专卖店管理制度范例精彩4篇

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专卖店管理制度【第一篇】

逐渐兴起的化妆品超市

巨大的市场潜力不仅吸引了国际一流的化妆品品牌进入中国的化妆品市场，同时也将新的销售模式带进中国。有资料显示，目前在中国，百货店以专柜模式销售化妆品已占据近2／3的市场，而化妆品超市卖化妆品的经营模式在中国几乎为零。可化妆品超市形式在欧洲和美国市场，两者几乎各占一半的市场份额。随着屈臣氏、法国丝芙兰等先后在中国内地登陆，百货店专柜专营化妆品的一统天下形势开始产生动摇，屈臣氏、法国丝芙兰也将其崭新的“化妆品超市”，即“一站式”的零售理念展现在国人面前。日前，LVMH旗下的化妆品零售商SEPHORA(丝芙兰)在上海又开出两家新店，其在中国门店数量已升至13家，零售网络覆盖北京、上海、杭州和宁波。至此，SEPHORA已成功实现其在华的“加速度”发展计划――以每月至少一家新店的速度开拓中国市场。莎莎化妆品超市也于去年底在上海连开两家新店，使其在上海的专卖店达到5家。据说，莎莎还计划在北京、成都、杭州等城市布点，抢占潜力巨大的内地化妆品市场。

有人将国外的化妆品超市经营情况做一简单介绍说，在欧洲、美国等，世界一线化妆品，像兰蔻、雅诗兰黛、倩碧、碧欧泉、贝佳斯、CD……均都实行开架销售，而几乎所有产品都打出6～7折，买多还可以再还价。在那里的化妆品超市生意火爆，而且化妆品超市里化妆品的大品牌特别多，这是其一。其二在国外的化妆品超市里，顾客可以免费领取小样，或者在杂志的广告页找到粘贴在上面的化妆品小片装，仅够试用1到7次，试用到了中意的就赶紧去买。

随着中国大陆化妆品品牌国际化聚集。“皇帝女儿不愁嫁”现象已一去不复返，在中国的化妆品超市里，走的是精致化路线，而且还努力研发自有品牌、专业美容顾问指导、免费皮肤分析、教授彩妆美甲、自助试用新品等贴心标签。消费者越来越倾向产品实际功能，多数大品牌化妆品都纷纷调整发展蓝图，推出以产品功能为诉求点、多品牌拓展多渠道销售策略，以独特的产品特点为导向，对市场进行深耕细作并据此建立固定的消费者群时，不断整合销售渠道和销售模式，建立不同的品牌和产品来满足不同消费群体的需求。表现的形式和调整步骤主要是，在转型初期逐步进入超市店铺；有品牌效应和资金实力比较雄厚的要建立自己的连锁店；顶尖级的品牌化妆品进入国际KA卖场；对重点城市的名牌化妆品要建立专卖店，品牌店以及部分城市的药妆店等。有营销专家介绍，在杭州的欧诗漫集团旗下的“欧诗漫”，在进入市场时，走的就是专营店模式。12年来，欧诗漫品牌一直坚持珍珠概念，把珍珠养殖、珍珠化妆品、珍珠保健品。珍珠饰品进行无缝对接，使欧诗漫品牌市场占有率和销售额，在国内专营化妆品超市中处于领先格局。他们的做法是，开发一个网点就做好一个网点，结合公司百店形象推广方案，统一品牌终端形象。为使各项工作执行到位，开发的一个省划分为4―5个战区，每个战区配备促销主管，有专门的促销队伍，在节假日针对不同化妆品超市的不同消费对象，专门量身打造有特色的促销活动，从策划到执行提供一站式服务。营销专家谈到欧诗漫在拓展渠道和为客户提供服务时认为，他们的一个最显著和有别于其他品牌的地方就是，提供的任何一项服务，都是从人性化角度出发，基本都能做到让客户感动。因此一般的专营店超市往往在半年后，都将欧诗漫作为该店的主推品牌。

化妆品专卖店开始发力

在化妆品营销模式日益同质化的今天，时刻都要求品牌化妆品做出自己的特色，尤其在市场开拓、品牌推广、服务内容等都要做出自己的特色服务，特别是化妆品在新款化妆品面市时，更要做好专家式服务。在这里化妆品专卖店成为化妆品特色化最好的卖点。有人对化妆品专卖店的特色总结出“三专注”服务。即专注目标、专注顾客、专注执行。作为日化行业重要的终端渠道之一――化妆品专卖店，近两年发展迅速、突飞猛进。以资生堂为首的外资企业首先出击，专门为化妆品专卖店设计、研发和生产产品，并积极与二三级市场的化妆品专卖店进行合作，以店中店的形式大力扩展加盟店。据了解，资生堂在全球的销售额近500亿元，而在中国的销售仅为10多亿元，只占总销售额的2％以上，不足3％。据资生堂集团透露，销售正规的资生堂产品专卖店，在中国发展迅速，仅两年时间就已经覆盖到全中国26个省，数量达1700多家，并且按照公司的发展计划，到2008年，将会达到5000家专卖店。对于资生堂来说，中国是一个巨大的市场，随着网络时代的到来，迅捷的沟通已成为资生堂发展的重要条件。他们认为，抓住中国的化妆品消费群体日益年轻化、对产品信息需求加速膨胀的特点，建立和开通企业的官方网站，可以吸纳更多的年轻消费者加入资生堂的消费大军。从2007年1月起，资生堂中国官方网站正式开通，该网站全方位展示了资生堂的发展历程、资生堂公司及旗下各品牌在中国发展的全貌。与此同时，日本、韩国众多其他品牌也展开专卖店争夺战。在抵抗外资企业对专卖店进攻的同时，国内许多工业企业，囊括基础护肤、彩妆、香水、日常护理产品等，也纷纷推出专门针对化妆品专卖店的产品。杭州的铂莱雅公司在整合自己的专卖店时，将自己的拳头产品不断升级，进一步提高公司的产品线的宽度与深度，满足了市场对不同价格、档次、概念产品的需求；优化销售渠道，不断融入自身企业文化理念的同时，给予专卖店以保姆式服务，加强了店面的竞争力，受到新加盟的品牌专卖店的普遍欢迎。推出保姆式服务的真谛，是为了达到开一家、活一家、火一家的目的。为确保新开专卖店赢利，他们专门制定一整套周密计划，从完善而细致的店面选址指导、整体而统一的店面形象设计、科学合理的货品结构、全程教育培训计划、全方位立体化的年度促销计划方案、尊贵会员管理制度等，为每一个新加盟的专卖店提供了强有力的支持保障。

专卖店的兴起使许多传统的商、经销商不敢小觑它的实力。在市场扁平化、利润空间下降、竞争日益激烈的情况下，许多商和经销商纷纷进行转型，以经营直营店、以供货方式与专卖店结盟合作、以供货并提供加盟店特别服务的形式，从流通转向终端。一些卓有成效的国内专卖店品牌化妆品供应商，他们成功的一条基本经验就是，做好经营销售人员和经营顾客，这是做好终端市场的根本所在。经营销售人员，从广义上讲，就是提高各店的销售人员和美容师的整体素质并调动他们的积极性，让他们具备解决问题的能力。经营顾客，就是将不同的顾客详细资料进行分类管理，针对顾客需求做好细节服务。他们认为顾客进专卖店与进百货店有很大的需求不同，他们进专卖店不仅仅是购物，同时也是为了休息与倾诉，希望得到关心与尊重，因此专卖店在保证产品优良品质的基础上，必须将服务提到第一位。

专卖店管理制度【第二篇】

大品牌来势凶猛。被迫放弃商超渠道

S品牌是A市的一家地方性乳品企业，当地第一品牌，市场覆盖全省。但近两年来大品牌依靠资本实力滚动式高速发展，在中央电视台的广告铺天盖地，年初蒙牛等品牌更是在大多数二、三级城市开始了一轮终端抢位大战，吞下了重点终端的全部显眼位置，同时大上导购员，进而占领了高空、低空宣传以及地面进攻的制高点，让地方品牌几乎没有喘息之机。

大商超对厂商的层层盘剥，也让地方乳品企业喘不过气来。拿当地某近万平米的大卖场来说，促销员要两班倒，每人每月的工资需要1000元，每人每年服装费要300元，每个人每月管理费150元，DM一次也要800元(节假日要翻番)，店庆费每年最少也要3000元，客情费每年最少也要2000元……

粗粗一算，这家门店每年销售s牛奶50多万元，常规费用耗掉接近6万元，足足吃掉了超过10％的毛利。除此之外，还要净掏4％的销售返利。该市共有11家这样规模的大卖场，中小卖场更多。核算下来，卖场费用在节节攀升，却没有带来销量增长，而且管理条款越来越苛刻、购故意刁难……负责超市的销售经理叫苦不迭，地方乳品企业总被牵着鼻子走。

S品牌决定暂时避开这一渠道，今后再伺机而动。现有终端维持着，支撑品牌形象；在卖场内保持低姿态，不打价格战，不与全国性品牌正面交手，仅根据旺季和节日需求适度地操作促销活动。

要避开商超，S品牌在哪里才能找回销量增长点呢？

订购渠道老树开新花

在该市的奶制品订购业务中，S一直占据鳌头。它在市内拥有将近30万份订购量，覆盖率接近15％，在市内拥有5个中心、40个奶站、近1600个送奶员。其中在桥东、桥西两个行政区，居民居住集中，收入水平较高，销量占2／3；在河南、河北两个区，居住分散，奶站辐射范围有限，订购业务进展缓慢。

送奶上户需要相当高的地域作战能力，短期内，伊利、蒙牛等常温产品品牌很难大规模涉足。因此，订购渠道不仅是地方乳品企业的根据地，也是最有效的渠道壁垒。

订购渠道走向败落

可是近两年，以“人海战术、精细化管理、服务至上”为主要特点的订购渠道，所带来的业务增长率竟然几乎为零，与液态奶市场近30％的总增长率格格不入。其根本原因是：

1．市场教育缺失，市场细分老化。

乳业的中青年消费人群日益庞大，他们更注重产品形象，青睐全国性大品牌，并且认为瓶装和袋装牛奶档次低，因而很少有人愿意选择送奶到产的方式；同时，老年顾客光顾卖场的机会增多，价格战频起的常温产品更受欢迎，直接影响了订购渠道的市场份额。

年轻人群、时尚女性和儿童等细分市场的消费成长倒是挺快，可这些细分市场没有对路产品，是多数地方品牌的通病，它导致渠道形象和品牌形象不断下降。

2．营销推广手段老化。

市场竞争日趋激烈，S却一直在吃中老年客户的老本，一年难得有两次产品宣传单页，连续3年的新品上市一直用订户买赠，从来没有针对年轻人等新增人群开展过针对性推广，新客户开发无从谈起。

3．管理方式粗放。

S对各个区域经理、奶站站长和业务员没有绩效考核，每年连销售增长率，市场份额增长率和上产覆盖率等常规考核指标都没有明确，而其薪资政策反而高于行业平均水平。在这种管理制度下，员工的进取心和工作积极性大大降低，像现场征订活动，常是走走过场，士气平平。

重启订购渠道

订购渠道再也不能这样下去了。因为它几乎是S公司避敌锋芒、韬光养晦的唯一根基市场。为了使“老树开新花”，S公司决定在订购渠道推广三个220ml屋顶盒新品：低脂巴氏奶，针对年轻女性；纯鲜巴氏奶，针对大众化消费者；可可奶，针对儿童。

这些产品以前只在酒店和商超渠道销售，现在进入订购渠道，希望争夺那些喜欢到超市购物的年轻消费群，让他们认识到，订购也同样时尚，档次不低。

1．价格引诱。

相对于传统的袋装和瓶装巴氏奶，新品的单价均比瓶／袋装奶高出0．4元以上，但比商超内同类产品的价格低了0．1元／盒。与商超相同的产品，价格更低，提升目标顾客对这个渠道的认可。

2．广宣轰开市场。

S确定中青年和孩子为王要目标顾客，以“营养更时尚”为品牌核心内涵。之后，高空选择了当地的都市报，每周二投放一次1／4竖版广告，每周四投放1篇软文，集中宣传持续一个月。

户外宣传则选择200辆公交车的前标和背标广告，持续两个月，并且比报纸广告提前15天投放。

组建100个宣传小组，在市内居住集中的社区、大卖场的广场共计800个流动点轮番宣传，每个点持续两天，一个月内轮流两次。其中每个小组由两人组成，一名是专门招聘并经过培训的促销小姐，拥有较好的形象和亲和力，负责免费品尝和产品宣传；一名是送奶员，他们每天下午的时间充足，负责现场征订。

整个宣传队伍让市民耳目一新，如此大力度的人海宣传，有效地促进了销量，提升了品牌形象。

3．加强队伍管控。

制度管人，数字说话，S公司制定了相关的考核指标，经过培训后，要求区域经理和奶站站长也制订出现场征订和宣传工作的执行计划，并在执行阶段严格监督各个细节的执行是否到位。

绩效考核：

每名送奶员每月必须完成开发5名新客户的硬性指标，超额者给以递增式奖励。每个送奶员每月一般会多拿100元左右的奖金，热情膨胀。

同时，屋顶盒产品的储运比较麻烦，公司提高了每盒的配送费，比瓶装奶高出0．05元。这样，送奶员的收益略有提高，提高了推广新品的积极性。

团队激励：

长期开展内部销售竞赛，每个奶站每月按照开发的新客户数量，评出一个先进送奶员，给予50元奖金；每个区域中心每月同样评出三个先进站长，分别给予500元、300元和200元的奖励；公司排名前3的区域经理，奶站站长，每月会颁发更大额度的奖励。

以上获奖者，都会在销售公司的“龙虎榜”里张贴出来，并颁发奖励证书。

加强监督：

总部高层组成监督小组，每天分三路检查相关区域，重点检查各奶站现场宣传和征订工作的执行情况。

经过3月到5月连续三个月的推广，新鲜屋的销量超过了2万盒／天，占有了约7％的市场份额。让S公司老板心满意足的是，在此轮新品推广中

所花掉的费用，比以往降低了30％，而销售增长率达到了空前的20％。

专卖店辅助订购渠道

订购渠道是稳住了，但蒙牛等大品牌遍地开花的店招装饰，以及大卖场的包场装修，吸引了足够的人气。尤其是今年，一排某全国性品牌的店招，直接立在了S公司的家门口，让S公司感受到了品牌战的空前压力。长久以往，S品牌会被打得龟缩在订购渠道内而不得翻身。

S公司决定借助专卖店反击对手。

专卖店在乳品行业中已经不是新鲜产物了，行业诸多案例告诉我们，只有充分结合市场现状，它才能实现销售和品牌的双丰收，否则专卖店连盈亏都不能平衡，只是闹剧一场。

闹市：形象、销量兼顾

S公司在闹市区(以桥东，桥西两区为主)的订购网络覆盖得比较深入，平均每15分钟的自行车程内都有一个奶站，基本上覆盖了全部居民区。这些区域人流量较多，宣传作用显著，同时也有利于零售。

于是S公司决定在闹市区建立专卖店。公司统一负责门店装修，承担前3个月的门店租金，3个月以后由店长(多是送奶员自愿担任)承包，变为自负盈亏。专卖店的牛奶和酸奶均由所在区域的奶站直接供应，中间没有价差。为了实现收支平衡，专卖店还增加了面包、包子。茶蛋、小食品等早餐食品，由公司统一配货。

通常来说，专卖店的租金每月多在800元到1200元不等，门店经营只需要1个人，按照1000元工资计算，门店每天的利润在70元以上才能实现盈亏平衡。事实上，经营两个月后，门店每天的顾客至少200人次，平均每个人的毛利为0．5元，除了门店租金较高的一家外，其他5家全部实现了盈亏平衡。

边缘区域：以订购分摊成本

在河南、河北两个区域，S企业的订购网络尚不健全，单个奶站的辐射范围有限，配送半径一旦超过20分钟的骑车车程，送奶员的压力就会明显增大，尤其是订户密度不足时，送奶员的效率更是明显降低，因此他们往往不愿送距离远的订户，严重影响了市场的发展。

但S公司又不能简单地增设奶站、扩充送奶队伍，因为盈亏平衡是个问题。因此，S公司在这两个区域启用了服务型专卖店――专卖店附加订购业务，每个店面由店长和送奶员两个人组成，送奶员从专卖店取奶，送奶上户。

这种专卖店是未来奶站的前身，它用双业务分摊了店面成本，订购网络也得以扩展。

专卖店的品牌辐射

开专卖店的目的之一就是为了提升顾客体验，扩大品牌宣传。为此，在门店外部，S公司统一制作了店招和灯箱：在门店内部，除了布置产品陈列、张贴产品海报等常规手段外，还根据新品上市的需求，布置了免费品尝区，每天下午下班前后，在店内开展免费品尝。

半年内，S公司开了16个专卖店，有14家店在第二个月就实现了盈利，单个门店的牛奶日销量超过200袋。边缘区域的10家服务型专卖店在两个月内增加了近4000份订奶量，部分门店的店长开始雇佣送奶员，逐步筹建奶站。另两家经过调整后也有望在3个月内实现盈亏平衡。

这大大超出了企业的预想。原本在年内开设30家专卖店的计划，也被企业主动调整为了50家。

垄断早餐工程

除专卖店外，S公司还在对手不注意的一个缝隙找到了市场。

今年A市开展创办卫生城市活动，街头凌乱的个体早餐点被取消，不但让摊主犯了愁，消费者也大感不便。

S公司顺势推出一份社会公益活动方案，即“S品牌安排下岗职工与残疾人再就业之早餐工程”：在该市建立300个流动早餐点，可安排下岗职工和残疾人800到1000人；为每个早餐点配备早餐车(费用约300元，S公司拥有所有权)，并在前3个月为每个早餐点补贴200元经营利润，交换条件是S公司获得早餐车的牛奶永久专销权，以及餐车的广告权。

解决下岗职工和残疾人再就业，是政府的一大难题。因此该方案获得了市政府的大力支持，顺利通过，而该工程的总费用不到30万元。

早餐工程获得了新闻媒体的大肆追捧，前后连续一个月的追踪报道让全城全都知道了S公司的公益活动，得到了市民的广泛认可，大大提高了品牌美誉度。

又一个垄断型的销售网络悄然成型了。

专卖店管理制度【第三篇】

为达到这个目标，健康蜂业公司上至管理层下至普通员工都长年强化质量意识和服务意识教育，使这种意识深深根植于广大干职员工的心中。同时强化和完善质量管理制度，从制度上、工作环节上、生产设施上、生产环境上来确保质量工作的执行。主要体现在如下几个方面：

一是坚持源头抓品质：为了确保蜂产品的质量，健康蜂业公司建立了养蜂基地，还专门成立了江山健康蜂业专业合作社，专门对养蜂基地进行标准化养殖管理，下属健康种蜂场有限公司是部级蜂业产业标准化的实施单位，分公司有3位专业人士管理，9名资深的养蜂员现场监管，负责基地养蜂技术培训及蜂病治疗，确保每批蜂产品原料都具备出口及企业标准，使消费者享受到纯正的蜂产品。二是过硬的检测技术：作为生产型企业，检测工作是质量管理工作中的重中之重。健康蜂业公司的检测部门一向是整个蜂业行业中的骄傲，不仅检测设备齐全，而且具有较强的检测队伍，从而确保公司出厂的批批产品质量过硬。三是现代化的生产环境：公司拥有大型GMP生产车间，拥有王浆冻干粉加工设备2套，鲜王浆生产线1套，大型冷库1座，小型冷库1座，成品冷库1座，片剂生产线，成品生产及中型实验室，蜂蜜分厂拥有出口蜂蜜生产线，小包装生产线（符合GMP标准），公司按照普通产品以保健品的要求管理自己，保健品以药品的要求管理自己。四是合理宣传向消费者普及蜂产品知识：同时公司还在其它方面也做了些适当宣传。公司本着诚实守信、公平交易、不销售假冒伪劣产品，绝不欺骗欺诈消费者。宣传的目的在于让消费者了解健康，了解蜂产品，了解蜂产品的生产过程，了解蜂产品的各种功能。从整个行业的利益出发，也为顾客购买和服用时对蜂产品行业进行监督，我们一直深信：只有消费者对我们及我们的产品了解越深，他们对蜂产品的购买欲越旺盛。五是优质售后服务，认真了解和回答消费者的反馈：有产品销售，就必须有顾客服务，为此，公司开设了热线，为顾客提供及时周到的客户服务，不论是对本公司的投诉还是对蜂产业的不满，只要有电话打入，一定是疑虑打来，微笑挂掉。为提高公司的客服质量，公司还对各专卖店的售货员进行了专门培训，使他们都具有蜂产品专业的水准和空姐的微笑，同时也为顾客提供一个优雅洁静的购物环境——健康蜂业的“蜂之乡”统一形象专卖店。

当然，在维护消费者权益、提高产品质量、提高服务水平的工作中，我们健康蜂业公司还存在一些不足之处，如：一、个别地区专卖店售货员服务意识不够，工作中耐心、细致的态度还有待加强。二、要扩大和强化蜂业标准化生产教育的普及面，使更多的蜂农与公司建立合作关系。三、在普及蜂产品知识的宣传上要进一步细化、通俗化，特别是在专卖店这个环节上这个问题比较突出，如蜂蜜的结晶问题，售货员只能简单回答是自然现象，对其原理却一知半解。以上只是比较明显的不足之处，还有很多问题需要我们去了解、发现并在今后的工作中予以纠正和改进。

我们相信，有了市场经济竞争的大环境，有了当地各级领导和主管部门的正确领导与支持，有了我们全体干职员工的共同努力，我们健康蜂业公司今后在提高产品质量，提高服务水平，维护消费者权益工作中一定能取得更好的成绩，企业能得到更大的发展，蜂产品行业，情系千万人的健康；“健康蜂业”是江山人的蜂业，是消费者的健康。

专卖店管理制度【第四篇】

专卖店长的岗位职责

1)带领团队，完成销售任务指标。

这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的，任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。

2)控制住销售费用在额定指标范围内。

随着销售计划任务下达的，应该也有费用指标的要求，因此对于销售公司来说，该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核，公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。

3)仓库管理，保持库存在合理的范围内。

这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据，但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式，厂家很少对他们进行库存管理，甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法，但从长远利益看，一个店在区域经营来说是长期的事业，不是一锤子的买卖，因此，业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要，只有良性的库存才能调动店主的积极性。

该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩，以防出现压货的情况出现。

4)日常运营管理。

这是一个带有管理性质的指标，该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标，是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级，每一个等级都有相应的分数对应。

5) 团队例会。

再小的店也是一个组织，在家电专卖店内，店长要遵守公司下达例会制度要求，一般例会有两种，一是每周的经营例会分析，每周例会主要是对每周的事情进行总结分析，然后拾漏补遗，改进提高；二是每天的早会，总结昨天的工作状况，对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责，考核指标为例会完成率。

公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。

6) 团队培训。

与例会一样，店长必须对每一个团队成员进行培训，正常情况下每周至少额定一次。

考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。

上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核(KPI)重点指标，当然每一个专卖店的情况不一样，需根据实际情况临时调整。

店长的选择条件

从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看，店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作，至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长，若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。

店长的人选条件指标：

1.受过义务教育，能操作电脑；

2.有强烈的责任心；

3.愿意承担责任；

4.处理事情能做到相对的公平；

5.有语言表达能力；

6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力；

7.有自我学习的能力，并能将从企业学到的知识传播给下属员工；

8.吃苦耐劳，勤奋。

上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列，只不过是结合店长的要求而提出的任职资格，而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式，文化程度普遍不高，这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案，设计专业化的培训方案，提高他们的经营和管理能力。

店长的经营管理内容

1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。

1)考勤签到：首先要以身作则，其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度，满勤的要总结激励，迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前，目的是为了起到监督的作用。

注：要制定《考勤标准制度》文件。

2)自身形象：精神面貌要好，同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。

注：要制定《员工仪容仪表规范》要求。

3)早班会：每天上班前利用10-15分钟的时间，开一个小早班会，对昨天工作提出总结性发言，然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。

注：要制定《会议管理制度》,包括早班会和周例会两种会议要求。

4)清洁卫生：协同员工一起打扫卫生，涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。

注：要制定《卫生洁净要求规范制度》。

5)产品样机的陈列：注意将已经售出的机器设备及时补货，以免因样机缺失影响店面的陈列美观，并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。

注：要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。

6)开始营业：要求员工笑脸相迎，规范用语，对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳，形成应答方案。

注：要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。

7)现场过程培训：遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足，应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导，提出针对性的问题解决方案。现场培训员工，以防下次类似不足再次出现。

注：要制定《培训管理制度》文件支撑。

8)交接班：要有完善的交接班记录，内容至少要包括，产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。

注：要制定《交接班管理制度》文件。

9)营业结束：结束营业后，要对员工今天的表现稍微点评一下，主要以鼓励为主，通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。

注：要制定《日清日结标准和流程》文件。

10)离店：遵照规范和离店程序，依次检查各项指标，至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。

2. 案例示范：经营标准要求案例(卫生洁净要求规范制度片段)。

A.店面的清洁整理

1)执行人员：店长、营业员

2)清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。

B.清洁整理要求：

1)所有样机设备上均无明显落尘，干净明亮。

2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。

3)所有设施，服务用具摆放有序、整齐。

4)样机平整有序，颜色协调美观。

5)收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物堆放。

6)包装袋放置有序整齐。

7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹，店面地板干净明亮无异物。

C.检查对象：

清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化，样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计，最终实施由店长全面控制，厂家专卖店管理员/经理监督。

店员培训模式

店长职位虽小，但其作用却不容小觑，他不仅仅是一位团队组织的领导者，更是一位教师，除了自己要成长外，还要将团队的能力培养起来，只有将店员的激情激发出来，将他们的能力提高上来，才能将整个店面的业绩提升。

1.培训模式要点如下：

1)在店长的组织下，店员将日常遇到的十个问题提交；

2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答，若解答不了统一提交厂家协助；

3)将问题标准化后开始培训；

4)培训完毕后由店长组织考核(周、月、年);

5)考核后的结果公布并给与奖励。

2.该培训体系解决了如下问题：

1)通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；

2)完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；

3)团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；

4)通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；

5)协助业务员自动完成由压货催款员向顾问专家型市场指导员角色的转换。