预算管理制度范例（实用3篇）

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预算管理制度1

我国企业由于受计划经济的影响，在企业管理上缺乏自主性和战略意识。自20世纪80年代全面预算管理在我国个别企业出现以来，开始发展比较缓慢，效益也不明显，到21世纪初期，全面预算管理的应用范围不断扩大，直至近几年预算管理在我国得到快速发展，主要是我国建设现代企业制度发展阶段的需要。就我国现阶段情况来看，众多企业在经过产权明晰、政企分开的阶段调整后，已逐步把建设的重点转移到责权分明和管理科学的阶段上来，全面预算管理作为科学的内部管理制度和方法被广泛应用。但是，由于经验还是不足，很多企业对全面预算管理的本质和精髓认识不够，再加上近几年来国内外的政治经济环境变化很快，我国的企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题。

二、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

(一)企业尚未对全面预算管理给以足够重视

全面预算管理在我国现代企业管理中占据举足轻重的地位，也是建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的必要手段。但是，在实际工作当中，许多企业的领导对全面预算管理重视程度不够，认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，这样不仅无形中加大了财务部门的工作压力，而且很容易使预算工作出现差错，也容易使各个部门之间缺乏相互协调和沟通[]，从而产生矛盾，导致信息的沟通与工作经验的交流也会产生障碍。

(二)全面预算管理的实施与企业的整体战略脱节

企业战略规划通常是对企业中长期发展战略和目标的分析和选择，而预算编制则是企业短期目标的分析和预测，最终目的是要在战略规划的时间段内通过年度预算的累积实现战略规划目标。很多企业对这二者的关系没有很清楚的认识，仅仅认为预算是为企业财务管理服务，而战略是为企业发展服务的，所以企业在编制全面预算时没有从企业的整体战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。

(三)企业的预算组织体系不够健全

全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要建立一个健全的预算组织体系，它将有效地验证预算目标的合理性，并且保障预算管理各个环节有效顺畅地运行。健全的预算组织体系应包括决策机构（董事会、预算管理委员会）、日常组织机构（各级财务部门）、执行机构（各责任中心）、监控机构（各级财务和审计部门）、考评机构（人力资源和财务部门）。很多企业的预算管理是分散的，其预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动之中，导致企业预算的目标制定、考核与监督不能有效地开展，全面预算管理的作用得不到很好的发挥。

(四)预算编制方法不够科学

企业制定了自己的战略目标后，要以战略发展的眼光来确定预算指标，要有长远的规划，但很多企业在预算编制的时候，都存在同样的问题，通常都急功近利，目标短视，编制方法单一，编制过程不严谨，各部门不协调等等。在实际工作当中，编制预算时，仅编制年度预算，不进行详细地分解，不利于日后对预算过程进行控制；预算编制方法使用最多的是固定预算和增量预算，而这两种方法都是假定以往发生的历史数据是准确的或者相对准确的，掩盖了以往资源使用的浪费和效率低下，导致资源不合理使用的延续；业务预算、资本支出预算与现金预算等之间缺乏有效整合，各自为政，各部门只为完成自己的目标，影响了企业的效率。

(五)预算考核不力，管理责任不明确

预算编制完成后，在执行过程中应该加大监控力度，并可选择定期或不定期地分析预算阶段任务的完成情况。但目前很多企业只是流于形式，预算执行过程中互相推卸责任，为了本部门的利益而追求完成单纯的财务利润指标或短期的利益，偏离了公司的整体战略规划。在预算考核时普遍存在着考核不到位的现象，具体表现在：考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准不公平，奖惩制度不合理，管理责任不清晰。从而损害了职工的积极性与耐心，不认同全面预算管理制度，最终会导致全面预算管理形同虚设。

三、完善全面预算管理的对策

(一)企业领导重视并且全员参与

全面预算管理最重要的是企业领导的支持和重视，这是全面预算管理能否有效实施的基础环境。首先，要加强对全面预算管理的认识，真正认识到全面预算管理制度是提高企业整体管理水平的重要手段，也是衡量企业管理水平高低的标准之一，企业领导在全面预算管理中从头至尾都扮演重要角色。其次，各业务部门的积极参与和相互协调是全面预算管理的重要环节，预算管理各项指标的编制，都离不开业务部门的测算，因为他们是预算执行的主要负责人，对预算指标最有发言权。

(二)明确企业的战略目标和全面预算管理的关系

企业的战略目标是长期发展的目标，企业在编制预算时，通常是以年为单位规划企业的短期目标。企业在编制全面预算时，应该以战略目标为基础，合理科学地编制预算，使两者紧密地结合起来，实现企业的价值最大化，使企业沿着健康的轨道向前发展。另一方面，由于企业所处的市场环境在不断发展变化，有很多难以预测的突发事件，这时就需要企业适时适当地对预算进行调整，以适应企业发展的需要。但是，预算是经过企业领导多次商议和全员参与所形成的智慧结晶，并以企业文件形式下发，必须保持严肃性。

(三)完善预算组织体系和预算标准体系

完善的预算管理制度、预算管理实施细则以及各项配套的管理制度是保障全面预算管理能够顺利推进的前提条件。企业应建立健全如上所述的预算组织体系，明确各个预算管理机构的主要职责，保证预算的决策、日常组织、执行、监控和考评能够顺利地进行。另外，预算指标除了传统的财务指标外，还应设置非财务指标，并加以考核；在预算分析时，不仅要注重数字分析，即将实际成本发生数与预算数进行成本差异分析，同时还要考虑经营环节的其他方面，考虑对企业的作业过程的控制，注重业务和作业管理的分析。

(四)选择科学合理的预算编制方法

预算编制方法有很多种，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算、确定预算、概率预算等，企业应结合各个预算项目的经营活动规律和管理特点，确定每个预算项目最合适的方法，并对各种预算编制方法加以综合运用。例如固定预算适合固定成本费用预算，弹性预算适合变动成本费用预算，增量预算适合影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标，零基预算适合以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制等等，企业应根据自身特点，确立以利润为导向还是以成本为导向的全面预算管理，找出适合自己的预算管理方法。

(五)建立配套的绩效考核体系

全面预算管理要与企业的绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，并且有效地将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。企业应建立严格的预算考核与奖惩制度，制定科学、合理的规章制度，对各个责任主体进行考核，将个人的利益与全面预算管理目标挂钩，明确管理责任，有效地激发全体员工的工作热情，确保企业实现战略目标。

四、结束语

全面预算管理在现代企业管理中占据举足轻重的作用，这已经在我国多数企业引起了重视。预算管理活动是一项系统工程，由企业内部多个部门共同协作完成，各部门必须遵循统一的行为规范。全面预算管理的核心是控制，预算编制的作用是为过程控制提供标准，预算的效益要靠严格执行过程控制来实现，同时为企业薪酬管理提供准确的依据。企业建立了完善的全面预算管理制度，将成为企业不断发展前进中不竭的动力源泉。

参考文献：

[1]王海林。现代全面预算管理。北京：经济管理出版社。2005.

[2]梁星。基于作业的全面预算管理。北京：中国财政经济出版社。

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预算管理制度2

关键词 现代医院 全面预算 管理 制度 思考

一、现代医院实施全面预算管理制度现状

因为现代的医院医疗卫生事业进行改革的落后，现代的医疗机构大多数都继承着在计划经济时代所存在的各种各样管理体制方面的弊端。虽然在上级财政部门的相关要求下，现代医院也在进行年度预算工作。但是，很多医院领导对于年度预算工作重视度都很低，这也就在很大程度上使现代医院实施全面预算管理流于形式，大多数医院的预算管理工作都是由财务科负责，而医院的财务科大多数都是敷衍了事。这在一定程度上将现代医院全面预算管理的权威性大大降低了，这也就造成了全面预算管理对现代医院只有软约束，没有真正地将医院全面预算管理作为现代医院内部控制有效的、重要的方式，从而使全面预算管理在现代医院的管理工作中并没有起到应有的作用。

二、现代医院实施全面预算管理制度的概念

所谓的医院全面预算管理就是指医院以其他数量形式以及货币形式所反映出来的关于医院在未来一段时间里面所有的各项目标行动计划、经营活动以及相对应的措施数量进行一定的说明，并且把医院资源配置以及目标，以其预算的形式对其进行量化，最终使其能够很好地将医院内部过程或者活动总称进行实现。医院全面预算管理的实施对象主要涉及到了物、人、财等等各个方面，医院全面预算管理制度主要包括制度的执行与控制、预算的编制以及预算的考评等等，它们在现代医院全面预算管理这一体系中都应该以目标、责任等等形式进行系统的出现。根据现代医院的管理职能和经营目标，现代医院的全面预算管理工作主要包括：财务预算、工资投资项目预算、成本费用预算、业务收入预算以及科研预算等等。其中，财务预算主要包括：基金变动情况预算、业务收支预算以及资产负债表预算等等。

三、现代医院实施全面预算管理制度权力机构

预算委员会是现代医院实施全面预算管理制度的权力机构，预算委员会主要由其各个职能部门的负责人以及临床科室的负责人组成，并且坚持效率、全面代表以及权威的重要原则，由医院的院长担任主任一职，由医院的副院长担任预算委员会副主任，由总会计师担任预算委员会的常务副主任。医院的预算委员会主要的职能就在于：指导和协调全面预算管理的相关工作；定期的进行预算执行情况报告的听取；初审医院年度决算报告以及预算草案等等。医院的预算委员会还要进行预算委会办公室的下设，预算委员会办公室主要由医院的信息科、基建科、总务科、人事科、办公室、护理部、医务科以及财务科等等各个职能部门的人员来组成，预算委员会办公室日常机构设置在财务科，其主要职能包括：第一，初审医院的年度决算，并且提出奖惩考核的建议，报给预算委员会进行审批；第二，向医院全面预算委员会提交医院的全面决算、预算的方案；第三，监督和调查分析医院预算的执行情况，向预算委员会做出书面的报告；第四，对由于特殊情况需要进行亿元预算方案调整的初审，报告给预算委员会进行审批；第五，对医院年度全面的预算进行初审，并且提出一定的建议，报告给预算委员会进行审批；第六，进行预算全面预算指导思想、目标以及方针的草拟工作。

四、现代医院实施全面预算管理制度的原则及程序

现代医院实施全面预算管理制度的编制程序主要是以业务预算作为基础，这里所说的业务计算是指医院总的住院量和门诊量等等，由医院的各部门、各科室进行各自预算指标的制定，并且进行层层汇总，由自下而上这一方式来进行医院总预算指标的确定，最后，再由医院的全面预算管理委员会进行自上到下的审批以及下达执行。现代医院实施全面预算管理制度的原则主要包括以下方面。

1、禁止因循守旧

进行医院全面预算管理工作，不能够完全的以历史情况来作为未来和现在评判的主要依据，比如说，医院的某些部门和科室在进行预算管理时，仅仅是简单的以过去的年度日常支出作为预算编制标准，这样做能够为一些部门进行故意扩大日常支出最后获得最大支出预算标准提供一定的机会，所以，我们必须要有行之有效的医院预算管理制度，来将这种倾向扭转过去，否则，医院的全面预算管理就有可能成为效率低下、掩盖懒散部门的保护伞。

2、不能一成不变

虽然，医院在进行全面预算制定的时候对未来可能会发生的那些情况进行了预算，并且制定出了与之相互对应的应变措施，但是，医院的全面预算工作是不可能面面俱到的，总会或多或少的无法预见一些问题的发生，所以，进行预算管理工作，不能够一成不变。这就要求我们在进行医院预算管理工作时，要对医院的预算进行定量、定期的检查，如果预算到的那些情况已经确实发生了重大的变化，我们就应该对预算进行一定的调整，或者再次进行全新的预算，只有这样我们才能够达到预期制定的目标，而非被预算机械的约束住。

3、切忌将医院的目标模糊化

如果一个现代医院的各个部门之间仅仅是因为热衷于使部门自身活动按照预算规定进行严格的执行，进而忽略了该医院总体经营管理的重要目标，这已经成为了一种极其错误的目标置换。本着防止这种情况出现这一目标，首先，我们必须要使医院预算能够更好的将医院整体规划目标很好的体现出来，其次，我们还必须要适当的进行预算控制度的掌握，只有这样才能够使预算具有相对应的灵活性。

4、防止过细过繁

如果现代医院的全面预算管理工作对于极其琐碎的支出也要进行细微的规定，那么，一定会使医院的各个职能部门之间缺乏自身应该拥有的自由，这样就会不可避免地对医院经营管理效率产生一定的影响。所以，现代医院进行全面预算管理工作时并不是越仔细越好，过繁过细的预算就等于在很大程度上使医院授权名存实亡。

五、现代医院实施全面预算管理制度的考核评价

全面预算管理制度作为医院内部在一定时间之内进行管理经营法规性的文件，必须要对其法定性、严肃性进行强调，全面预算只要经过制定，就不能够对其进行随意的更改。在具体的对其执行的过程中，医院必须要建立起月度预算刚性控制与年度预算柔性控制进行有机结合的预算考核与控制体系，并且对预算管理实施分级责任的控制。

我们必须要对预算执行情况差异的分析进行完善，要对其有利与不利因素、主要与次要因素、主观与客观因素等等进行分析，自下而上的将预算考核指标进行滚动调整，对还没有达到预算目标考核的对象实施一定的惩戒措施。并且考核工作也应该分层次，通常情况下，成本中心主要对成本费用节约额、降低率以及降低额进行考核；投资中心要对投资报酬率等等指标进行考核；利润中心要对利润率以及利润额完成的情况进行严格的考核。

现代医院作为执行一定职能和社会福利的经济实体，由于医院自身具有的社会性比较显著，所以，我们必须要对医院考核指标进行设计，其考核指标设计工作不能够仅仅限制于以经济指标作为考核中心，其行风建设、医疗质量等等也必须要作为一项极其重要的考核评价的指标，所以，我们必须要在最大程度上对广大职工积极性进行调动，以便更好地对医院整体的目标进行完成。

六、现代医院实施全面预算管理制度建议

1、医院树立运用全面预算管理理念

现代医院实施全面预算管理制度成功与否的关键就是医院管理层的重视程度，在现代医院中进行全面预算管理必须要从医院的管理层做起，医院的管理层可以通过医院的职工大会、医院的周会以及医院职能科室会议等等多种形式将现代医院全面预算管理的理念往下进行渗透和辐射，做到由点及面，由上到下，不断地对各部门各级全面预算管理观念进行强化，并且将各个部门的积极性进行充分的调动，最终使现代医院全员都能够达到一定的共识，把这项工作作为最为日常的工作来进行。

2、将全面预算管理中预算编制方法进行改革

在过去的医院全面预算管理中，其预算编制的方法单一，通常都是将传统的医院全面预算编制的方法进行采用，主要包括增减量调整预算法、定期与算法以及固定预算法，并且，从普遍情况来看，通常都采用上年完成数加上增长率这一模式，然而，现代的预算编制方法，例如零基预算法、动态预算法以及弹性预算法等等，这些方法的运行都比较少，并且其进行预算的程序缺乏一定的效率，预算编制过程也过于松弛。执行预算符合率也偏低，医院全面预算管理涉及到的预算项目太多，不同预算项目之间又存在着不同业务发生的规律和特点，因此，我们必须要根据不同的医院全面预算管理业务发生规律和特点来分别的采取不同的编制方法进行编制，但是，我们必须要逐渐的将上年基数加本年因素这一老办法进行改变，逐渐的使用零基预算的编制方法来进行预算的编制工作。

七、结束语

本文首先介绍了现代医院实施全面预算管理制度现状，其次从现代医院实施全面预算管理制度的概念、现代医院实施全面预算管理制度权力机构、现代医院实施全面预算管理制度的原则及程序、现代医院实施全面预算管理制度的考核评价以及现代医院实施全面预算管理制度建议这五方面对现代医院实施全面预算管理制度进行了思考。理论只有应用到实践之中去才能够发挥理论自身的作用，因此，本文主张将该理论应用到医院预算管理工作之中去。

参考文献

[1] 吕力琅、文志林、李龙根：绩效目标对医院预算管理的作用探讨[J].中国肿瘤，2006（9）.

[2] 郝云莲、齐庆祝：目标导向的医院三级财务预算管理研究[J].中华医院管理杂志，2007（6）.

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[5] 李信春：非营利性公立医院的成本核算与内部效益分配[J].中国医院，2003（4）.

[6] 陈碧婷：医院财务的预算管理与成本控制[J].金融经济（理论版），2008（3）.

[7] 李丽：医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济，2010（2）.

预算管理制度3

关键词 会计 预算 财务管理

中图分类号：F830 文献标识码：A

国家公共财政改革以来建立的预算管理体系较为科学，在规范单位支出行为，增强政府宏观调控能力方面取得了显著成效，但随着市场经济体制的逐步发展和国家公共财政改革的不断深入，我们看到，事业单位预算管理制度还存在一些问题亟待解决，尤其在在预算编制和执行方面还存在很大的不足。本文将对事业单位预算管理制度存在的问题进行剖析，并就如何改革与完善这一制度进行探讨。

一、事业单位预算管理制度的不足

（一）预算管理得不到应有重视。

事业单位对预算管理的重视普遍不足，单位进行预算主要是为了获得资金，所以资金一旦到账，预算管理也就止步不前了。另外，事业单位的预算管理包括预算编制、执行、监督三方面，但是事业单位却忽视了这三方面的有效衔接，使预算管理无法发挥最佳效果。

（二）预算编制过程不科学。

目前，事业单位的预算编制程序普遍存在质量低、方法落后的问题。首先，预算编制不够客观和缺乏统一性的标准，财务人员不能本着严谨、客观的态度进行预算编制，其主观理解的作用过于凸显，这就使得预算编制的科学性严重缺失。其次，预算的编制方法不科学。我国在长期的计划经济体制下形成的“上年基数+本年调整数”的预算编制方法，实际中往往仅根据上年的基数简单的乘以一定的比例，对事业单位的发展规模和速度以及所提供的服务与效益没有进行认真严谨的分析和评价，最终导致事业发展较快、规模较大的单位因预算过小而造成资金缺乏，阻碍事业发展；事业发展较慢、规模较小的单位因预算过大而资金大量浪费 。此外，预算编制还存在预算外资金与预算内资金相脱节的问题。我国事业单位传统的预算资金内外分离的体制，使单位在编制预算时不能充分考虑预算外资金的收支情况，但是经济体制改革的深入发展使事业单位的经费来源不再单纯依靠预算内资金，而是依靠经营收入来弥补资金不足。 这一问题也将导致预算编制严重偏离准确与科学。预算编制作为事业单位预算管理的起点，如果不能做到准确科学，必将影响整个预算管理制度的的科学性和有效性。

（三）预算执行力度不足，效果较差。

预算执行后，各单位普遍缺乏对预算执行结果进行有效考核和评价，激励机制和责任追究机制缺失，这就造成预算执行得不到应有重视，执行力度普遍不足，执行效果普遍较差。预算执行人员对一些问题没有给予足够重视，比如资金是否使用于相关的项目、资金使用效益如何、有无超预算支出，资金使用是否有结余等等， 很大程度上是因为执行人员在预算执行时缺少约束力，积极性不高，导致资金浪费现象十分严重。一些单位虽然存在预算效果考核的制度，但是形式重于内容的现象严重。

（四）预算监督机制不完善。

有效地监督控制机制在事业单位预算管理中极其重要，但是目前，我国事业单位预算监督还十分不完善。对预算管理制度的重视不足，是造成这一问题的重要因素。有效的预算监督措施，例如客观严谨的预算执行结果考评机制、预算管理人员激励机制和责任追究机制，的建立，不应是形式上的内容，而要切实地贯彻到现实工作中，使其发挥充分的监督作用。预算监督应当贯穿在事业单位预算管理的全过程中，发挥有效控制、促进作用。

二、完善预算管理制度的主要措施

（一）提高对预算管理的重视程度。

要使事业单位对预算管理的重要性有充分的认识，并且实施有效措施加强预算管理。应该在事业单位重整和完善预算管理程序，有人提出在事业单位实施全面预算管理，其实就是要重视预算的编制、执行和监督等一系列过程，将有助于事业单位有效整合资源，引导和监督单位各项业务活动的有效展开，最终通过预算编制来实现单位财务的优化。

（二）提升事业单位预算编制的科学性和合理性。

做好事业单位的预算管理仅仅依靠重视是不够的，还要在实际操作中切实完善预算管理流程。首先就是预算编制的过程，科学合理的预算编制程序是十分重要的。首先，预算编制要综合考虑各方面因素，如本单位具体状况、行业状况、历史情况、对未来的预测、国家财力和政策以及社会整体利益等等，所以要求预算编制人员要进行全面调研，系统分析，综合测评等具体、细致的工作。其次，科学的预算编制还要求有科学的预算编制方法。全面推行“零基预算”。在编制预算时充分考虑增量资产配置与存量资产使用情况的匹配关系，以增量资产激活存量资产。

（三）加强预算执行的力度，并配合以有效的监督机制。

首先，要建立一套科学、合理的预算执行情况考核体系，在财务预算期末，对单位以及内部各部分的预算执行情况进行客观的考核。考核的指标应根据本单位的实际情况具体制定，关键要适合本单位实际，并且保证可操作性。第二，要建立一套客观、有效的支出约束机制。通过建立各项管理制度，约束预算管理人员的行为，以便充分履行财务人员岗位职责。这些制度包括综合性的管理制度、单项的管理制度以及一些相关的管理制度。严格按制度办事，最大限度地发挥预算管理的功能和效果。第三，建立一套完善的预算执行考评与激励机制。不仅要建立预算执行岗位责任制，将执行过程的责任落实到具体工作人员及领导身上，而且要建立有效的考评制度和激励制度，充分调动预算执行人员积极性。

（四）加强培训，提高事业单位财务人员综合素质。

事业单位应注重对财务人员进行定期培训和专题培训。同时，事业单位参与预算管理的财务人员要自觉学习不断更新的专业知识，实时关注并及时掌握相关的法律法规和制度。除了扎实的专业知识和能力外，财务人员还要有廉洁自律的品格和高度的岗位责任感。

（作者单位：吉林省环境监测中心站）

注释：

朱英。事业单位预算管理的探讨。财政金融。2012年10月下。

李佳子。加强行政事业单位预算管理研究。企业研究。2012年11月，第22期。