集团公司财务管理制度 集团公司财务管理制度3篇

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集团公司财务管理制度范文1

（一）企业集团财务制度及体制

从广义上讲，企业集团财务经济体系是一个控制系统，这个系统进行自我运行的同时调控着物资系统和生产经营系统，该系统活动中所要求、制定和遵循的制度就是企业集团财务制度。企业集团财务制度包含集团所有者财务制度和集团内部财务管理制度，集团所有者财务制度包括两层含义，一层是按集团所有者的意图和要求制定的财务制度，其主要功能是维护集团母公司股东与集团的财务行为，是处理财务关系的依据，同时也是保障集团利益及集团母公司人和经营班子利益的规章，并明确相应的责权；另一层含义是指按母公司要求制定或由母公司制定的、子公司或直属企业必须执行的财务制度，该层同样具有所有者财务的功能，只有所约束的激励的对象不同，财权配置，财责分担和财利分配的范围不同。母公司作为所有者的财务制度必须服从于母公司股东的财务制度。

企业集团内部财务管理制度是指由集团内部母公司财务主体制定（包括母公司要求由子公司财务主体制定并报母公司批准）的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。从根本上讲，集团内部财务管理制度从属于集团母公司所有者财务制度，集团内部财务管理制度只不过是其所有者财务制度的延伸。这是由资本所有者或出资人的利益要求决定的。因为，母公司是其股东的公司，母公司的利益目标应符合其股东的利益目标，即股东财富最大化，由母公司这个财务主体制定的管理制度必须服从其股东的财务制度要求。同理，母公司作为其子公司的中间出资人（股东），要求子公司的财务管理制度必须维护其利益目标，从属其财务制度。从理论上讲，由集团母公司制定的财务管理制度既包括其内部财务管理制度，又包括其子公司的所有者财务管理制度，但在实际制定中没有必要人为地区分开，二者互融为一个完整的体系，只是某些条款有所侧重而已。

企业集团内部财务管理制度体系主要构成有：(1)总则。明确集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。(2)内部机构。根据集团的股权状况、经营规模、集团成员企业、业务状况、内部结构、生产特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构，根据实际需要设置财会机构中的职能部门。(3)内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中人和经理阶层的财务权限和责任；明确集团内母子公司和其他成员单位中各职能部门负责人的财权和财责；明确财会机构中各专业岗位的权责。总之，财务责权利要以财务制度的形式落实到集团内部成员单位，职能部门，领导和员工的头上。(4)内部财务管理基本制度。主要包括融资管理制度，对外投资管理制度，内部投资及资产组合管理制度，存货管理制度，成本费用管理制度，工资管理制度，收入和利润分配制度，财务分析和财务评价制度，财务预算制度，财务决算制度，财务及经营风险分析和控制制度，以及职工生活医疗保障制度，等等。(5)内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括基本制度中的某些财务管理规则，方法和准则等，如财务公司制度或内部结算中心制度，对外担保制度，职工学习培训制度，财会电算化制度等。(6)内部财务管理基础工作规定。

企业集团财务体制是集团财务制度这座大厦的支柱和框架，集团财务制度是体制的具体化，体制与制度是正相关关系。集团财务体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。特别值得注意的是，以前我们在论述企业集团财务体制时仅限于集团内部，而忽视母公司的所有者或出资人这一层级的财务主体。

（二）企业集团财务体制的理论基础

1.出资人制度和法人财产制度

出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。出资人制度的主要内容包括：(1)企业从设立起就要建立出资关系，确定具体的出资人。企业不能没有出资人，也不能自己成为自己的出资人。(2)依法确立出资人和企业的关系，明确出资人的权利和义务，出资与企业的关系是投资关系，出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择管理者等权利。从最终清理的结果看，出资人享有剩余索偿权。

法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。此制度的基本内容是：(1)企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事里最主要的内容是财产权利，企业是财产经营组织，其经营活动就是财产权利的运用。(2)清楚界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。(3)企业依法享有行使法人财产权。企业的法人财产是来自其法人地位的确立，是依据法律产生的，而不是出资者授予的。企业的法人财产权就是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。

企业集团中，至少存在两层出资人和法人，即母公司的股东是母公司的出资人，母公司既是独立法人又是子公司的出资人，子公司这个独立法人还可能投资控股其他企业。企业集团中存在着出资者系列和法人系列，在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系，这些契约围绕权责利而缔结，主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。孤立的看，所有者财务制度代表出资者利益，而集团内部财务管理制度的作用是维护或保护集团各成员单位资产的安全。因此出资制度和法人财产制度都必须由财务制度来体现和落实。

2.所有权与经营权的离合

现代企业制度使财产所有权与经营权的分离得以很好实现，但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制，两权分离的程度不是越大越好。其实，两权分离是建立在股东尤其是大股东能控制企业经营活动上的分离，分离本身蕴涵着重合。大股东总是要依据其拥有的股份亲自或指派自己的人进入公司决策层，成为合法的内部控制人，资本经营的主要决策人。这时，资本的所有权与经营权又实现重合，资本仍然主要由大股东或其人控制和经营。

所有权与经营权的离合由公司治理结构来实现。股份公司的治理结构是由股东大会与董事会，董事会与高级经理的委托关系，以及股东大会、董事会、监事会和高级经理之间责、权、利的互相制衡关系组成。股东的所有权即股权与日常经营管理权相分离，但在这两者之间有代表全体股东利益而成为公司的法定代表和最高决策机构的董事会，行使着公司资本运营的最高决策权。从这个意义上说，资本的所有权与经营权又是重合的，尤其是在大股东是董事长的公司里更是如此。

3.出资者财务目标与企业财务目标的离错

出资者（所有者）或股东的目标就是确保资本安全的前提下追求资本最大限度增值，出资人要求经营者所制定的企业目标与其追求的目标相吻合，并通过制定相应的制度来约束和激励经营者。但是，股东与经营者或企业之间在财务目标上历来都存在内在的冲突，经营者或企业管理当局在制定财务目标时通常不是完全以股东利益最大化出发，两者时常背离，甚至在经营过程中是错位的。

就企业集团看，至少有两级出资者财务目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型企业集团是由多级子集团和孙集团组成，如国有控股公司集团就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益，母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标，就单个子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样。牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然，对这些子公司的管理难度就相应增加了。

4.所有权权力的行使

“权力派生于资本，利益归属于资本的供应者”，制定管理制度是所有者或出资者权力之使然，是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的财务管理制度既是其调控人和经营者的法规手段，又是其依法行使权力从而获取利益的保障，还是其明确责任和义务的依据。因此，企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度，而母公司作为子公司的出资人要制定相应的所有者财务管理制度，以便明确母子公司之间的财产关系，安排子公司法人治理结构，并从财权、财责及财利方面安排一系列指标考评经营者，以便在成本太高时用优秀的经营者来替换不称职的经营者。

二、企业集团财务管理体制

（一）财务管理权限的配置

企业集团管理权限配置包括两大方面的内容，一是集团单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是对母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限划分。现以母公司（股份公司形式）为例来阐述这一问题。

从一个股份公司看，瓜分财权的主体是股东大会董事会总经理财务副总经理或财务总监财务经理，这五个层级都是行使财权的主体，股东大会，董事会的财权配置属所有者管理体制范畴，以总经理为代表的财务权限配置属经营者财务管理的体制范畴，所有者财务体制与经营者财务体制共同构成公司财务体制，确切讲是公司财务领导体制。实际上，公司法对公司治理结构中的各主体的财权配置已作出明确的界定。

股东大会享有的财权是对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等行使最终决策权和监督权，其主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权，除对投资、筹资、资本及资产变动、利润分配进行决议外，还决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，以及怎样激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务事务管理权授予财务总监或财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等的主管领导进行专职财务约束和监督。监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

从一个企业集团看，子公司只不过是母公司资本扩张和经营延伸或多角化的结果，母公司为了调控好子公司的经营活动，必然要参与子公司的财权配置，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高级管理人员，制定财务管理制度等实质性措施，集团财务管理制就相应形成。

（二）企业集团财务管理体制模式

1.统管制

统管制亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

统管制的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

统管制存在明显的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2.分管制

分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利与弊也大致相反。分权制有优点主要是：(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

分权制的缺陷主要有：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3.统分结合制

极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

4.选择集团财务管理体制应考虑的主要因素

一般而言，企业集团选择财务管理体制模式时应主要考虑这些因素：股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。

从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对参股关联公司和协作企业应采用分权制，对子公司尤其是绝对控股子公司应采用集权制，对相对控股子公司采用统分结合制。如子公司是上市公司，则应根据持股比例选用统分结合、或偏于分散、或偏于集权的财务管理模式。

小型企业集团母公司因缺乏充足的资金来源和优秀的财务专家，通常较多地把财务管理决策权授予子公司经理，宜实行分权制的管理模式，大型企业集团有雄厚的资金实力和大批优秀财务管理专家，有实行集中财务管理的能力，但由于大型集团往往进行多角化经营，涉及业务和经营的品种较为广泛，所处的环境较为复杂，因而有实行分散管理的要求，可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营的业务较为单一，因而应实行偏向集权的体制模式。

企业集团经营业务单一和便于集中管理的，或经营高风险行业如金融业及高科技产业的需要严格控制，相应的财务管理体制应是集权或倾向于集权的统分结合制。相应地，集团经营多角化、涉及业务领域广、品种多、难以集中管理的，则需要相应的分权制或偏向分权的统分结合制。

理财环境对集团财务管理体制的反作用是不可忽视的，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和风格对集团财务管理体制也会产生重要的影响。有的经营者推崇的是悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司领导的意图，并进行相应的管理。在这样情况下，集团管理体制必然是分权制。相反，有的经营者作风严谨，注重制度而不是子公司经理的人品，要求子公司的经理按制度办事，那么，他会主张安排集权或统分结合的管理模式。

（三）企业集团财务机构的设置

企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构，在某种模式下审计部门是集团财务机构的组成部分，设立财务公司的集团可把财务公司视为财务调控机构的组成部分，在没有财务公司的集团中财务结算中心是集团财务机构极其重要的组成部分。

1.“超级财务总监”

在通常意义上，我们所指的财务总监是经营班子中专门负责财务管理的最高领导人，其职责是充当总经理财务参谋并全面负责公司财务管理。在实践中，我国公司的许多财务总监的实际地位是较低的，一般在副总经理之下，好一点的可享受副总经理的待遇，最好的是副总经理兼财务总监。在这种体制下，财务领导及其他财会人员完全忙于财务会计方面的事务，很少考虑公司经营战略，这也就是为什么我国很多公司和企业集团都没有财务战略规划的原因。实际上，只要进行财务战略管理的公司会无一例外地发现财务战略与公司经营战略密切相关，财务战略与公司战略由财务总监统一负责是很恰当的事。从战略眼光看，股东或出资人的目标是公司价值最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能，而资本经营本身就是一种战略行为，从某种意义看也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织是非常有利的。可见，“超级财务总监”的职能除主管财务外还主管公司战略，企业集团公司的财务总监就应具备这种职能，并居于副总经理的地位。并且，我国的公司控制权市场近两年来发展速度很快，理财环境要求财务总监应具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺势而为。

2.集团财务调控机构的设置

按照财务副总经理具有主管财务和战略的主要思路，设计如下财务机构的框图。财务专家董事的主要功能作用是制衡经营班子的财权，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限，其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项作进一步评估，以便董事会作出科学的决策。

(1)财务部、战略规划及审计部

战略规划部可与财务部平行设置，以示重视，其经理与财务部经理一样直接对财务总监负责，充当财务总监的助手，具有相同的行政级别，都属于公司中层行政人员。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、利润优先战略、资本

（产）增值战略及资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责并协同财务部共同制订。营销战略、生产战略应在财务总监主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部制订。当然，在公司战略管理还比较薄弱的情况下，战略规划部门可设为财务部的一个分支机构，主要承担制定计划和预算管理的职责。

在财务部，财务组织机构和会计组织机构应分别设立，相应地设置两个主管副经理。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，故应根据集团规模、母公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构，如筹资部、投资部、收益分配部、仲裁部、财务政策部、财务结算中心等。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动，应设置相应的分支机构，如核算部、合并报表部、预算编制部、会计政策部、信息部等。当然，财会机构设置不必拘泥于某种固定形式，应根据母公司具体情况和对子公司调控的要求来设置。例如，在财务部经理有能力、精力和时间直接负责财务管理机构的情况下，就没有必要专设一个副经理；会计政策部可以归并到财务政策部中，以便统一制定财务、会计政策、制度和方法；税收，保险等可归并设在会计机构中等。

在上述模式中，审计部与财务部平行，直接置于财务总监领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理。所以，有的企业集团把母公司审计部直接设于总经理之下，这样克服了不能监督财务副总经理的缺点；有的集团则做得更彻底，要么在董事会下设立审计委员会，或是把内部审计归监事会领导，以便将整个经营班子和决策班子都纳入监督体系。

(2)结算中心与财务公司

企业集团财务结算中心是根据集团财务管理和调控需要而在集团内部成立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是集团的经营单位，既不是分公司，也不是子公司，而是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。财务结算中心对集团资金的有效管理很有作用，因而在机构设置上应有相应的地位，其负责人即中心主任可由财务总监直接兼任，或财务总监授权财务部经理行使相应职权。

成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免集团子公司和直属企业多头开户，各自为政的状况。有利于母公司从命脉上控制和调节子公司，从而提高资金使用效益和降低风险；也有利提高集团整体信贷信誉水平，为再融资和拓展新的融资管道打下基础。

财务结算中心是集团管理和调度资金的专门机构，必须建立相应的管理制度，尤其是调度资金的审批制度。一般运作方式是中心负责人接到集团公司有关授权人的指令后进行资金的调度活动，资金是企业集团的血液，现金至尊是不变的真理，对每笔资金的进出都须严格审核，以防出现差错。特别值得注意的是，财务结算中心的领导和工作人员不仅仅是作为执行上级指令的主体，还要提出合理化建议，以便保持合理的资金头寸，杜绝严重事件的发生。

企业集团财务公司是指依据公司法和人民银行有关要求设立的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。很显然，财务公司不是集团财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业，其本身也要设立相应的财务管理机构。可以说，财务公司是集团公司财务管理机构的调控对象。然而，这些并不意味着财务公司不能作为集团财务调控机构。首先，财务公司的注册资本来自于集团成员单位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企业），集团公司往往是财务公司的母公司。财务公司成立之时也就实现集团产业资本转化为金融资本的初级过程，这本身就是集团资本经营活动。其次，集团财务公司虽然不象财务管理机构那样履行企业全面价值管理职能，但其本身的货币经营业务从主客观方面都影响、调控着集团财务活动和生产经营活动。可以说，财务公司提供金融服务的过程就是集团财务资金优化配制过程。财务公司具有调剂和融通集团财务资金、委托投资等功能。从这方面讲，财务公司又是调控集团成员单位的主体。其开展的业务有：成员单位存款业务；发行财务公司债券；对成员单位产品的购买者提供买方信贷；对成员单位办理委托贷款业务；办理同业拆借业务；对成员单位办理票据承兑、票据贴现；买卖和成员单位债券、外汇；办理成员单位的融资租赁业务；办理成员单位的委托投资业务；办理成员单位间的内部转帐结算；承销和发行成员单位企业债券；为成员单位办理担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等业务；经中国人民银行批准的其他业务。

财务公司作为调控对象，集团公司要制定相应的财务管理制度，如预警制度、高级管理人员和财务主管任免制度等。财务公司作为调控组织机构，须建立相应的业务运作规范制度，以便明确责任主体，以求提高集团财务资金配置效率和效益。

集团公司财务管理制度范文2

随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用或永远适用于所有的企业，因此必须对传统的财务管理模式加以创新。寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式，使企业集团从封闭式财务管理走向开发式财务管理，从静态财务管理走向动态财务管理，从经验性走向理性财务管理，从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。

本文主要通过介绍我国企业集团现行财务管理模式的分析，提出现行财务管理模式的弊端，从而提出创新的财务管理模式，以及如何实施企业集团财务管理模式的创新。

1.企业集团财务管理模式及存在的问题

一般而言，企业集团的财务管理体制有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、混合型财务管理模式三种模式。我国企业集团财务管理中存在的问题主要表现在以下几方面：

财务管理组织机构不合理

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。

企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要

主要表现有：

（1）财务职能单一，创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型，财务经营职能没有得到很好的发挥。

（2）利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度，在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下，利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。当前我国企业集团还没有形成真正的以股份制为主要形式的规范的利益分配机制。

（3）资金管理散乱，预算管理困难。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制，随意性大，企业预算管理制度难以落实。资金管理体制不完善。主要体现在：1）资金筹措渠道单一。企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，尚未形成适应新形势的融资渠道和方式，资金来源不足，集团的规模扩张和高速发展受阻。2）资金投向不合理。目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与各子公司的投资责任分工不明确，各子公司存在乱投资问题，无法实现规模效益。3）资金运用低效。首先，由于目前行政命令式而非实质性组建企业集团，形成集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配。如有些子公司出现大量资金闲置而与此同时母公司或其他子公司却出现资金严重短缺。其次，企业集团内部聚集大量沉淀资金，没有有效地运用资金，未能充分发挥大集团资金增值效应。

管理目标换位问题

管理目标换位现象是指子公司有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时，这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成子公司经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。

成本管理体制缺乏有效约束机制

成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容，目前我国企业集团在成本管理体制上不健全，主要表现在以下方面：（1）成本开支范围不统一，成本核算体系不规范；（2）成本管理行为短期化；（3）不重视成本控制与管理，成本过高，企业集团在市场中的竞争能力受到影响，不利于企业集团的发展。

财务控制机制不完善

体现在：（1）约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，企业管理机构职能不健全。（2）财务监管失控，企业集团组织规模日益扩大，原有的财务监控体制和财务监督制度不能满足需要，缺乏必要的规章制度，无章可循。（3）集团各级财务部门协调性差。在传统企业集团的财务管理组织模式中，集团下属各级子公司财务往往只对自己所属子公司负责，而各级子公司财务之间的信息交流、共享机制由于受到组织结构的限制以及技术条件等的限制，各级子公司之间是相对独立而缺乏联系的。这就使得各级子公司财务部门从事经营活动时只考虑本公司的财务目标而忽视了其他子公司的财务目标以及集团总体的财务目标。因而企业集团就无法有效地运用其所有资源，也无法充分发挥企业集团的互补优势和规模优势。

信息传递失真

体现在，一方面，信息传递时效性差。集团母公司作为整个集团经营活动的核心和最高决策者，获取信息的渠道单一，利用子公司的各种报告数据获取信息几乎是它们唯一的选择，而子公司财务报告往往是前一期间公司经营状况的反映而不是子公司当时的经营状况的反映，母公司不能从子公司获取实时财务信息。另一方面，信息传递准确性差。在上述三种财务管理组织模式下，无论是从集团管理层往下级子公司的财务信息，还是各级子公司上报的财务信息都是经过多级过滤后最终到达目的地。其中加入了许多人为因素，母公司获得的子公司经营情况信息就会失真。

2.企业集团财务管理模式的创新方向

为了解决目前我国企业集团财务管理存在的问题，实现建立科学的财务管理模式的转变，应该从理论和实践相结合的角度，探索建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色，适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团财务管理模式。

企业集团财务管理要从原来的封闭型管理向开放型管理转变

企业集团作为市场主体参与竞争，已由原来的单一产品经济向主要从事资本经营过渡，为此要求集团的财务管理要彻底调整传统型财务管理的定位，充分利用市场信息，把握市场机会，运用现财手段，把资本的运作与管理同开放的市场相联动。例如：成立集团财务公司，负责集团融资业务和财务管理，使财务管理真正成为集团公司管理的重要内容。

企业集团财务管理要从原来行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变

根据《公司法》的要求，企业集团依据产权关系形成了全资控股公司和参股的子公司，根据资产渗透程度，对全资控股公司和参股的子公司采取相应的管理方式，主要是严格按照公司章程，通过董事会和股东会等形式实施有效的财务管理，优化投资结构，规范财务产权关系，改善管理质量。

企业集团财务管理从原来的静态管理向动态管理转变

由于企业集团是由以资本、资产为纽带的集团总部、全资控股公司、参股子公司以及其他形式的公司组成，在市场竞争中，企业集团的资本和资产始终处于变动状态。因此，在管理过程中，必须做到资本、资产流动到哪里，财务管理就管到哪里，建立逐级负责的动态管理体系，注重对会计资料的动态分析，对产权交易、投资变动、收购兼并、资本金变化等重大问题，要建立行之有效的管理办法进行动态管理。同时，集团在抓好内部管理的基础上，还要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握集团财务管理的重点。

企业集团财务工作重点要从注重会计管理向注重财务管理转变

正确处理好财务管理与会计管理的关系，进一步发挥各自的作用，主要是企业集团财务工作重点应从传达法规文件、处理会计事务等日常琐事中解脱出来。会计工作重点是做好计账、编制会计报表等会计事务，为财务决策提供信息支持，财务工作重点是集中力量研究制定财务管理政策、财务战略规划等，从更广阔的空间展开工作，更好地为企业服务。

3.进行企业集团财务管理模式的创新的措施

为了实现企业集团内部有效的协调与控制，贯彻集权与分权相结合的思想，企业集团应在集团内部构建符合企业集团实际生产经营情况的“统一领导，分级管理，独立运行，双向反馈”的财务管理体制。根据财权与事权相对等的原则合理划分各级财务部门的权利和责任，在集权的基础下合理进行分权，理顺各级财务之间的关系，明确各母、子公司应承担的责任、权利，促使它各尽职责，协调配合，最终实现企业集团整体经济效益的最大化。

以产权为纽带，对企业集团财务进行统一领导

对企业集团财务进行统一领导主要方法有以下几点：首先要设置集权为主，有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。可行的办法是在集团总部董事会下面分设财务管理委员会（或财务管理公司），其主要负责人由集团公司副总经理（财务总监）担任，吸收子公司的负责人或其授权代表担任委员"如此设置财务管理组织机构，既可以在保证企业集团总部对子公司的财务控制管理，又能够保持企业集团总部与子公司之间有效的财务信息沟通，使企业集团总部的决策更加合理科学。

其次要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

再次在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好的解决子公司会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的统一的财务网络软件。条件许可的企业集团，可以上线SAP财务软件或自行开发符合企业自身特点与要求的REP内控软件系统，适时掌握各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过相对集中管理，实现企业集团价值的最大化最终目标。

然后要推行全面预算管理。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算草案，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

最后要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。企业集团可以利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中管理，母公司财务主管可以随时调用、查询信息，掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散

分级管理即在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。

分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放子公司的财务部门。

分级管理的特点是：子公司拥有一定的自。如此设置财务管理组织机构，既可以在保证企业集团总部对子公司的财务控制管理，又能够保持企业集团总部与子公司之间有效的财务信息沟通，使企业集团总部的决策更加合理科学。

完善企业集团财务体系，并做到独立运行

独立运行是针对现代企业集团财务管理的运行模式而言的，即由母公司财务部根据整个企业集团的生产经营特点和资金运行过程负责组织整个集团的财务管理工作；由各子公司的财务部门根据各自的生产经营特点，负责组织本公司的财务管理工作。母公司财务部与各子公司财务部的管理工作运行相对独立。母公司应指导各子公司的财务管理工作，各子公司对财务事项的处理不能游离在母公司的管辖之外。

加强企业集团各方面的财务信息沟通，做到双向反馈

现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递必须是双向式的，财务权责模式各层次之间的信息传递方式必须是双向式的。

集团公司财务管理制度范文3

因此，加强集团企业内部财务控制的设计与完善就显得尤为重要，本文针对集团企业内部财务控制存在的问题，进一步研究了财务内部控制的设计与完善。

关键词：集团企业；财务；内部控制；设计；完善

随着我国社会主义市场经济的建立和快速的发展，是我国的企业逐步向集团化发展，因此企业的财务内部控制也应该加快改革步伐，加强集团企业财务内部控制的设计与完善，使

之与社会主义市场经济相适应。因此集团公司财务内部控制的设计与完善必须要根据集团公司的自身财务的特点，这样就可以使集团公司的财务控制体系更为完善，更能对集团公

司的下属子公司有效地进行财务管理。

一、集团公司财务内部控制设计与完善的必要性

1、内部财务控制的设计与完善是现代企业财务管理的核心

集团企业本身并不是一个法人实体，它没有自己独立的法人财产权，是主要通过资本纽带连接在一起的一个企业法人联合体，母公司与其下属子公司之间的纽带是资金。而集

团企业的财务控制体系的内容包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等，因此加强集团企业对子公司的管理就是加强对资金的管理，内部财务控制的设计与完善可以协调

并指导各部门与下属的子公司的财务活动去实现集团企业的总体目标。内部财务控制的任务就是与集团企业的子公司沟通与合作，使分散的财务管理整合起来共同追求集团企业的

财务目标，是现代企业财务管理的核心。

2、财务内部控制是企业财务计划实现的保证

财务内部控制是集团企业内部控制的重要组成部分，同时也是集团企业内部控制的中心环节，也是内部控制的基础，是企业财务计划实现的保证。财务内部控制的设计与完善

工作，有利于集团企业完善财务内部控制机制，堵塞集团企业中的母公司与子公司的经营管理漏洞，提高企业财务执行力。财务内部控制是一个动态管理，没有控制，任何预测、

决策和预算都是徒劳无益的，任何财务计划都是无法保证的。可见如果要保证集团企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节，但是企业财务计划是

在企业的财务活动开展前做出的，同时影响企业财务活动的因素很是复杂与多变，也就造成了企业财务计划很难做到天衣无缝，但是财务内部控制却可以从中发现问题及时进行调

整，确保财务计划的实现。

3、财务内部控制制度有利于会计信息的真实性与正确性

集团公司财务内部控制的设计与完善可以很大程度上保证集团公司的会计信息的采集、归类、记录、分析与汇总能够真实地反映出集团企业母公司与子公司经营活动的实际情

况，并且及时发现与纠正各类错误与弊端，从中也进一步保证了会计信息的真实性、正确性与时效性。

二、集团公司财务内部控制存在的问题

1、管理基础薄弱，内部控制不严格

集团企业在决策和经营管理时可能带有很大的主观随意性，缺乏一套比较规范的具有可操作性的财务控制方法。一方面是对现金管理不是很严格，造成集团公司的资金闲置或

者不足，同时有些集团企业的资金使用缺少严格的、具体的计划安排，只是单单考虑到季节价格波动，大量购买不动资产，不能应付经营急需的资金，从而使集团公司陷入财务困

境。还有就是应收账款周转缓慢，造成集团企业资金回收十分困难，这就是集团企业没有建立严格的赊销政策，催收措施缺乏不能及时对应收账款进行兑现进而形成呆账。

2、财务控制信息系统存在的不足

到目前为止，大部分的企业集团还是将办公自动化中的EXCEL作为计划预算编制的工具，基于计算计的网络信息化核算系统在其下属成员公司之间和下属企业与集团公司的总

部系统之间不能进行实时的有效链接，同时与其他一些管理和业务系统之间没有链接，集团企业的财务分析与员工绩效考核等方面大多还是依靠手工数据。

3、预算制度不健全，资金管理不科学

目前在我国有很多集团公司并没有建立一套完善的集团公司预算管理制度，对于集团企业的资金流动的管理存在很多问题，造成资金管理散乱，使用效率很低，集团企业内部

多级法人资金分散占用的矛盾已成为资金管理中最突出的问题。有的集团企业虽然存在预算管理制度，但是预算没有为企业经营活动提供依据，使整个集团企业不能协调经营，下

属子公司不能完全服从于整个集团的经营目标。

三、集团公司财务内部控制的设计与完善1、制定纲领性财务管理制度

财务控制制度是集团企业管理工作中的重点，公司的一切业务必须围绕企业的财务管理，因此集团企业应该加强企业内部财务控制制度的设计与完善。所以企业应该集团企业

的实际情况，首先制定纲领性的财务管理制度，这个制度是集团企业进行财务控制的指导性制度，是处理集团及所属企业财务事项的基本规范。这个制度应该包括企业财务人员与

财务机构的设置与配备原则、财务控制工作的原则性要求。然后集团企业各下属企业可以根据此项制度再结合各个企业生产经营特点和管理的需要制定详细的财务控制制度，最后

报到集团公司财务部门备案。

2、完善内部财务管理制度，加强财产控制

为了加强集团企业内部财务控制，集团应该建立健全财务管理的各种有关的规章制度，加强集团母公司与子公司的经营核算管理，合理使用集团企业的资金，并且严格的进行

公司收入的分配。完善的集团企业财务会计制度，加强对集团企业存货管理与应收账款的管理，从最大程度上压缩已经过时的库存物资，加快现金的转换速度，避免集团企业的资

金呆滞，并且用科学的方法来确保存货资金的最佳结构。还有就是加强集团公司的应收账款管理，及时对赊销客户的信用进行评定，对应收账款进行定期核对，找出一套完善的收

款管理方案，严格控制应收账款的时间，对于应收账款中死账、呆账，必须要在取得确凿证据后，再进行相关的妥善的会计处理。同时必须要规范集团企业母公司与子公司各种财

务行为，使集团企业的财务战略和财务规划的得以有效地实施。集团企业还必须建立以经济责任制度、追究责任制度与岗位制度为关键控制点的具有相互牵制和监督作用的财务内

部控制机制，建立有效的财务监督体系，保证集团企业已经制定的政策能够得到有效的执行。

3、构建集团企业内部财务控制的框架体系

财务控制体系是集团企业内部财务控制的基础，是现代企业管理的一个重要组成部分，可以帮助集团企业的经营活动更具合理化、经济性、和效果性。在集团企业内部财务控

制体系的框架下，集团企业成为企业战略管理、资源配置、投资决策的中心，可以对集团企业的财务与风险进行垂直管理，使各下属子企业在承担预算的范围内，对其经营业务进

行自主决策，责权统一。一般情况下集团企业财务内部控制体系主要由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统与财务信息控制系统组成。财务人员控制系统可

以提高集团公司母子公司财务控制效率，集团公司母公司对子公司财务人员的控制通常可以可采人员委派制、人员指导制、人员监督制，这三种方法的人员都享有对集团公司子公

司财务计划制订的参与权与财务计划执行的监督权，并且承担保证财务信息真实可靠等责任。财务控制制度系统就是以财务权力与责任为核心，是集团公司开展财务活动的行为准

则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统。集团公司子公司与母公司之间财务信息是否畅通，关

系到整个财务控制系统的运行效率，因此，财务信息控制系统也是集团企业财务控制的重点工作。

4、完善集团企业财务控制流程与方法

集团企业母子公司财务控制的设计与完善，首先就是要构建财务控制系统，然后就是要保证控制系统能够良好地运行，这就要求集团企业应该完善其财务控制流程与方法。集

团企业管理者应该根据集团自身的特点与组织构架等具体情况，依据集团制定的财务管理制度，制定并完善详细的财务管理流程，如财务开支审批流程、物资采购流程、销售收款

流程等财务基本流程，通过完善财务控制流程以保证集团企业的每项经营活动都可以以高速度、高质量、低消耗顺利完成，又可以从最大程度上避免与防止经营活动中可能出现的

弊端。还有就是集团企业的财务流程完善是个动态的过程，不可能一蹴而就，这要求软件系统支持财务管理流程的不断创新与快速配置。

5、加强财务全面信息化建设，注重财务人才的培养

信息科技技术可以使集团公司的内部管理控制更具有成效，信息科技技术不仅仅可以及时提供企业内部管理控制所需要的各种信息，使集团公司的各级管理人员能够及时掌握

企业经济活动，还可以从很大程度上减少与消除企业内部人为控制存在的影响，使集团企业内部控制的各大环节都能保持衔接。集团公司要结合自身需要，严格把握企业财务全面

信息化的规划、组织、实施、控制与管理的每一个环节，充分利用网络财务分析与控制软件，对集团企业财务控制实现动态的管理。人才是一个企业发展的根本，因此集团企业应

该加强财务人员的培训力度，争取打造出一支具有素质高、能力强的财务人员队伍，同时还应该加强财务人员的计算机技术培训，尽量使每一个财务人员都可以运用计算机技术参

与集团企业内部财务控制。

四、结束语

总之，集团公司由于所具有多级法人主体的复杂性与特殊性，因此在进行财务控制设计与完善时也极为复杂，所以集团企业在合理设计与完善企业财务控制，从而使每个成员

企业的利益融为一体。（作者单位：大连联众海事集团有限公司）

参考文献：

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［2］ 张先治。建立企业内部管理控制系统框架的探讨［J］.财经问题研究，2007（3）.

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