进并积累数据（Y值）。

通过矩阵图（图6）可见，老化后扯断伸长率变化率与3号硫化剂份数、氧化镁份数似乎存在线形关系；同时，结合Mintab对收集数据进行一般线性模型分析（图7），从图7中P值判定，3号硫化剂份数和氧化镁份数的p值均小于，表明从统计上看，3号硫化剂份数X3和氧化镁份数X4对老化后扯断伸长率变化率Y有显著影响，其它因素在统计上没有显著影响。

在此阶段，结合Mintab软件对Y值绘制时间序列图见图8，从图8中也可判断在调整数据后关键影响因素X对Y值的影响，调整后A阶段相比DM阶段产品合格率有所提高（图9）

（三）改善和控制阶段（IC阶段）

改善阶段是指在A阶段确定关键影响因素以后，确定改进方案并对改进效果进行验证，进行数据积累，评价实施的风险，分析改进后的结果。

控制阶段是指在前面四阶段完成后，对改进的措施进行控制，制定流程控制计划，固化改进措施，确保过程改进的成果。

在IC阶段继续进行数据收集。

1.流程改善。在缺陷形成机理分析的基础上，根据收集的数据对老化后扯断伸长率变化率和3号硫化剂份数、氧化镁份数分别运用Mintab进行拟合线图分析，见图10和图11。

老化后扯断伸长率变化率控制在-45%～20%，3号硫化剂份数选用～份为最佳范围；老化后扯断伸长率变化率控制在-45%～20%，氧化镁份数选用～10份为最佳范围。流程改善前后流程对比图见图12和图13。

在此阶段，继续用Mintab软件对Y值绘制时间序列图，见图14，由图可以看出，改进后氟橡胶胶料缺陷情况在IC阶段显著改善，DPMO由开始的580000降到35600，大幅降低了成本，缩短生产周期。

2.流程控制。确定改进措施后，对改进的措施进行控制，制定流程控制计划数据单（见图15），固化改进措施，确保过程改进的成果。

三、结论

六西格玛管理工具作为一种有效的质量改进工具，可以帮助组织提高产品合格率、减少成本，运用六西格玛管理工具进行统计分析，关键是建立在数据积累之上，以团队协作的形式进行，同时通过图形分析，可以让结果更直观。组织要利用好这项质量改进工具，为组织带来长期可持续改进。

参考文献：

[1] 甘群。六西格玛管理理论及实证。铜业工程，2009（2）

[2] 孙巍。六西格玛的“七种武器”。世界标准与质量管理，2004（10）