预算管理制度实用5篇

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公司预算管理制度1

第一章 总 则

第一条　预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。

第二条　预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条　预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条 预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

第二章 预算管理体制与组织体系

第五条 预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。

第六条　预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。

第七条　董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。

第八条　公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门年度草案和调整草案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告，提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

第九条　预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；

2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。

第十条　预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十一条　预算责任网络责任中心的划分

预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。

责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。

1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润(内部利润)及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。

第三章 预算期与预算编制期

第十二条　预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。

第十三条　预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。

公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。

公司年度编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。

公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。

第四章 预算的编制

第十四条　预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。

(1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

第十五条　预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；

(2)各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；

(3)生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

(4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；

(6)所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按年度编制固定预算的项目

(1)固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等；

(2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；

(3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。

第十六条　滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末(10月-12月)编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算年度第一季度预算执行结束前(3月15日前)，根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度4—6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前(6月15日前)，根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。

4、第三季度结束前(9月15日前)，编制第四季度10-12月月度预算，同时将下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。

5、第四季度开始后(10月15日)，开始编制下一预算年度预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条　年度预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算年度的年度预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，拟定预算假设。

2、年度预算编制流程

(1)每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的预算目标。

(2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

(3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。

(4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

(5)公司各部门和各二级公司分析以前年度预算执行情况，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。

(7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。

(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。

第十八条　季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按年度预算确定的'目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。

2、 若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算年度剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。

第十九条　预算预备费

预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的依赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。

在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

第五章 预算的执行、控制与分析

第二十条　预算方案的指令性要求

公司年度预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十一条　预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；

(2)主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。

第二十二条　预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条　预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条　预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

(1)预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。

(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第二十五条　预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。

第二十六条　预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门

(1)公司领导班子

① 讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

② 对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

(2)公司预算管理小组

① 分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子；

② 确认导致差异的原因；

③ 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子；

④ 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。

(3)各部门、二级公司

① 记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；

② 出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组；

③ 落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账(也可根据公司的信息化水平进行计算机管理)，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴ 预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。

⑵ 预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。

⑶ 每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。

⑷ 每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容

⑴ 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

⑵ 对差异额进行的分析；

⑶ 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条　预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调， 预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。

第六章　预算考核评价

第二十八条　 预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则： 预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则： 预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。

第二十九条　预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴ 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵ 审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴ 监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。

⑵ 将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴ 根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。

⑵ 根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

(3)根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。

(4)根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。

第三十条　预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。

第三十一条 预算考核评价的执行

每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第七章 预算的调整

第三十二条　预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下：

当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

2、公司领导班子追加(或缩减)任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、生产条件发生重大变化；

6、发生不可抗力的事件；

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。

第三十三条　 预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子；

2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；

3、公司领导班子在保证公司年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十四条　 预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴ 导致无法实现预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等);

⑵ 已经采取的其他弥补措施和效果；

⑶ 调整内容；

⑷ 调整后的预算方案。

第三十五条　 预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批；

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组；

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批；

4、对于重大调整(调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整)，公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组；

6、公司预算管理小组留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。

第八章 附　则

第三十六条　本制度由预算管理小组负责解释说明。

第三十七条　本制度自公布之日起实施。

预算管理制度2

第一章 总则

第一条 为规范zz石油(集团)工贸有限公司油品调运分公司(以下简称“油品调运分公司”或“公司”)全面预算管理工作，实现公司战略规划和发展目标，根据工贸公司全面预算管理制度，结合公司各项费用特性及管控要求，特制定本办法，请遵照执行。

第二条 本办法所称全面预算管理是指根据公司及战略规划、年度经营计划和生产经营状况，确定年度经营目标，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动的各项信息，实现从预测、决策、执行、分析、控制到考核的全面管理。

第三条 全面预算管理应遵循的主要原则：

(一)全员、全额、全过程原则；

(二)目标管理原则；

(三)合理性原则；

(四)严肃性原则；

(五)分类管理原则；

(六)权责对等原则；

(七)成本效益原则；

(八)重大事项、例外事项报告原则。

第二章 组织体系及管理方式

第一节 预算机构及职责

第四条 预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的非常设专门工作机构，是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称“预算办”)，负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务资产部，预算办主任由财务资产部部门负责人担任。

第五条 预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司经理担任，全面负责预算工作，副主任由财务主管领导担任。

第六条 如有成员不再担任公司的相关职务，自动失去成员资格，并由领导小组根据本办法规定补足成员人数。

第七条 预算办主任由财务资产部负责人担任；成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。

第八条 预算归口管理部门是财务资产部。

第九条 预算管理领导小组主要职责权限：

(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定；

(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案；

(三)听取并审议年度预算执行报告；

(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案；

(五)督导预算执行，审阅预算执行分析结果，重点关注预算执行差异的跟踪落实情况；

(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

第十条 预算办主要职责权限：

(一)拟订公司全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；

(二)组织和指导预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作；

(三)预审全面预算编制初稿，综合平？，并编制公司年度全面预算草案，提交预算管理领导小组审定；

(四)根据工贸公司批复的年度、月度预算方案，审核年度、月度预算分解方案，并提交预算管理领导小组审定；

(五)跟踪、监控预算执行情况；定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告；

(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题，重大事项上报预算管理领导小组；

(七)参与公司预算责任主体预算执行情况的考核；

(八)定期组织公司全面预算培训事宜；

(九)预算管理领导小组授权的其他工作。

第十一条 预算考核机构以现有绩效管理体系为基础，由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责：

(一)拟订预算考核方案，提交预算管理领导小组审批；

(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量；

(三)编制预算考核报告，提交预算管理领导小组。

第十二条 公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能：

(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定；

(二)提供编制预算的各项基础资料；

(三)根据下达的预算目标组织编制本部门预算方案，并按规定时间提交预算办汇总审核；

(四)将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；

(五)严格执行经批准的预算，定期监督检查预算执行情况；

(六)严格按照预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序；

(七)根据内外部环境变化及公司预算管理制度，及时提出预算调整申请；

(八)认真配合预算办进行预算执行差异的分析与追踪，查明差异原因，主动解决问题或提出解决问题的建议；

(九)接受上级单位对本部门预算执行情况的指导、监控、考核。

第二节 预算管理领导小组决策程序及议事规则

第十三条 预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期准备工作，组织相关专业人员进行调查论证，提供有关方面的资料：

(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析；

(二)经汇总的公司初步预算报告；

(三)公司财务资产部门及相关部门提出的建议事项；

(四)对预算实际执行结果与预算的差异情况进行比较和分析的说明；

(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告；

第十四条 除特殊情况外，财务资产部至少提前三个工作日，将相关资料发送给预算管理领导小组，并负责通知会议主题、时间、地点。

第十五条 召开预算管理会议，各成员对预算公室提供的相关报告和资料进行评议，形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于：

(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定；

(二)年度预算目标、年度预算编制方案；

(三)年度、月度预算分解方案；

(四)公司预算与实际执行情况的差异分析；

(五)在跟踪重大投资项目过程中发现的重大异常情况；

(六)根据环境变化和实际情况，提出公司预算修正建议；

(七)其他相关事宜。

第十六条 如有必要，预算管理领导会可以聘请专业咨询机构，进行研究论证，为决策提供专业意见，协助完成工作。

第十七条 预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召集和主持，主任不能出席时可委托副主任或其他成员主持。

第十八条 主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括委托)方可举行。成员应亲自出席会议，成员因故不能出席会议的，可书面委托其他成员代为出席，委托书中应当载明授权发表的建议或意见。

第十九条 每一名成员有一票的表决权；会议做出的决议，必须经全体成员的过半数通过。

第二十条 预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开；必要时，也可以通讯方式召开。

第二十一条 预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核意见必须遵循有关法律、法规、章程及本办法的规定。

第二十二条 预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议意见或会议纪要，出席会议的成员应当在审议意见或会议纪要上签字；审议意见或会议纪要由财务资产部负责保存。

第二十三条 如果预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议，主任可根据成员意见和业务需要，决定是否复议。只允许复议一次，若复议不通过，以主任意见为准。

第二十四条 出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自泄露有关信息。

第三章 预算内容

第二十五条 公司全面预算内容包括：期间费用、经营预算、作业预算、专项预算、报表预算及kpi预算。

(一)期间费用包括：可变费用、修理费用、车辆费用(公务车辆)以及其他各项费用等。

(二)其他经营预算包括：营业收入、营业成本、其他业务收入、劳务成本。

(三)专项预算包括：职工薪酬、安全专项费用、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。

(四)报表及kpi预算包括：预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。

第四章 预算编制

第二十六条 财务预算编制的原则

(一)坚持效益优先，总量平。

(二)坚持积极稳健的财务政策，规避公司的经营风险。

(三)坚持目标控制，确定控制重点，明确预算控制要求。

(四)坚持权责明确，严格管理。

第二十七条 公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务资产部负责汇总上报，相关部门参加编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能，为全面预算奠定组织基础。

第二十八条 预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础，以公司年度业务计划为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预算数据形成预算编制方案。

第二十九条 预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成，具体包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。

第三十条 预算编制分为年度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。

第三十一条 编制的程序和方法

依照集团公司上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序。结合公司实际，对由公司财务资产部对编报内容与有关部门进行研究讨论确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达，各部门严格执行。

第三十二条 日常财务预算及补充预算的编制

(一)日常资金预算的编制分为经营性资金预算，资本性支出预算和非经营性资金预算。

(二)预算要对归口管理的费用项目编制过程认真、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换使用、挤占、挪用，对超额支出部分财务资产部门有权拒绝支付。

(三)在生产经营过程中如遇突发事件，应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示，批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。

第三十三条 预算编制的时间按照上级公司的时间规定执行，严格按照时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程，日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。

第三十四条 本办法涉及费用包括差旅费、招待费、车辆费及办公费，实行集中管理和部门定额结合的管控模式。

第三十五条 各部门及驻站每月20日将各项费用下月预计情况及相关说明上报计划财务科，报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度，次月公司会对各部门及驻站预算执行情况给予通报。

第三十六条 上述定额费用指各部门及驻站在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时，各部门及驻站可直接使用全面预算管理系统线上报销流程，经领导审批后进行报销，无需申请。如产生非定额费用，需使用线下申请流程，填写申请，经领导审批后方可报销。

第三十七条 预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核，财务资产部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。

第五章 预算执行与监控

第三十八条 各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。

第三十九条 预算执行与监控的原则：

(一)公司预算办负责对公司预算执行情况进行监控；

(二)各预算归口管理部门承担本部门归口管理预算的监控责任；

(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。

第四十条 公司月度预算执行与控制流程：

(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。

(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核，审核通过后，提交部门分管领导审批。

(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核；审核通过后，根据审批权限由归口部门分管领导或经理对申请表审批。

(四)审批程序执行完毕之后，经办人应及时将申请表单提交财务确认，财务确认无误后将申请表单返还经办人。

(五)业务执行完毕时，经办人需填写相应的报账单，并严格执行规定的报账流程。

第四十一条 预算外事项和超预算事项申报程序。

(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表；

(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批，通过后提交预算办；

(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审，审核完毕后提出意见，并提交预算委审批；

(四)预算管理领导小组审批通过后，预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批；

第六章 预算分析

第四十二条 各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。

第四十三条 预算分析工作按照“谁编制谁分析，归口审核归口分析，总审核总分析”的原则开展。预算办负责公司预算总体执行情况分析。

第四十四条 预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据准确、原因到位，责任和措施明确。

第四十五条 预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，并定期上报预算办。

第七章 预算调整

第四十六条 预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整，其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。

(一)临时性目标调整

1.调整原则：

(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标；

(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化；

(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的。、不符合常规的关键性差异方面。

2.预算内事项是指已立项的项目，资金使用情况发生增减变动，导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项，由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请，详细说明调整原因及调整后对公司运营可能产生的影响等资料，由公司预算办视项目性质、额度，按程序报批。

3.预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请，由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。

(二)年度预算执行应具有刚性，在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下情况，导致预算编制基本假设发生重大变化的事项的，可在年中予以调整：

1.体制改革；

2.业务经营范围变更；

3.组织结构变更；

4.市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；

5.国家宏观政策大幅度调整；

6.国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；

7.重大自然灾害和公共紧急事件的影响；

8.对预算编制基础具有重大影响的其他事项。

第四十七条 每年7月初，公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。

(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案，阐述预算执行时间、状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。

(二)预算办汇总平衡各部门的预算调整申请，形成年度预算调整方案，并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。

(三)预算调整方案未批复前，仍按原预算指标执行和考核。

第八章 预算考核

第四十八条 预算考核内容包括：预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。

第四十九条 预算管理工作考核内容包括：预算编制的准确性、及时性、规范性；预算执行监控环节申请审批程序的规范性；预算分析的及时性、全面性和透彻度；预算工作组织的周密性等。

第五十条 各预算执行部门应承担本部门的预算管理工作考核责任，预算归口管理部门要承担所归口的预算管理工作考核连带责任。

第五十一条 预算考核原则

(一)可控性原则

(二)权责对等原则

(三)分级考核原则

(四)公平公正原则

(五)整体利益最大化原则

(六)例外原则

第五十二条 预算考核是绩效考核的组成部分，预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。

第五十三条 预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。

第五十四条 预算考核工作由综合办公室牵头，预算考核报告需上报预算管理领导小组。

第九章 附则

第五十五条 本办法由财务资产部负责解释。

第五十六条 本办法未尽事宜，按照国家法规及工贸公司相关规定执行。

公司预算管理制度3

一、预算管理原则

根据国家对医院实行"核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用"的预算管理原则，医院所有收支应全部纳入预算管理。

二、预算编制原则和方法

1、在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务，结合本院情况，本着"统筹兼顾，保证重点，开源节流，增收节支，略有结余"的原则进行编制，不得编制赤字预算。

2、收入预算应坚持积极稳妥原则，根据上年度实际收入水平，结合当年的计划目标及医疗收费标准增减情况进行编制。

3、支出预算应根据上年度实际支出水平以及本年度工作计划、收入预算、物价变动情况等进行编制，既要保证医疗业务活动的需要，又要合理节约的精神，处理好需要与可能两者间关系。

4、差额预算补助、专项补助、科研经费、大型维修、大型设备购置以及清欠基金及其他专项补助，按照上级部门下达的预算指标编制，做到专款专用。

5、预算编制一般采用的方法主要有：定额预算法、比例预算法、标准预算法、零基预算法、弹性预算法、概率预算法。上述的预算编制方法在实际工作中一般都是交叉或综合运用的，预算编制人员按年度所有因素和事项的轻重缓急测算每一科目、款项支出的需求。

三、预算审批程序

1、各项预算报表应经预算管理委员会讨论并经院务会及职代会审议通过后，应及时上报主管部门审批；凡未列入预算或超出预算的重大开支应按规定审批程序报批后才可执行。

2、预算管理委员会根据医院发展规划，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上提出下一年度工作目标。

3、各职能科室根据医院预算管理委员会提出的工作目标，要求所属责任科室上报为完成工作目标需要的经费及预算项目。

4、购置专业设备和电脑设备的预算需要提交医院设备管理委员会审议。

5、财务科汇总职能科室的预算项目，上报预算管理委员会审批。

四、预算执行

院级预算按规定程序审核后由财务科严格遵照执行。凡已列入预算的，财务科应保证正常用款需要；凡未列入预算或超出预算的开支，未经规定程序追加或调整的任何人无权决定付款。

五、预算分析

医院应至少每半年开展预算执行情况分析、考核、评价收支预算进行执行情况，分析完成与否的原因，发现薄弱环节和问题，提出改进措施和意见，保证全年预算的顺利完成并为编制下半年度预算提供依据。

六、预算调整

在预算执行过程中，当上级下达的事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时，使原批准的预算数发生较大的变动，应编制调整方案(调整的原因、项目、数额、措施及有关说明)，并经预算管理委员会讨论通过，报经主管部门调整预算；对预算执行影响较小时，由医院自行调整，报上级主管部门备案。

七、医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数

经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算

第八条医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。

第九条国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。定额或定项补助的具体内容和标准，可根据各级各类医院的不同的特点和业务收支状况以及财力可能进行确定。大中型医院一般以定项补助为主，小型医院一般以定额补助为主。

第十条医院预算参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收入的增减因素和措施，测算编制收入预算；根据事业发展需要、业务活动需要和财力可能，编制支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾，保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院要逐步采用零基预算方法编制预算。医院所有收支应全部纳入预算管理。

第十一条医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算，报主管部门审核批复后执行。

第十二条在医院预算执行过程中，当上级下达的事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时，医院须报经主管部门或财政部门调整预算；对预算执行影响较小时，由医院自行调整，报主管部门备案。

预算管理制度4

第一条为了全面贯彻执行《xxxx有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度)，结合公司的实际情况，特制定本实施细则。

第二条在每年10月初，公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等，具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。

(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策，如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。

第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)

第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，填报费用预算表(附表3)，市场部还需要填报收入预算表(附表10)。

第五条分公司在接到公司的预算目标后，将预算目标初步分解，比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门，由各职能部门和工程处填报预算表，可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。

(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。

(二)各职能部门填列费用预算表(附表3)，市场部还要填写收入预算表(附表10)。

(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表，在预算工作小组讨论的基础上，进行汇总平衡，编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。

第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后，根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡，编制总预算，包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。

第七条分公司在执行全面预算过程中，应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比，并说明差异原因和准备采取的措施。同时，分公司内部也应该进行预算分析。

第八条预算年度末，公司根据年初下达的预算目标，考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。

第九条分公司是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。

(一)核心指标：可控利润(80%)

可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费

1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。

2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用，一般来说，分公司的付现成本费用都是可控成本费用，为了控制公司的资产占用，非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用，特殊情况下，如公司成立时，已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准，该等不计入分公司可控成本费用之项目，亦不计入工程处可控成本费用。

3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。

(1)平均占用资本=(分公司年初'上级拨入资金'科目余额+分公司年初'内部往来'科目贷方余额-分公司年初'内部往来-向公司借款'科目贷方余额+分公司年末'上级拨入资金'科目余额+分公司年末'内部往来'科目贷方余额-分公司年末'内部往来-向公司借款'科目贷方余额)÷2。

(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定，但原则上不高于银行一年期贷款利率。

(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用，所以，不再计入资金占用费。

(二)辅助指标(20%)

1.非线路收入占总收入的比重(10%)

2.工程优良率(10%)

(三)否决指标

1.重大安全事故

2.工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)分公司的预算完成指标如下计算

1.分公司预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

3.分公司预算可控利润为负，实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的。预算完成指标为零。

第十条工程处是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。

(一)核心指标：可控利润：(90%)

可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)

责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。

(二)辅助指标：工程优良率(10%)

(三)否决指标

1.重大安全事故

2.工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。

(四)工程处的预算完成指标如下计算

1.工程处预算可控利润为正时

预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

2.工程处预算可控利润为负时

预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算

工程优良率)×10%

3.工程处预算可控利润为负，实际可控利润为正时

预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%

4.当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。

第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心，考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核，考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%，下级部门的打分占40%，同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核，打分实行满分1分制。

3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。

第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入，又考核费用的责任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入

3.收入的确认同分公司的收入确认方法一致。

4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。

第十三条审计部是特殊费用中心，不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。

1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用

2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%

第十四条工程项目小组是成本中心，工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核，而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。

(一)公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。

(二)项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。

1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。

2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。

3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。

4.在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。

(三)在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额。

第十五条为了保持本实施细则的可操作性，在实际情况发生变化时，本实施细则做相应调整。

1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径，预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

2.分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

3.工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。

预算管理制度5

第一章总则

第一条为了加强预算管理和宏观调控，强化分配和监督职能，保障工会社会职能的履行和工运事业的发展，根据《中华人民共和国工会法》、《中华人民共和国预算法》等法律、法规，结合工会实际，制定本办法。

第二条工会预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是收好、管好、用好工会经费的重要手段，是工会财务管理的重要内容。各级工会必须按照本办法办理工会预、决算。

第三条根据“统一领导，分级管理”的工会财务管理体制，工会预算一般分为五级管理，即：全国总工会、省级工会、市级工会、县级工会、基层工会。

预算管理实行下管一级的原则。

建立乡镇(街道)工会的地方，省级以下预算管理级次由省级总工会根据本地实际情况确定后，报全国总工会备案。

经全国总工会批准独立管理经费的中华全国铁路总工会、中国民航工会全国委员会、中国金融工会全国委员会，其预算管理级次由各自产业工会确定后，报全国总工会批准。

第四条县级以上(含县级，下同)工会对独立核算事业单位的补助及企事业单位按规定上缴的收益列入本级预算；未独立核算的事业单位，其收支要全额列入本级预算。

第五条各级工会要认真执行上级工会批准的预算。未经规定程序批准不得变更。

第六条预算年度自公历1月1日起至12月31日止。

第七条预算收支以人民币元为计算单位。

第二章预算管理职权

第八条工会预算包括本级预算和单位预算。本级预算是指各级工会本级次范围内工会经费收支(含所属建立预算管理关系的机关和单位)的总预算。单位预算是指与本级预算有相关经费收支管理关系的工会机关、企事业单位的预算。

第九条实行本级预算管理的工会，其职权是：

1.编制本级预算、决算草案和预算调整方案。

2.审批下一级工会和依靠本级供给经费的工会机关及所属独立核算企事业单位的预算、决算，汇总本级及所属各级工会的决算。

3.组织本级预算的执行，按规定程序办理预算调整。

4.监督、检查下级工会和依靠本级供给经费的工会机关及所属独立核算企事业单位的预算执行情况。

5.协调处理工会与同级财政、税务等部门及其他有关部门在工会预算管理方面的政策和经济关系。

各级工会财务部门是本级预算管理的职能部门，具体负责本级预算管理工作。

第十条实行单位预算管理的工会机关、企事业单位，其职权是：

1.编制本单位预算、决算草案和预算调整方案。

2.按照批准的预算，积极组织各项收入，合理安排各项支出，办理各项核算业务，保证预算任务的完成。

3.指导、监督所属单位或部门核算单位的各项财务收支工作。

4.按规定程序办理预算调整。

5.定期向主管工会财务部门报告预算执行情况。

第三章预算收支范围

第十一条工会预算由预算收入和预算支出组成。

预算收入包括：1.会费收入；

2.拨缴经费收入；

3.上级补助收入；

4.政府补助收入；

5.行政补助收入；

6.事业收入；

7.投资收益；

8.其他收入。

预算支出包括：

1.职工活动支出；

2.维权支出；

3.业务支出；

4.行政支出；

5.资本性支出；

6.补助下级支出；

7.事业支出；

8.其他支出。

第四章预算编制与审批

第十二条工会预算编制的原则是：统筹兼顾，保证重点；量入为出，收支平衡；真实合法，精细高效。

第十三条工会的年度预算应根据有关政策法规、上级工会要求、预算编制原则和本年度工会工作计划编制。本年度无重大支出项目，不得编制赤字预算。期末滚存经费结余不得出现赤字。

第十四条预算收入的编制，要按照收入来源，充分考虑本年度各项变动因素，依法、真实、完整、合理地编制。

第十五条预算支出的编制，要坚持勤俭节约，体现工会工作特点，要优化经费支出结构，把资金使用的重点安排在维护职工权益、为职工服务和工会活动方面。

第十六条县级以上工会行政性支出预算，应参照同级政府的有关规定、制度、费用标准以及核定的人员编制编列。

第十七条县级以上工会接受的财政补助资金要纳入预算管理，依据财政确定的开支范围专款专用。不得截留、挪用和改变资金用途。

第十八条各级工会的`办公、职工活动场所等基本建设，根据《工会法》及国家有关规定，应由同级政府或行政解决。

县级以上工会的办公和职工群众的文化、教育、体育活动设施，在政府给予大部分补助的前提下，经上级工会批准，可以动用少量经费弥补不足，上级工会也可根据情况给予适当补助。

第十九条房屋建筑物购建、专项设备购置、大型修缮等预算，需附经有关专业部门论证的可行性工程项目论证报告、立项批复、开工许可等相关文件，按照工程进度及资金状况编制当年预算。列入地方基本建设或更新改造计划的工程项目，应附地方政府或相关部门文件。

第二十条各级工会用部分结余经费投资时，必须进行可行性经济分析论证，提出书面报告，报职能部门审核，工会委员会(或常委会)讨论通过后，方可列入预算。

第二十一条县级以上工会预算，可在本级预算支出总额的百分之五以内编列预备费，用于当年难以预见的特殊开支。

第二十二条县级以上工会根据需要，可以从本级经费结余中安排一定数额的后备金作为储备，用于特殊情况下的资金需要。需要动用时，必须经过本级工会经费审查委员会审议，工会常委会批准，并报上级工会备案。

第二十三条县级以上工会应根据全国总工会规定提取增收留成基金、财务专用基金和工会干部权益保障金。

第二十四条全国总工会每年10月提出下年度省级工会编制预算的要求。省、市、县级工会应根据上级工会编制预算的要求，结合实际情况进行部署，并按照上级工会规定的时间上报下年度预算。

第二十五条各级工会的本级预算草案，由各级工会财务部门编制，经工会委员会(或常委会)讨论通过，并经本级经费审查委员会审查通过后，报上一级工会审批或备案。上一级工会有权提出修订预算的意见和要求，下级工会根据提出的意见和要求调整预算。

依靠本级工会供给经费的工会机关及所属独立核算事业单位的预算草案由本级工会审批。

全国总工会预算草案，经全国总工会经费审查委员会审查通过后，由全国总工会书记处批准后执行。

第二十六条各省级工会的本级预算(附工会机关预算),应在3月15日前报送全国总工会审批，全国总工会应于30个工作日内及时批复。

市级以下(含市级)工会本级预算的报批时间，由省级工会确定。

第五章预算的执行与调整

第二十七条各级工会预算由本级工会委员会(或常委会)组织执行，具体工作由本级工会财务部门负责。

第二十八条各级工会应按照预算确定的任务积极组织收入。

第二十九条各级工会要按照全国总工会、省级总工会的规定及时、足额拨缴工会经费，不得截留、挪用。

第三十条各级工会预算在批准之前只能开支必要的基本费用及帮扶、送温暖等支出。建设工程、设备工具购置、大型修缮和信息网络购建等费用一般不得开支，因特殊原因必须提前开支的，经工会委员会(常委会)或主席办公会议同意，可控制在年度预算的25%以内。预算批准后，按照批准的预算执行。

第三十一条各级工会应根据年度支出预算和用款计划拨款。不得办理超预算、超计划的拨款，不得越级预算拨款。

第三十二条各级工会要加强预算支出的管理，严格执行预算和财务制度，不得擅自扩大支出范围，提高开支标准，不得以领代报，不得擅自改变预算资金用途。建设工程、设备工具购置、大型修缮和信息网络购建等支出，应经有关专业部门审核后执行。

第三十三条各级工会要严格控制行政支出，专项资金必须专款专用。应纳入集中采购范围内的支出，按有关规定办理。

第三十四条各级工会预算在执行过程中，发生项目改变或追加项目，经有关部门审核，报工会委员会(常委会)或主席办公会议同意后，在预算内调整或动用预算预备费。

第三十五条各级工会预算在执行过程中，遇有特殊情况，预算收支总额需要增减变动时，应当编制预算调整方案，每年以一次为限，其编制、审批与预算编制审批程序相同。

第六章决算

第三十六条工会决算是工会收支预算的执行结果。各级工会应按上级工会的要求编制年度决算。决算未经批准前，称为决算草案。

第三十七条编制决算草案，必须符合法律法规，做到收支数额准确，内容完整，报送及时(附报工会机关决算草案)。

第三十八条跨年度的基本建设工程，决算前按年度拨出数编报，最后年度工程竣工后，经具有相应资质的社会中介机构审核确认，按审核确认数扣除以前年度决算数后的余额，编制年度决算。

第三十九条决算草案的审批程序与预算草案审批程序相同。

第四十条省级工会的本级决算，应在3月15日前报送全国总工会审批，全国总工会应于30个工作日内及时批复。

市级以下(含市级)工会决算的报批时间，由省级工会确定。

第四十一条各级工会的决算，应按上级工会的要求逐级汇总上报。

第七章监督

第四十二条各级工会财务部门负责监督检查下级工会和本级工会所属单位预算的执行。

第四十三条各级工会的预算、决算要接受同级工会经费审查委员会的审查审计监督。预算执行情况要接受上一级工会经费审查委员会的审计监督。

第四十四条各级工会对年度预算安排的项目要逐步实行绩效考评制度。

第四十五条有违反本办法规定，擅自改变预算资金的性质和使用范围，截留挪用项目资金；隐瞒收入，虚列支出，造成会计信息严重失真；擅自决定重大开支项目等行为的，上级工会应责令其做出检查，并要求纠正。情节严重，造成经济损失的，对负有直接责任的负责人和相关人员，按照国家法律法规和工会的有关规定追究其责任。

第八章附则

第四十六条本办法自20xx年1月1日施行。1998年9月9日颁发的《工会预算管理办法》同时废止。

第四十七条本办法由全国总工会财务部负责解释。

第四十八条省级工会可根据本办法，结合本地区、本系统的实际，制定具体的实施细则。