产业链盈利模式范例5篇

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产业链盈利模式1

关键词 大卖场； 盈利模式； 产业链绩效

一、引言

1995年，家乐福进入中国大陆，把大卖场模式也带入了中国。大卖场模式在当时是一种新的商业模式。在价格定位上，采取了严格按商品的品种分别定价的方法，大卖场一般的价格政策和价格形象是：最优的品质、最优的价格。以自己加工的商品为第二利润源；合理组织供应商和商品配送以获取第三利润源；出租场地给商品品质相关联和互补的供应商，以降低经营成本。大卖场凭借其庞大的体积、一站式的购物环境、精细的产品分类、超低的价格以及旺盛的人气，无论是从营业面积、商品数量、销售额抑或影响力而言，都成为零售业态中的重要力量。家乐福最早将大卖场概念引进中国，开创了全新的大卖场商业模式。后来的国美、苏宁等大卖场模式也都或多或少借鉴了这一模式。但是一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼生产商降价让利，操控市场价格，有可能使制造企业变成卖场的厂房。大卖场和生产商之间的矛盾在很多行业显现，比如格力电器退出大卖场，卡夫与世纪联华，以及康师傅与家乐福的矛盾等。这凸显了产业链上下游纵向关系、绩效情况、整合与优化的动力机制等因素对大型大卖场盈利模式的生成和演变有着重要的影响，大型大卖场贱买贵卖、通道费、租金、常规商业功能发挥等不同盈利模式与产业链的绩效之间也有较强的关联，但对于这种相互影响的关系的关联程度，学界一直缺乏有效的度量方法和尝试。这种缺乏容易造成对大型大卖场盈利模式和产业链运行中存在问题的危害认识不足，从而不能提出有针对性的解决方法。因此，探讨大型大卖场盈利模式究竟如何或从多大程度上影响产业链绩效，成为我们认识二者之间的关联，从而促进大型大卖场盈利模式优化和产业链绩效提升所需要解决的迫切问题。

然而，传统分析理论一般仅重视从生产者视角探讨制造业产业链绩效，提出诸如资金投入因素、人力资本因素、创新研发因素、企业流动性因素（市场势力因素）、工资水平、金融环境、分工因素、所有制因素等分析制造业产业链绩效的框架。这种分析框架较为全面地分析了产业链绩效提升的影响因素，但是，随着流通在国民经济中地位的跃升，流通产业的影响力已经受到越来越多的关注。特别是大卖场所具有的生产服务业和消费服务业双重属性，既可以引导生产，又可以促进消费，成为促进产业链绩效提升，优化产业结构，从而提升经济绩效的重要战略因素。因此，分析制造业产业链绩效的影响因素可以包括以下两个方面的主要内容：一是流通方面的因素，从本研究来看，主要是零售方面的因素；二是制造方面的因素。因此，本研究拟从这两个方面搭建研究框架。

在此框架下，通过研究发现，大卖场盈利模式与产业链绩效相互关联的作用机理并非是简单的直接关联，其相互作用的影响是由大卖场和零售产业多重因素相互影响的结果，比如大卖场盈利模式、零售规模、零售绩效和大卖场分工水平等多重因素交织的结果。

二、理论分析

理论研究表明，大型大卖场盈利模式优化是由分工深化、顾客价值和信息技术所推动的，其提升产业链绩效的表现主要体现在服务中间需求增长与分工深化提升专业化效率，顾客价值创新催生更好的服务满足和产业链报酬递增，零售服务创新与信息化交易平台网络建设导致交易费用降低等方面。而大型大卖场盈利模式可以从以下几个角度去测量：

一是零售的盈利能力和水平。大型大卖场的盈利能力是反映其纵向约束能力的重要指标。大型大卖场盈利能力的增强有助于大型大卖场对制造业产业链实施更强的纵向约束和控制，从而有更大空间提供更多的零售服务以改善产业链绩效（Lariviere and Padmanabhan，1997；Desai，2000；徐从才、丁宁，2008）。在现实中，大型大卖场盈利能力主要表现在以下三个方面，即商业毛利率、成本利润率和销售利润率，分别从不同角度考察大卖场的盈利能力。

二是大卖场的产业组织与规模。零售产业集中度与规模情况也是影响零售市场势力的重要因素，是增强大卖场议价能力的重要指针。零售市场集中度与规模的上升可以有效促进大型大卖场集中资本，从而实现规模报酬递增，降低流通成本，从而有利于产业链整体成本降低，产业链绩效提升（Bloom，2000;Rao， H. Mahi，2003）。但是，如果缺乏有效政府管制，大卖场一家独大，会形成市场优势地位，会导致部分大卖场滥用市场地位，从而导致制造商利润受到挤压，零供危机凸显，从而降低产业链条整体优化能力，限制了产业链绩效的提升。

三是大卖场专业化分工水平。大卖场专业化分工程度的不断深化，促进了零售生产效率的提高，从而促进市场扩张，产生了规模报酬递增的收益，同时降低制度安排的交易成本，扩大了零售企业盈利的增长点；与此同时，对零售生产效率的提高和成本节约也促使整个产业链的绩效提升和成本节约，并通过迂回生产链条，促进采购、物流、销售、管理、财务、信息、售后等专业化功能细分，实现产业链绩效的优化。

四是零售的服务创新角度。大型大卖场专业化分工水平提升、顾客导向的价值链延伸、信息化技术的运用和标准化平台的构建等服务和价值创新，对于促使大型零售实现规模经济和范围经济，节约交易成本具有重要意义。但在具体的产业形态上，大卖场服务创新主要表现为经营业态的创新。在零售市场集中度较高的市场环境中，在分工深化、信息技术和消费需求的作用下，大型大卖场在业态选择上广泛采取连锁经营方式，实现效益提升和市场扩大，进一步提升大型大卖场市场势力和盈利能力，并促进产业链绩效的优化。因此，我们可以从连锁经营程度角度测量大型大卖场盈利模式对产业链绩效的影响。

三、大卖场盈利模式对产业链绩效的影响

（一）大卖场盈利能力的提高将提升制造商的劳动生产率

事实上，大型大卖场盈利能力的提升是包括零售环节在内的整个产业链绩效提升的一个表现；同时，大型大卖场盈利能力的提升，有助于显著提高大型零售商市场势力和纵向约束能力，促进大卖场之间的竞争和优胜劣汰，从而提升产业链的绩效；更进一步，大型零售盈利能力的提升有助于优化大卖场盈利模式，为制造业产业链提供生产者服务，通过提升生产者服务绩效促进制造业和零售业融合及整体绩效的提升与优化。

（二）大卖场规模和组织化程度提高将提升制造商的劳动生产率

大卖场规模和组织化程度提升是大卖场市场势力提高的集中体现，市场势力的提升有利于大卖场壮大资本规模，形成技术和人员等要素优势，并重新组合服务价值链形势，促进顾客价值链延伸，提升规模报酬递增效应。虽然也会存在零售商滥用市场势力造成产业链绩效损失的情况，但此处不妨假设在大卖场市场势力管制合理的情况下，大卖场规模扩大的积极效应。

（三）大型大卖场分工优势越明显，对产业链绩效提升的作用越大

大型大卖场分工深化沿着三条路径提升产业链绩效：一是促进分工深化，促进大卖场自身销售迂回链条效率提升，提升规模报酬递增效应，促进产业链绩效提升；二是通过提供生产者服务，包括物流、信息、研发等服务和引导，促进制造商通过服务外包，将自身资源集中于企业价值链核心环节，从而提升劳动生产率，优化产业链绩效；三是通过大卖场与制造商之间的分工融合，刺激市场中服务中间需求增长与制造商服务外移，进而提升制造商和大卖场各自的专业化效率，产生积极的产业链绩效提升效应，提高制造商的劳动生产率。但是，由于大型大卖场分工迂回特征，其分工深化程度与制造商分工深化程度及产业链上下游分工程度如果不匹配，有可能导致产业链绩效的下降。

（四）连锁经营程度的增强有利于提高制造商的劳动生产率

连锁经营的程度是衡量大型大卖场市场势力和盈利模式的重要指标，因为连锁经营等现代经营方式的创新有利于大卖场发挥规模经济与范围经济的综合效应，优化盈利模式，提升市场势力，并进一步实施区域市场扩张，迂回提升产业链绩效。连锁经营也是大卖场服务创新的重要方式，主要由连锁经营门店数、连锁经营面积、统一配送和自有配送额等指标衡量，其规模和比重的扩大有助于实现产销间的紧密衔接，建立统一的销售运转平台，从而使大型大卖场通过连锁经营的服务创新与标准化交易平台建设降低交易费用，提升整个产业链绩效。

（五）大型大卖场盈利模式促进产业链绩效提升效应在不同区域和不同行业有一定的差异性

在市场化程度高的区域，大型大卖场盈利模式促进产业链绩效提升效应越明显。由于大卖场的社会分工程度、连锁经营水平存在一定的区域差异，各地区之间资源禀赋、市场化程度和制度环境的差异，导致大型大卖场盈利模式发挥产业链绩效提升作用效果的差异。这其中，市场化进程的影响是比较显著的，它涉及到产品与要素市场的改革和各种市场法律法规的执行。在市场化程度较高的区域，产品市场和要素市场化改革较为深入，大型大卖场的分工专业化与连锁经营优势能够得到充分的发挥。同时，市场化较高的区域，法制契约的执行程度和政府对于市场的管制较为规范，也有利于减少行业不规范和寻租行为的发生。

四、研究结论与政策含义

从大卖场视角研究制造业结构调整、产业链绩效影响已经受到越来越多的重视，但对于大型大卖场盈利模式影响产业链绩效的具体研究则不多见。本文研究了一个综合零售与制造因素的产业链绩效影响模型。分析结果表明，大型大卖场因素和制造业因素对产业链绩效的影响都较为显著。其中，大型大卖场盈利模式优化和能力提升对产业链绩效提升作用显著。同时可以借助提升为制造商提供生产者服务绩效促进制造业和零售业融合及整体绩效的提升与优化。但是，限于数据的缺乏，本文没有对细分行业及外资进入对产业链绩效影响进行深入比较研究和分析，需要进一步研究探讨。

从政策含义来看，正是由于大型大卖场盈利模式、分工深化、零售规模与组织化程度、零售效率和零售业态先进性等因素对产业链绩效提升的作用非常明显，因此，迫切需要利用零售盈利模式转型、分工深化，通过规模化与组织化提升效率和业态先进性等促进产业链绩效提升。

参考文献

［1］ Lariviere，Martin，A.，and ，Slotting Allowances and New Product Introduction［J］.Marketing Science，1997，19（2）：112-128.

［2］ Desai，P.，Multiple Messages to Retain Retailers：Signaling New Product Demand［J］.Marketing Science，2000，

19（4）：81-89.

［3］ 徐从才，丁宁。服务制造业互动发展的价值链创新与绩效――基于大型大卖场纵向约束与供应链流程再造的分析［J］.管理世界，2008（8）：77-86.

［4］ Bloom，Paul N.，and Perry，Vanessa. G.，Retailer power and supplier welfare：The Case of Wal-Mart［J］.Journal of Retailing，2001，77（2）：379-396.

［5］ Rao，A. and H. Mahi，The Price of Launching a New Product：Empirical Evidence on Factors Affecting the Relative Magnitude of Slotting Allowances［J］.Marketing Science，2003，

22（2）：46-68.

［6］ 厉志锋。产业聚集、FDI与产业绩效相互关系的实证研究［D］. 暨南大学，2010.

产业链盈利模式2

从2004年广电总局制定《关于发展我国影视动画产业的若干意见》等一系

列扶持政策后，我国原创动画从年产2万多分钟，迅速提升到去年的年产22万分钟，而且推出了像《喜羊羊与灰太狼》那样超人气与财气的国产动画片。就目前的发展规模而言，我国已毫无疑问地进入世界动画大国。但从综合实力看，我们与美、日等动画强国相比，还有不小的差距。

中国动画已形成多种盈利模式

在目前的政策导向下，动画产业可以说不缺关注和投资，但动画产业效益仅靠投资拉动是不够的，必须要有清晰的盈利模式。

为更好地研究中国动画产业的盈利模式，中国动画学会与北京大学文化产业研究院合作进行了专项调研。

调研显示，我国动画企业整体继续向规模化方向发展，企业的固定资产、销售收入、利润等指标均稳中有升。从固定资产来看，2010年我国动画企业固定资产均值约为万元，较2009年增长%；从销售收入来看，2010年我国动画企业销售均值约为万元，较2009年增长%；从企业利润来看，2010年我国动画企业年平均利润约为万元，较2009年增长%。截止2011年9月的调研数据显示，2011年我国盈利性动画企业是调研企业占%，较2010年同比增长%；盈利平衡的动画企业占%，同比减少%；亏损的动画企业占%，同比减少%。同时发现，我国年利润超1000万的动画企业仅占调研企业%，较2010年增长%。这说明我国动画企业规模在不断壮大的同时，企业盈利能力仍不足，有待进一步提升。

通过调研发现，国内已有一批动画企业以动画产业链的不同环节为突破口，形成了各具特色的盈利模式。

一是原创动画驱动型。这种模式主要是以动画创意为核心驱动，经过创意形成故事、形象和动画片，然后发行播出，并向音像、图书、玩具等各种衍生产品阶段的产业链下游拓展，逐渐覆盖整条产业链，实现产业链上每个环节的盈利。这种模式在原创环节十分关键，创意能否通过故事情境、人物塑型等，最终形成被市场接受和认可的形象，决定了该模式的成败。调研数据显示，这类模式占全部调研企业的%，这标志着我国动画企业正在由“代工时代”逐步过渡到“原创生产”时代。广东原创动力的《喜羊羊与灰太狼》就是这一模式的典型代表。

二是品牌授权型。这种商业模式主要是以动漫品牌的授权与管理为核心驱动，通过品牌授权经营，提升和扩大动画形象的生命力与市场范围，为向动画片投资制作与发行、形象授权交易、产品衍生开发等产业链的上、下游发展提供动力。对于一条完整的产业链来说，品牌授权能够起到延续作品生命力、提升形象知名度、维系产业链稳定发展等关键性作用。调研发现，广州艺洲人等部分动画企业已成功确立了品牌驱动型的模式，占%，这说明我国动画企业逐步看重品牌对于企业生命力延续的重要作用。

三是渠道驱动型。调研显示，这种模式占调研企业的%。其最大特点在于，从产业链中间的渠道环节入手，将重心放在渠道上，主要通过播出、等形式，一方面向产业链上游的原创产品和创意衍生品领域进行助推；另一方面向产业链的下游开拓分销渠道，从而贯通整条产业链。这种商业模式主要以卡酷全卡通为代表，以动画卫星频道为核心，辅以连锁和加盟动漫形象产品商城等产业渠道建设，形成了上有原创动画，下有销售渠道的“三点一线”的发展模式，在业内已形成了明显优势。

四是衍生品驱动型。这种模式主要是以动画衍生产品为核心驱动，从产业链下游的衍生制作环节切入，向上游产业链发展进入原创领域，是一种自下而上的发展模式。这类企业一般是从其他相关产业领域发展而来，通过生产制作动画衍生品逐步打开市场，进而向产业链源头的原创环节拓展，生产自己的动画产品。调研发现，有%的企业形成了这种模式，其中，以主题公园发展而来的企业占这种模式的%，主要以广东奥飞、深圳华强为代表。

五是新媒体驱动型。这种模式主要以新媒体内容与渠道为发展动力点。随着以数字化生产、网络化传播为主要特征的数字内容产业的迅速发展，网络、手机等新媒介以其便捷、个性、受众广等明显特点，为新媒体动漫创造了天然的发展空间。在当前有利的发展环境中，通过各类新媒体渠道生产传播动画产品已成为一种全新的盈利模式。调研数据显示，已有%企业成功运营了新媒体动漫这一全新发展模式。

六是代工养原创型。这是一种以“加工”为初始盈利的传统模式，通过“代工”走上“原创”之路。由于原创动漫的投资成本大、收益慢，采用这种商业模式在承接外包的同时，可以用“打工钱”补贴原创，可以用代工中学到的经验发展原创。这也是一些动漫企业起初的普遍做法，江通动画是这一模式的典型代表。调研显示，目前仅有%的企业停留在代工为主的发展阶段。同时，调研还发现，以原创为主的企业中仍由%从事代加工内容，以代加工反哺原创生产依然是现代动画企业的典型生存方式之一。

上述各种模式都是中国动画产业在发展过程中自发产生、经历了时间考验的典型模式，是值得业界学习、借鉴和研究的案例。但是我们也应该看到，中国动画产业在短短几年的发展过程中，大部分的企业还没有找到符合自身发展的盈利模式，盈利难依然是制约中国动画企业发展的核心问题。

研究分析和学习借鉴外国先进经验

创新中国动画产业的发展模式，首先要学习和借鉴日本、欧洲、美国等比较发达的动画产业的相关经验。外国动画产业主要有三种典型的发展模式：

上世纪90年代，日本开始了一种新的制作委员会的模式，即由投资商、广告商、出版社、电视台、制作公司、原作者、发行公司等相关人员或机构组成一个影片制作委员会，形成一个利益共同体。这种方式虽然让每个成员单位分得的收入有所减少，却大大降低了每个单位所承担的风险。

制作委员会模式本质上并不是一种盈利模式，而是一种风险分担和利益共享的权益分配模式。制作委员会汇集了影片传播和盈利所必须经过的各个环节的代表，把所有人都变成利益相关者。大家为了这部影片的成功而协同工作，风险的降低也就等于是让影片盈利的可能性大大增加。

一些玩具厂商在参加制作委员会的时候，往往会在影片策划时就向制作公司提出建议，增加某个人物、场景、道具或者宠物等等，以方便其推出后续衍生品。这种后期渗入前期的做法让影片的市场开发更具有针对性，这比影片制作完成后，再单纯授权给玩具厂商进行玩具开发，成功的可能性要大得多。

美国尤以动画电影见长。去年美国票房排名前10位影片中，有6部都是动画电影。美国动画电影之所以能一次又一次席卷全球市场的原因就是高投入、高制作、高产出的“高概念”模式。构筑“高概念”的核心是高投入，可以说没有高投入就不会有“高概念”。因为只有投入高了，才会有大导演、著名影星加盟，影片的技术特效才能制作得尽善尽美，影片的宣传推广才能铺天盖地。美国“高概念”动画电影的背后其实是大资本的推动，和日本制作委员会抱团取暖式的降低风险方式不同。当然，对这种模式我国动画业者也不能盲目效仿。

欧洲动画既没有美国的“高概念”动画电影，也没有日本建立在强大漫画产业基础上的电视动画，但是欧洲动画却在自己的小环境下生存得很好。这得益于其预售体系的完善。欧洲动画片在初期一般都会先制作一部样片，参加戛纳、昂西等电视节目交易展或者动画展，如果获得投资商的青睐和播出商的首肯就继续制作。一部构思精巧、造型新颖的动画系列片，往往能得到欧洲多个电视台的买单，有了预售款再进行制作，风险可谓降到最低。

在完善的预售体系下，如果一部动画系列片获得了市场的认可，电视台会找制作公司继续生产一至两季续集。如果市场反响不好，电视台也会停止投资续集的制作。对于动画公司而言，预售体系保障了其资金链的良性循环，也让动画企业拥有可靠的盈利模式。

除了上述三种在日本、美国和欧洲典型的盈利模式以外，近年来我们还观察到外国动画产业发展模式的一些新趋势和新走向。第一，合作共赢。投资方可以和创意方分享版权，大公司也愿意和小公司分享版权。只有合作，才能共同把市场需求刺激起来，使得双方的利益最大化实现。第二，注重新媒体领域的发展，跨媒体运营。以手机、网络、智能终端为代表的新媒体，作为一种新的动画播出渠道和盈利渠道备受关注。第三，虚拟化。虚拟动画工作室、虚拟动画节、虚拟主题公园相继诞生，展现出其在成本方面的竞争优势。

更新经营管理理念

在借鉴外国动画企业先进经验的同时，我们还需要不断更新自己的经营管理理念，让自己的理念更适应现代动画产业发展的需求。

首先，要更新牵引力理念，明确动画产业的盈利最终要靠消费市场，而不是政策市场或者投资。“十一五”期间，我国出台了多项扶持政策鼓励原创动画的发展，但是客观上也造成了一些原创企业把精力集中于打政府关系、吃政府补贴、靠政府投资生存的状况。中国动画想要构建清晰可持续的盈利模式，一定要从政策拉动、投资拉动，转向到消费拉动上来。要多考虑消费者的喜好，多考虑受众的需要。

其次，要更新文化理念，明确动画产业的盈利不只要靠动画公司的努力，更重要的是营造一个全民懂动画、爱动画、看动画、消费动画的文化氛围。日本、美国的经验都告诉我们，只有在一个动画能成为全社会都认同的大众文化的环境中，动画产业的市场空间才能真正打开。今后，除了不断推出优秀原创动画作品以外，还应配合政府完成公民动画文化观的建设工作。

再次，要更新竞争理念，明确动画产业的盈利将主要来自于差异化的良性竞争而不是同质化的恶性竞争。事实证明，差异化能最大程度地开发市场，让文化创意产业发挥真正的魅力；而简单模仿的同质化，只能让所有人把路越走越窄，把一个优秀的创意做烂，做废。

动画企业建立自身的盈利模式，最核心的观念是创新。复制已有的模式不一定能成功，只有围绕市场、围绕消费者的需求、围绕动画的运营规律，不断创新，才能走出属于自己的道路，创造属于自己的盈利模式。

产业链盈利模式3

未来最具发展潜力的传媒集团，应该是各种传播介质都有的传媒集团。因为它可以规避单一种类媒体形式在某个时间段呈现的衰退状态，规避单纯依赖一种媒体可能存在的风险。

在应对这场传统报业的变局中，温州日报报业集团利用地市级党报集团的地域化优势，积极改变观念，以满足受众多层次文化需求为目标，创新报业运营模式，通过技术统领数字化建设，整合、拓展细分市场，推动了集团产业结构的调整和升级。

“全媒体”运营的实现与探索

在“全媒体”建设的硬件方面，集团在2006年投入了800多万元改造了计算机网络系统，建设了全集团的数字化平台，实现了统一管理，资源共享。该项目获得中国报协颁发的“中国报业技术进步飞鹰奖”、“中国报业电子技术项目一等奖”，中国新闻技术工作者联合会颁发的“王选奖”及国家新闻出版总署颁发的“先锋奖”，为集团的全媒体建设奠定了重要的物质基础。

经过四年的实践和探索，温州日报报业集团从“经营媒体”逐步发展到“经营媒体品牌”，基本上形成了构造“全媒体”的战略发展态势：在巩固集团主业品牌优势的基础上，围绕受众的不同文化需求，针对广告市场受众细分化的特点，创建了网站、数字报纸、手机报、网络视频点播、大型户外广告、DM广告、电子商务等不同载体的新媒体经营框架。多样化、立体化、全天候的内容提供方式强化了媒体多重传播的复合效应，体现了集团“资讯创造财富”的核心经营理念和价值取向。

目前，集团客户从过去单一的80万报纸订户，发展到现在包括70万报纸订户、3万数字报用户、60万手机报用户、60多万视频点播用户、3万期刊用户、3万电子商务用户在内的190多万收费用户。其中集团的DM广告《新感觉》还在温州市区1800多个娱乐休闲、美食咖啡馆等高档场所建立了3700多个终端。据统计，2008年1月至5月，新媒体的经营收入已超过了1500万，成为集团又一个重要的经济增长点。

“全媒体”发展的核心竞争力是内容资源，因此，如何整合内容资源，实现一次采集生成、多次，最终形成不同产品是发展战略的关键。温州网是温州日报报业集团的门户网站，也是对外宣传的一个重要平台。2004年初，集团党委形成共识，认为必须积极适应时代和媒体发展环境的变化，融合新媒体，发展“全媒体”，才能保持集团的核心竞争优势和主流地位。集团党委把温州网作为一个工作重点来抓，出台相关扶持政策，整合新闻资源，突出本地化特色，加强集团内部共享，并加大投入，使温州网的影响力和知名度大幅提高，发展态势良好。

1．电子版：将四张报纸的电子版统一划归温州网更新和管理。

2．数据化：建立统一平台，作为集团四张报纸 “全媒体”运营的数据库，包括版面内容、版面广告、读者信息库等。

3．社区化：建立论坛、博客、短信、视频等互动机制，形成“舆论中心”，方便读者在线参与评论，培养网络读者群特有的“草根文化”。

4．本地化：更加全面、细致、深入地报道本地新闻。

5．个性化：建立专门部门，负责消费、汽车、娱乐、时尚、育儿、房产等个性化平台分支，满足不同文化需求。

四年来，温州网坚持“对内引导舆论，对外树立形象”的互联网新闻宣传方针，牢牢把握舆论导向，发挥互联网媒体的传播功能，紧紧围绕党委政府的中心工作；充分利用集团四报的本土原创优势，有效地整合新闻资源；以“代表在线”、“民生在线”为载体，积极开展报网互动和网络直播；同时加大对互联网虚假信息的控制与网络舆情的引导力度，成为集团“全媒体”运营的核心构架。

2006年9月，经国务院新闻办批准，温州新闻网成为全国地市一级第二家由国新办批准具有刊载新闻资质的地方重点新闻网站。“代表在线”、“温州博客”、“两会”网络直播等互动性品牌栏目极大提高了网民参与新闻事件的兴趣，提高了新闻的传播力和影响力。在第三届中国传媒创新年会上，《代表在线》被评为“2007年度中国十大创新栏目”，温州网被评为“2007年度十大创新新闻网站”。

调整媒体结构，打造新媒体品牌

媒体结构调整不是对传统媒体的背离和反弃，而是基于对报业转型的探索和思考。它的基本架构是在集团所属四报一网一刊上，对形态和供应手段的调整。其目的是让传统报纸借助互联网等新媒体得到更大的发展空间。

“数字报纸”  温州日报报业集团的“数字报纸”起步并不早。2006年，当全国各大报业集团纷纷推出“数字报纸”的时候，温州日报报业集团对到底上不上“数字报纸”还在讨论之中。上不上，如何上，上了以后对报业的好处和影响在哪儿？这是集团领导层首先考虑的问题。2006年6月，集团对周边地区与邻近省份江苏、上海、广东已经使用“数字报纸”出版系统的10多家报业集团进行了充分的调查研究，对“数字报纸”潜在的市场及营销模式做了前瞻性分析和可行性认定。

――2006年7月，温州日报报业集团与北大方正集团签定了两份协议。一是购置北大方正的数字报纸出版系统；二是与北大方正共同开发数字报纸收费系统。

――2006年8月，温州日报报业集团制订了相关文件规定，进一步整合新闻资源，实现全集团共享，并建立了统一的“数字报纸”编辑平台、发行平台、财务平台和管理平台。

――2007年1月1日，“数字报纸”上线免费试运行。

――2007年4月8日，经过四个月的多方位、多地域的运行测试，在全球正式开展收费服务，成为国内首份有偿发行的“数字报纸”。新华社为此发了通稿。此举被国内业界称为温州报业创造的“温州模式”。

根据温州人在外经商多、海外侨胞多的情况，集团把“数字报纸”的首批读者锁定为遍布全国各地的温州人和海外侨胞，使“数字报纸”从战略开发伊始就有了现实的盈利模式。集团组织了一批专业营销队伍到北京、上海、天津等地进行演示和推广。目前，集团已在国内10多个大城市以及意大利、法国等国家设立了分销点，销售收入近200万元，为集团创造了良好的经济效益和社会效益。

――2007年11月12日，中国报协电子技术工作委员会组织专家对集团开发的“数字报纸”收费系统进行鉴定。专家认为，该系统是数字报纸应用开发的“最新成果”，属于“国内首创”。中国报协还将集团开发的数字报纸发行系统作为一个行业标准向全国进行推广。

手机报 数字报业发展的最终目标，是针对受众新的偏好和需求，制定符合分众策略和个性化产品的模式，多元化、多介质地延伸文化产品，与报纸形成互补。这些文化产品是通过对报业新闻资源的集约、高效利用，实现信息增值。2005年，集团与温州移动公司建立了战略性合作伙伴关系，把旗下四张报纸的新闻进行整合编辑，以彩信方式向手机用户发送，形成了“手机报”的新型传播途径。“手机报”进一步拉近了温州日报报业集团和广大网民、读者的距离，实现了在线阅读习惯的延伸，进一步拓展了广告空间。目前已发展用户60多万。

视频点播 互联网视频点播业务是伴随网络宽带市场的诞生产物。视频点播业务也有个市场准入问题。2005年，在多次市场调查论证的基础上，集团利用温州网拥有广电总局批准的网络视听节目制作、播放的资质，于同年底与温州电信公司共同注资，组建温州互信传媒有限公司，打造温州娱乐网（）。公司由集团控股，开展网络视频点播业务。经过三年的努力，现已拥有60多万注册用户，成为温州本地有影响力的一个娱乐网站。

2008年，集团又投入巨资，购置网络视频直播设备和高清非编系统，以及视频分享和高清视频点播软件系统，以用户为中心，建设多媒体信息、内容分享、高清网络影院、网络电视台、网络直播室、互动视频、播客等宽带应用，并实现网络增值服务的网络个人多媒体平台，在传统媒体领域之外探索新的业务增长模式。通过建设以网络视频分享等的应用，有效实现传统媒体资源的网络增值，扩大媒体资源的合作渠道和盈利空间，打造“温州报业视频”品牌。

户外广告 近年来，以“屏动”为特征的户外广告成为商家必争、品牌竞选的高效传播的新媒体。它的出现是对传统媒体广告量的切割和重组。因此，面对挑战，温州日报报业集团在充分调研的基础上，与民营企业合作，成立了户外传媒有限公司，充分利用民营企业在户外广告市场运作上的实战经验，快速融入户外广告领域。在短短8个月内，集团在温州市区繁荣路段的户外广告面积已达5000余平方米，在建广告面积1000余平方米。除了有大型高立柱广告牌、大型三面翻户外广告牌外，还与温州市相关政府部门联手开发LED户外大屏幕。全方面、立体的户外广告，以强烈的视觉冲击融入了城市化建设的氛围，紧紧抓住了温州市民的眼球。的内容不仅有商业广告，还以视频形式动态展示了温州发展的新成就、新风貌，让市民享受到了数字化城市的便捷、时尚与快乐，对提升城市整体形象有积极的推动作用。

直销电子商务平台 报纸直销电子商务平台“非常易购”是温州日报报业集团创建的一个崭新的媒介销售平台，也是全新打造的一个电子媒介品牌。“非常易购”不仅是简洁务实的电子商务平台，也是公众信息平台。它将网络电子商务的销售模式引入报媒直销，将电子商务跟传统媒体形成对接，有效开发了集团纸质媒介闲置资产(版面资源)，使二者形成资源互补，优势共享，让网上网下的各路消费群体均能在购物平台上体验全新的消费方式。它的运作是传统报业价值链的转换和垂直应用。目前该平台已有3万多注册会员，每天流量已达 15 万人次，销售规模也超过了500多万元。

数字时代的来临改变了媒介的生态环境。“全媒体”已经成为当今媒介发展的显著特征和重要趋势。在和电视媒体以及新兴数字媒体的激烈竞争中，地市级报业集团要想立于不败之地，就必须顺应“全媒体”发展趋势，逐步完善报业产业链，构建多元化盈利模式，增强核心竞争力，促进报业又好又快地发展。

产业链盈利模式4

关键词：新媒体；期刊；数字化转型；盈利模式

中图分类号： 文献标识码：A

DOI：/

文章编号：1009-3729（2017）01-0060-05

当前，我国期刊的数字化经营转型已经成为关系到出版业长远发展的战略举措。期刊数字化产业经过多年发展，已经由单一媒体的经营模式转变成多种媒体经营模式。在“互联网+”的加速推动下，随着云计算、大数据、可视化技术、虚拟技术等新技术对数字出版产业支撑作用的不断加强，科技与出版的融合不断深入，在发挥内容优势、运用先进技术、走向网络空间的基础上，科技将促进出版业深层次的内容创新、产品创新、模式创新与业态创新，带动出版业的服务能力不断提升，推进出版业转型升级，实现传统出版与新兴出版的融合发展。当前，随着社会价值多元化发展和受众的不断分化，出版产业的新业态已基本形成，正在向在线期刊、开放存取、数据库、手机出版、微信公众号等形态发展并逐步完善，以中国知网、万方数据、维普资讯、龙源期刊、超星等为代表的数字期刊企业已经形成品牌效应。2015年，国内数字出版产业整体收入达到亿元，其中移动出版收入为亿元，数字出版产业收入在整个新闻出版产业收入的占比由2014年的%提升至%。2015年，互联网期刊、电子图书、数字报纸的总收入为亿元，比2014年增长了%，在数字出版总收入中所占比例为%。[1]

目前学界关于期刊数字化经营的盈利模式研究，一般以宏观性、介绍性、描述性的研究居多，主要集中在营销渠道的表面，相关的理论研究不够深入，忽视了对深层次上数字化产业链价值创造的内在机制重要性的探讨。而且，实践中多数期刊社也仅仅认为数字化经营发展和盈利即是期刊上网加入数据库的收入，对作为期刊数字化产业的核心部分――盈利模式和盈利机制创新――重视得不够，这使得国内数字出版业一方面在产业规模上呈现出“量”的增长；另一方面在产业链协作整合中盈利模式的组织构架不明晰，价值增值不明显，因而在“质”的提升方面相对弱化。我们认为，除传播技术之外，盈利模式的组织构架和盈利创新依然是期刊数字化经营转型的核心问题。鉴于此，本文拟在全面分析期刊数字化经营的“上游―中游―下游”的盈利卖点的基础上，提出新媒体环境下期刊数字化经营转型的三种盈利模式构架，以供业界参考。

一、期刊数字化经营模式产业链的结构分析

二、期刊数字化转型下 “三次售卖”模式的组织构架

期刊数字化转型的关键是要在经营与组织架构上融入新媒体的理念，加快组织架构变革，在此基础上逐步建立数字化的经营模式，这是实现期刊产业链各个单元结构价值链环节增值并盈利，进而提升期刊竞争力的基础与关键。传统的“三次售卖”盈利模式为卖内容、卖广告、卖品牌。第一层次是“卖内容”，是对期刊内容本身的销售，即期刊的订阅销售。第二层次是“卖广告”，是以期刊读者群为受众的广告刊登，即广告销售。目前，国内期刊广告经营的模式主要有基于产品本身的经营和基于广告的经营。第三层次是“卖品牌”，即利用品牌优势资源，发展多层次的衍生a品，实现经济和社会效益的市场化，如发行特刊或增刊、图书和光盘，建立数据库、网站、会展、品牌授权等。

我们所提出的期刊数字化经营转型的“三次售卖”盈利模式组织构架，是基于传统“三次售卖”盈利模式的提升和发展，是优化组合了传统纸媒和网媒的优良基因，充分吸收传统媒体的核心功能和线下优势与移动网媒的社交功能和线上优势的基础上产生的。第一层次是“卖新媒体载体”，即卖多元化业态内容和新媒体载体，用户通过电脑、阅读器、手机，以及在公共场所的机场、车站、高校、银行、医院、办事大厅等场所触摸大屏阅读。第二层次是“卖新媒体广告”，广告可以做成音频、视频、360°旋转，通过分享链接、互动产生价值，广告与期刊内容粘在一起，用户看期刊内容就会看广告，互不分离。第三层次是“卖新媒体延伸服务”，即发挥传统媒体和新媒体信息流汇聚、公信力强、形态多样化等核心优势，利用网络杂志、社区、论坛、微博、微信、二维码、网络视频等新兴媒体形式，把服务卖给用户。期刊社等出版机构的“三次售卖”盈利模式，就其本质而言，是期刊社在经营过程中产业链各个基本结构单元盈利的构建、整合与延伸过程。

三、新媒体时代期刊数字化转型下的盈利模式

进入新媒体时代，期刊业必须由过去的重视内容生产转变为重视市场营销，理清思路，探索如何利用新媒体制定明确的内容生产和产品营销战略，完善期刊出版市场盈利机制，以达到生存和发展的目的。新技术催生新媒体，新媒体推动出版业生产和营销方式的革新。微博、博客、视频、电子邮件、手机应用软件等，已经被国内外出版业广泛运用，并成为期刊行业创新发展的重要手段。国外期刊数字化经营的盈利模式创新主要体现在三个方面：探索期刊的网络增值模式、加强内容的深度开发与制作上的机制创新、推动新旧媒体融合发展。如国外著名出版机构德国施普林格出版社、荷兰爱思唯尔出版社通过Springer Link和Science Direct等在线平台实现学术期刊的数字化，英格拉姆内容集团通过内容资源创新实现经营发展；美国的和两大网站，其服务收费占到了其总收入的大部分。

期刊数字化经营转型的最终目标就是运用数字技术、网络技术、可视化技术、智能技术创造提升传统媒体，使其成为现代化的、综合性的新型媒体，因此期刊社必须通过开发多种新媒体经营途径，重视产品业态的多样化与衍生产品的深度开发，以及加长和加粗产业价值链上的增值服务，以实现其盈利模式创新。

1.重构创新内容盈利模式

在期刊数字化转型的背景下，如何重新挖掘、开发、重构、增值内容的价值，已成为数字化出版产业盈利的关键。在内容生产上，应重视原创，以满足受众对高品质、多层次、个性化信息产品的需求为目标，提倡深度加工，从选题策划到组稿编辑都必须坚持高标准，通过信息整合重构创新生产模式，在内容生产和编辑出版上实现创新。可通过信息的结构化加工和数据库存储来突破单一作品和媒体的传播局限，把内容分解之后再聚类传播，以实现个性化的按需服务，构造信息社会出版新业态。期刊社应学会利用自身的内容资源优势开发和出售数据库，实现内容的多层次深度开发，充分发挥新媒体的互动性和聚合性优势，利用跨媒体出版、数字复合出版，把期刊内容转化成图书、讲座、视频、音像制品，赢得产品利润。[3]这种以自身内容为基础，采用声、光、电等多种表现形式，通过多媒体形态复合、多种制作技术手段复合与多种媒体，实现作品“一次创作、多样展现”的创新内容盈利模式，可以使刊物信息的效用得到最大限度的发挥。[4]

例如，英格拉姆内容集团是全球规模最大和信誉度最高的纸本和数字内容的发行商，也是通过内容创新经营模式的典型。为了解决信息时代出版发行业发展瓶颈问题，英格拉姆内容集团通过资源整合、机构重组，创立了专业细化、分工明确的六大分公司；通过汇集海量数字内容资源，建立内容信息数据库，形成内容出版的盈利创新模式。据不完全统计，目前英格拉姆内容集团电子图书已达13万多种，可通过Course Smart设备在线浏览8万种电子教科书，且经出版商授权的可按需印刷的数字资源达到60万种，每年有近25万种数字资源品种更新等。[5]国内南方报业传媒集团也构建了综合性数字处理平台，通过资源整合及内容数据库的新媒体产业化经营，衍生出不同传播形态的新闻产品，在内容产品的再生产和增值经营方面取得了明显的效果。[6]

2.新旧媒体融合发展盈利模式

传统媒体的传播模式是：媒体传播用户；互联网时代新媒体的传播模式是：用户传播用户。也就是说，传统媒体的传播链是单向的，内容只能由媒体，通过传播为受众所接受；而新媒体上的传播链是双向的，用户既是内容的接受者、分享者，也是内容的创作者、评论者。传统媒体必须加强与新媒体的深度合作，利用微信、微博、APP等新媒体形式促进期刊销量和浏览量的增长，以下4种是一些具体模式。

（1）与大型知名数字出版商合作模式。期刊可与中国知网、万方数据、维普资讯、龙源期刊、超星等集团公司合作，通过专业的制作团队进行资源整合和知识服务，以提高期刊内容使用效率，形成信息量巨大、制作加工专业的数据库，这样会使订阅量大幅增加，拓宽受众覆盖面。[7]

（2）期刊信息服务平台模式。期刊可通过由技术平台、运营平台、资本平台搭建起来的信息服务平台在全媒体平台传播，通过“内容+平台”的方式，对期刊内容进行适合网络传播特点的再编辑加工，以拓宽传播空间和销售市场。例如，新华文摘学术网是新华文摘杂志纸质版的延伸；人民出版社读书会，是为全民阅读服务的，可以给读者、编者、作者三者提供一个交流与互动的在线平台。另外，还有《家庭医生E刊》系列、ZCOM平台上的《瑞丽》系列（《瑞丽・家》《瑞丽・裳》《瑞丽・妆》三部曲）、《中国国家地理》、《电影世界》、《IT经理世界》、《销售与市场》等，都是以平面媒体为基础，实现与新媒体的成功对接。[7]

（3）手机杂志模式。目前电信运营商已经将手机杂志APP作为其移动阅读业务的重要构成，作为第三方智能手机上的一种应用程序，APP上的每一种应用程序都拥有很多的使用者，杂志在APP上的传播比传统的互联网更有效[8]。手机杂志APP正逐渐呈现出“图文+多媒体+互动”的富媒体形态，在内容传播和产品创新方面具有较大优势。

（4）自媒体发展模式。以微博、微信公众号、移动客户端、SNS应用等为代表的自媒体已成为互联网产业链上重要的内容生产者，近年来，其在数量和规模上已经出现了几何式增长，市场和社会影响力也越来越凸显。根据腾讯的数据，目前微信公众号已突破1000万个，全国微信用户已达到6亿，很多期刊都已经有了微信公众号。[9]

3.增值服务盈利模式

期刊业要提高自身的盈利能力，必须保持对新技术、新载体的灵敏嗅觉，通过开展多种延伸服务经营，将自己原来的“内容提供商”角色转变为“服务提供商”角色，时刻以用户为中心创造价值，向用户提供专业化和多元化服务，从而形成一种全新的服务性商业模式，包括定制服务、信息服务、活动服务、平台服务、组织服务等。[10]期刊产业链连接着娱乐、体育、时尚、商贸、服务等诸多行业，我们可以通过加粗、加长产业链方式，将收入模式由单一化向多元化转变，如开展期刊订阅、开放存取、按次付费等项目，增加衍生产品、线下增值服务与按需出版等多种服务，以及广告投放、会员制度、培训活动、会议活动、讲座视频、商品推介和业务咨询等。学术期刊编辑部可以通过与审稿专家的良好合作关系，为相关企业组织召开专家咨询会、产品论证会等，请相关专家为企业的发展把脉，为提高企业的竞争力提供决策咨询服务。[11]另外，期刊出版者应积极在手机杂志中增加互动环节，向广大手机用户提供更多个性化、多样化的服务。如英格拉姆内容集团公司通过“按需印刷，定制服务”，创造了巨大的市场价值；美国《好管家》杂志社设有食品、日用百货、家电等多个试验室，试验对象通过对商品严格的测试并进行安全、质量、优缺点等方面的认真评价，将结果及时地告知读者和有关商家。[5]

四 、结语

期刊数字化经营转型下的盈利模式创新问题，是基于当前媒介融合的数字化发展环境下构建新闻出版强国的战略目标下提出来的。从媒介的实践层面来看，建立媒介融合环境下长效的期刊数字化盈利模式，是解放期刊出版生产力的关键所在。通过积极探索期刊数字出版领域产业链的资源整合变革，可提供优质专业的出版内容和服务，实现出版业的数字化战略略转型，解放出版生产力。基于期刊数字化产业链的盈利模式创新，可通过新媒体产业平台，构建期刊“三次售卖”盈利模式的组织构架，从内容开发与重构、新旧媒体融合、增值服务等方面进行新，以形成多元化经营并持续发展的商业模式，使传统媒介产生新的造血功能，实现经济效益的最大化，提升自身的传播力。

参考文献：

[1] 魏玉山。2015―2016中国数字出版产业年度报告[J].印刷杂志，2016（7）：20.

[2] 于春生。数字期刊产业链价值创造与收益分配[J].中国出版，2012（9）：33.

[3] 向飒。媒介融合中期刊经营模式转型的突破点和路径选择[J].郑州大学学报（哲学社会科学版），2015（6）：179.

[4] 张雨晗。全媒体出版：现状与未来[J].现代出版，2011（3）：16.

[5] 贾立政。感受美国期刊数字化转型[J].新闻战线，2014（3）：27.

[6] 文之强。以新媒体为核心建立三次售卖模型[J].中国报业，2014（4）：14

[7] 向飒。媒介融合下的期刊数字化发展生存之道[J].传媒，2012（8）：30.

[8] 周小玲。学术期刊如何实现微信传播？ [J].社会观察，2014（10）：12.

[9] 向飒。论媒介融合下期刊品牌影响力的网络传播策略[J].出版广角，2012（8）：70.

[10]雷永青。从“读者”到“用户”――探讨传统纸媒转型的盈利模式[J].新闻与写作，2014（2）：32.

产业链盈利模式5

关键词NFC移动支付；产业价值链；商业模式

NFC技术，是近程移动支付的国际标准，国内行业标准将支持国际标准，并将最迟于明年由工信部出台。国内近程移动支付标准的不确定，金融监管政策的限制，庞大的产业链，尤其是产业链主要参与方银联、银行和运营商（主要是中国移动）竞争大于合作的策略，严重阻碍了NFC近程移动支付形成完整、稳固的产业链，也没有形成行之有效的商业模式。而探讨限制条件下的合理的商业模式，以达到产业链各方利益分享合理、风险共担，无疑是破解当前产业链困局的关键。因此，本文首先探讨NFC移动支付产业价值链构成，通过价值定位探索盈利模式，再加上对商业模式“三流”的分析，得出统一的商业模式。

一、NFC移动支付的产业价值链的构成

对于NFC移动支付产业而言，其价值链主要由金融机构（银联、银行）、电信运营商、第三方支付服务提供商、移动设备制造商、商家等多个环节组成。

由于产业链主要参与方金融机构、电信运营商的博弈，市场上至少存在三种产业链子链，主要由以下三个主体主导：1.电信运营商与金融机构合作；2.金融机构主导（主要是银联）；3.第三方支付服务商主导（独立或银联、电信合资）。如此分类，能更准确的分析在几种可能的模式下，产业链各方的真正价值所在。

1.电信运营商与金融机构合作

电信运营商和金融机构共同建立NFC移动支付系统，使用将NFC模块植入到SIM卡中，设定独立的账户，绑定手机号和银行卡，由运营商和金融机构共同管理，各司其职。由于国家不允许电信运营商涉及金融类业务，因而电信运营商只可以在允许的范围内，根据自己的优势，大力的推广；而银联可以给商户以补贴，升级POS机，给以更优惠的佣金比例，将大大调动商户的积极性。至于第三方支付服务提供商，被排除在基础支付服务之外，可大力创新相关的支付服务。移动设备制造商，要根据运营商和金融机构的标准和要求，生产出符合国际和行业标准的NFC芯片、标签，甚至内置NFC模块的移动终端等。

2.金融机构主导

金融机构主导的模式，主要是银联主导建立NFC移动支付系统，采用SD-NFC或者移动终端植入NFC模块支持支付服务。此种情况，运营商将沦为管道（移动）或者是银联的附庸（电信、联通），主要提供移动网络的数据流量支持。因为银联的市场影响力有限，第三方支付服务商将提供众多有价值的支付服务，弥补银联的支付服务缺陷。其它有影响的是，SD-NFC相关的或者内置NFC移动终端的硬件设备提供商，主要与银联协调生产符合支付标准的产品。

3.第三方支付服务商主导

第三方支付服务商主导，是由产业链各方协调建立移动支付系统。无论是独立的，或者是由银联和电信运营商合资的，都需要得到他们的充分信任，这是NFC移动支付大规模发展的保障。如此，银联和运营商，各自专注于提供自己的服务即可，而市场化的第三方支付服务提供商，将更容易的联合产业链各方，协同利益分配，大大推动NFC发展。无论采用SIM-NFC，SD-NFC或者内置NFC模块于移动终端，都将更遵循市场的发展规律，也能为最终用户提供更好的服务与相对低廉的价格，商家也能获得更优惠的佣金比率。

从产业价值链的理论分析，移动支付产业的发展和兴盛需要产业价值链链中各个环节准确定位、合理分工并进行资源的最优配置。

由于市场的博弈，目前金融机构主导市场成为主流，银联已经规划好了发展路线，正大力拓展市场。电信运营商与金融机构合作，由于政策因素，前者很可能沦为管道和附庸。然而，由移动和浦发紧密合作，提供的移动支付服务，将占有市场一席之地。至于第三方支付服务商主导，理论上是最好的形式，但市场利益至上，金融机构和电信运营商竞争大于合作，注定了此种形式的早夭。

二、NFC移动支付的产业价值链的盈利模式

产业链各方提供的产品和服务具有相应的价值，构成产业的价值链条，这与各方的盈利模式息息相关。以下将根据之前对产业价值链的分类和参与方的定位，展开对各个参与方在相应的产业价值链子链中的盈利模式讨论。

1.电信运营商与金融机构合作

（1）金融机构：盈利主要来自两个方面，一是来自商户与移动支付平台结算时所支付的佣金或平台使用费的分成，二是金融机构依托支付平台提供的增值服务对用户的收费，如转账、异地消费等。这两大收入来源构成了银行在该产业价值链中的盈利模式。此外金融机构还获得了一些较为隐性的收益，它们主要包括两部分：一是可以增加银行的存款量，扩大了吸纳存款的途径，促进企业内部的资金流良好的运转；二是有助于巩固和拓展用户群，提高银行的市场竞争力。

（2）电信运营商：盈利也来自两个方面，主要的一方面与金融机构相同，也是来自商户与移动平台结算时所支付的佣金或平台使用费分成，二是数据流量费。

此外，移动运营商可同样以获取一些较为隐性的收益，也主要是二部分：一是可以刺激移动用户产生更多的数据业务需求，从而促进其它移动业务的发展；二是有利于移动运营商稳定现有客户并吸纳新的客户，提高企业竞争力。

（3）第三方支付服务商：可以为移动支付平台提供完善支付系统的软件，并为一部分商户开发应用，来获得收益。硬件设备制造商：传统的产品收益。商户：更低的佣金；其中一部分商户能便利和低成本的获得更多的客源，获得收益。

2.金融机构主导

（1）金融机构：与第一种情况盈利模式基本相同，但佣金独占或分成比例更大，不用分给运营商了，但投入和推广的成本也相应增大。

（2）电信运营商：沦为管道或金融机构的附庸，主要收益为数据流量费，顶多再有些一些提供的增值服务费。

（3）第三方支付服务商：可以弥补金融机构的支付服务缺陷，开发出更多的支付服务，向商家收取可观的软件或系统使用费；还会帮助金融机构推广，获得相应的营销费用。硬件设备制造商和商户的收益同第一种情况。

3.第三方支付服务商主导

（1）金融机构：主要是来自商户与移动平台结算时所支付的佣金，但需要支付第三方支付平台使用费。

（2）移动运营商：主要是数据流量费，可能会分到一定的来自商户与移动平台结算时所支付的佣金，但比较少。

（3）第三方支付服务提供商，主要是金融机构和一部分商家的平台使用费，连接金融机构、运营商和商家。硬件设备制造商和商户的收益仍然同上。

三、NFC移动支付的商业模式

通过前两节从产业价值链角度分析，大致得出了产业链中现行的几种具体的商业模式。由于作为整个产业链的衔接环节，移动支付服务平台在NFC移动支付业务的发展进程中起着核心作用，该服务平台有责任整合产业链各方，其建设者也将起到“价值分配者”的角色，因而可将得出的几种商业模式，围绕“价值分配者”，通过分析彼此间的物流、信息流和资金流，重新抽象成一个商业模式。

1.资金流：在产业价值链中，移动用户价值得到实现的同时，资金统一由移动用户流向支付服务平台，再由该服务平台自动实现对资金的分配，以保证产业价值链内各参与方的利益。

2.物流：围绕着移动用户，该产业价值链内主要有两方面的物流，一方面是商户提供产品和服务，另一方面则是支付服务提供商和硬件提供商为构建平台所提供的软件产品与硬件。

3.信息流：它不再简单的流向支付服务平台，而是针对服务将对应的信息流流向服务的提供者，包括电信运营商、金融机构、支付服务提供商和商户，以便提高该产业价值链的效率。

由以上分析，可得出两点结论：1.产业链的商业模式构建必须以NFC移动支付平台为核心的。产业链各参与方务必明确各自在产业链中所能提供的价值，围绕产业链重要参与方深度参与支付平台的建设，依靠各自的优势，关注用户的需求，深耕市场。2.深入挖掘NFC移动支付商业模式的盈利模式。移动支付产业价值链上各个参与方对于各自的收益问题最为关注。因此，我们需要深入的研究移动支付产业价值链上的收益分享和成本分摊问题，以兼顾产业价值链参与各方的利益，从而维护产业价值链的稳定和发展。

参考文献：

[1]许猛。移动支付业务发展综述[J].信息通信技术，2009,3(2).

[2]雷洪斌。基于NFC技术的手机支付研究[D].上海交通大学论文库，2007,11.

[3]张彦琦。移动支付如何盈利？[J].通信世界A,2009.

[4]刘丹，房宪鹏。移动支付国内外研究综述[J].商业时代，2009.

[5]陆沂圃。银行业如何应对移动支付[J].山东通信技术，2010,30(1).

[6]NFC手机支付，明天在哪里？[OL]..