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绩效分析报告总结了各项目标的达成情况，评估了整体表现，提出了改进建议，明确了未来发展方向。以下是小编整理的优秀范文“绩效分析报告”，希望您喜欢。
绩效分析报告 篇1
随着我国医疗体制改革的不断深入，医院之间的竞争变得越来越激烈。为了在竞争中取得成效，更好为社会服好务，各个医院会不断提升服务质量并引进人才。这就要求医院必须在降低成本和充分调动医务人员工作积极性上下大力，确保医院的资金运转的正常进行。本文将对医院成本核算与绩效管理的工作进行分析，指出一些医院存在的问题并分析改进策略。
作为财务管理的基础，成本核算尤为重要。对于医院的成本核算而言，主要是对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，其目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。在此基础上，医院要分析开展各种医疗服务的具体成本，合理配置医院拥有的各种资源以达到预期的运行效果。绩效管理是对一个企业的员工进行约束与激励的必要手段，在人力资源管理中有着不可动摇的核心地位。医院的绩效管理是以医务人员在工作中的服务质量和岗位工作量为主要依据，便于对医院整体工作情况的掌握。绩效管理能有效调动医务人员的积极性，充分发挥各种资源的使用效果，使医院能够快速稳定地发展。
一、医院成本核算与绩效管理的工作方法及内容。
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一级及以下的医院最常用的方法，主要是因为这些医院没有医疗研究项目，没有科研花费。这种方法一般是按照科室进行直接成本的归集，再按照分摊的方式具体到每一个开销的部分。这里面包含了管理成本、医疗辅助成本以及公摊费用三个方面，实际的成本中还会包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.项目法。项目法主要是一些级别较高的医院采取的成本核算方法，这些医院有科研项目，所以就会有一定的科研花费。项目法一般是按照各个科研项目的评级来进行成本预算的，即根据科研项目的大小来进行所需成本的计算。当然对于这些医院来说，行政后勤和日常消耗等需要的资金相对而言太少，所以一般都不进行分析。
3.病种法。病种法也适用于一些级别较高的医院，这些医院一般都分为具体的病种进行日常工作的开展。在成本核算的时候，就按照各个病种的不同情况对其进行成本计算。与项目法一样，一些十分少的开支都不会影响到整体的成本核算，所以也不对其进行分析。
1.绩效管理的主体。根据医院的具体运作情况来确定其绩效管理体系，明确参与主体的不同作用，这是医院开展绩效管理工作的基础。医院的绩效管理一般由绩效管理责任小组、职能部门、科室和个人组成。责任小组由医院的主要领导组建，职能部门则是由医院的财务人员和质量监督人员组成，科室就是具体的每个科室，最后是医院全体员工。
2.建立完善的绩效管理体系。对于医院来说，可能涉及的绩效管理事项会很多。其中每个科室的科研任务或是自主研发创新，还有日常运行中的工作质量等等，都应在绩效管理中有所体现。这就要求医院在制定绩效管理计划的时候要以医院的具体情况为基础，制定出完善的绩效管理体系，确保医院的绩效管理公平、公正、公开。
3.在成本核算的预计范围内开展绩效管理工作。对于医院的绩效管理工作而言，必须要建立在成本核算的基础之上。因为成本核算是对医院整体的'财务进行的规划，不能因为绩效管理而将成本核算的工作打乱，不然会导致成本核算工作无法开展。对于绩效管理中出现的预计范围外的情况，可以直接报批到下一年度的成本核算中，确保成本核算与绩效管理工作的正常开展。
（一）内部服务混乱的问题。
医院各个科室之间互相提供所需要的服务是必然的事情，这也有利于医院各个科室的交流合作和医院的整体运行。但在科室之间互相提供服务的时候，服务价格就会成为医院的大问题。对内部的人员而言，收太多会影响感情，收少点又会影响医院的成本核算。所以医院要在进行成本核算的时候制定出较为合理的内部服务价格，大家都按照统一的标准来执行，就能保证内部服务有条不紊的进行。
（二）成本核算和绩效管理工作不透明的问题。
医院在成本核算完成过后，会将具体的指标发放到各个科室，让其自主分配。而在各个科室的成本预算中，科室负责人会全权掌握资金的分配，如果他不说，就没人知道具体的情况是怎样的。这对成本核算没有太大的影响，但对绩效管理的问题就影响很大。因为绩效是医务人员平时通过自己的努力得来的，是他们赢得的奖励。所以在医院的成本核算和绩效管理问题上，要严格按照公开透明的方式进行，确保所有员工对结果都没有疑虑。
（三）建立良好的反馈机制。
一些医院在开展绩效管理工作的过程中只顾做好对医院有利的，很多时候会忽略员工的感受。对于一家医院来说，绩效管理其实是管理者和员工之间的一个交流平台。这个平台可以让员工通过努力获得自己应得的报酬，也可以让管理者实现既定的工作目标。所以要建立良好的反馈机制，让反馈意见能及时的传达，以便于管理者根据反馈信息制定相应的改进计划。反馈的信息一定要真实可靠，这样才能保证管理者制定的改进计划符合实际情况。
三、总结。
传统的绩效管理方法会阻碍医院的正常发展，要想有长远的发展，医院就要根据自身的具体情况，建立既符合国有医院承担社会公益性事业职责要求，又符合市场经济规律的分配激励机制，建立适应市场经济体系效率的绩效管理办法。同时，要建立相应配套的成本核算管理办法，将绩效管理落实到成本核算中去。这样可以保证医院的医疗资源按照最合理的方式进行分配，从而让医院具有更强的竞争力，实现医院的全面发展。
参考文献。
[1]汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[j].南京医科大学学报(社会科学版)，2015，02:126-129.
[2]郝夏青.医院成本核算与绩效管理模式研究[j].财经界(学术版)，2015，13:49+51.
[4]朱慧娟.医院成本核算与绩效管理探析[j].中国外资，2013，03:112.
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绩效分析报告 篇2
系统是由相互依赖的、存在着有机的联系的若干部分组成的一个综合整体，并通过各个部分之间的有机联系，以实现一定的功能。系统不是各部分的简单组合，而必须通过各组成部分或各层次的协调和连接，以提高系统的有序性和整体的运行效果。因此，系统具有目的性、整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等6大特征。
在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程，放在企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境里去研究。
绩效管理是人力资源管理系统的一个子系统。人力资源管理系统又是企业内部经营管理系统的一个子系统;当然，另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。因此，整个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，是绩效管理的基石和出发点。
因此，必须明确，绩效管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战略及目标相一致服务，同时，也为公司的人力资源管理(如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等)及员工的职业生涯开发服务，这也是绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的所在。
在正确把握好绩效管理目的的基础上，下面通过系统的整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等5大特征，具体阐述在绩效管理中如何运用好系统思想，从而确保绩效管理的顺利实施。
一、绩效管理是一个综合性的整体系统。
在绩效管理的实际执行中，经常存在的一种误解，将绩效评价误以为就是绩效管理。这是没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地把绩效管理认为就是绩效评价，认为作了绩效评价就是绩效管理。在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特·巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”提取绩效管理过程中的关键步骤，并对各部分功能进行明确界定后，可以组合成企业绩效管理系统(如图2所示)。
从图2可以看到，绩效管理是一个包含绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等的一个系统性的综合过程，而不是简单的一个绩效评价或绩效计划等单一性工作。因此，如果不能从整体性上把握绩效管理，而仅仅停留在绩效管理的某一部分，那么就会阻碍绩效管理的良性循环，而达不到绩效管理的目的。
二、绩效管理各部分之间具有有序性及相关性。
有序是刻画系统内部联系的存在和联系程度的概念。系统各部分之间有稳定的联系则系统表现出有秩序的状态，如果不存在有秩序的联系则表现出无序或混乱的状态。而相关性则指出系统各部分之间的相互制约和相互影响。绩效管理各部分之间不是孤立和松散的，而是由紧密相关的各部分组成的一个有序系统。
持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，罗伯特·巴克沃指出，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。”通过绩效沟通，经理和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及经理如何才能帮助员工等信息。
在绩效管理过程中，还必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩效管理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，尽早采取措施补救;同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
为了增加绩效评价的客观性、公正性，在进行绩效管理时，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为绩效考评时的依据。以事实为依据，也有利于经理和员工进行面谈和沟通，提高绩效管理的效果。
总之，成功的绩效管理在于所有环节的有效配合，以及各环节之间的相互合作，这也要求在实行绩效管理过程中，要实现合力与活力的统一，要整合绩效管理资源，并且在企业内达成共识。
三、绩效管理是一个动态的循环系统。
绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点，它是一个环节众多的过程。动态性是指系统始终在运行之中，不停止，不间断;循环性是工作程序前后贯通的运转。这一动态的循环过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。在绩效管理中，要进行持续的绩效沟通，如一对一的面谈，不定期的工作汇报、思想交流等，沟通发生在整个的绩效管理过程中，而不是某一时间或某一个阶段。同时，绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及组织具体的情况变化而调整。对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数据也必须随时的记录，从而保证绩效管理信息的准确、及时。因此，作为组织实现目标、提高管理水平的一个有效工具，绩效管理通过各部分之间的动态循环，实现系统的不断更新和发展，确保绩效管理系统的良性发展。
四、绩效管理必须保持环境的适应性。
系统观点指出，一个系统和包围该系统的环境之间通常有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内部各部分相互关系和功能的变化。因此系统必须具有对环境的适应能力，才能实现系统的良性发展。
在绩效管理系统中，环境包括企业外部环境、企业组织结构、企业文化、人力资源管理环境等方面。在当今多变的时代，企业只有时刻保持对外界的关注，不断学习新的思想，不断地从外界吸收新的、优秀的人才，才能保证企业的创新能力和活力，创造一个良好的内部氛围。同时，成功的战略性人力资源管理能够营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件，从而使企业的运营进入一个管理——高效益——达成目标——更高水平管理这样一个良性循环之中。随着外部环境的变化，绩效管理系统各部分也必须作出相应的调整，如绩效计划随组织战略的变化而调整，绩效沟通随着人力资源的环境变化作调整等等。
因此，绩效管理应该随组织外部环境、组织所要营造、强化的核心价值观和内部的具体情况而定，从而不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。
总之，绩效管理是一个系统性的过程，而且是一个随着企业的发展变化而变化且涉及到组织中的所有成员的开放性综合系统。因此，企业在绩效管理实施过程中，应该从系统性的角度出发，依靠全体成员的共同努力，确保绩效管理的良性循环，从而促使全体成员沿着正确的路线去实现企业目标。
绩效分析报告 篇3
xx公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。
在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。
为此，该企业从20xx年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。
果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。
该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：
问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。
分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。
绩效目标不明确。
问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以20xx年工厂考核为例，工厂20xx年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此20xx年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于20xx年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。
分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。
问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。
分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。
问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。
分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
明确企业的真正需求。
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。
目标责任应得到一致认可。
指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的；不能量化的，描述细化、具体、可操作；经过同意制定，说服力强。
要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
和利益紧密挂钩。
绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的'具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。
做好时时改进的准备。
绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。
对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标。
绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。
成立人力资源部，确保绩效考核有效实施。
人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则；什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核；考核结果有没有向员工反馈；什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。
小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
绩效分析报告 篇4
进入21世纪以来，中国酒店业获得了繁荣发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。某连锁酒店也抓住了发展的契机,宾馆自开业以来，就结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，引入了类似于宽带的薪酬结构。本文结合某连锁酒店多年的工资管理实践，对宽带薪酬体系在酒店业的应用进行分析和探讨。
那么何为宽带薪酬呢?
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%～50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境。
在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直——宽带薪酬优势劣势分析往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。
酒店业作为服务行业，顾客对酒店的口碑基于员工在服务过程中表现出的态度和技能，人的因素是关键。另一方面，酒店业作为劳动密集型行业，人力成本比重高。而宽带薪酬制度既有利于提高员工的绩效，同时还有利于酒店进行合理的人力成本控制。因此某连锁酒店在行业内率先设计和使用了这种宽带的薪酬体系。
某连锁酒店薪酬结构和宽带薪酬的使用情况简要介绍如下：
(1)薪酬等级结构。
某连锁酒店共设有7个工资等级（工资带），每一个工资等级分为了4-6个浮动档次（宽带），浮动档次实际上反映的是员工在其实际工作岗位上的表现差异、贡献差异等。每一个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率最高的可达到200%，最低的也超过50%.而且相邻的工资级别之间有一定的交叉。这样即使是在同一个级别内，酒店为员工所提供的薪酬变动范围较大，员工有机会获得比其高一级员工工资还高的薪酬，从而进一步提升员工的工作绩效。从其工资结构上看，基本符合宽带薪酬的特征。
(2)宽带薪酬的使用。
某酒店通过灵活地调整浮动档次比例的做法来实现工资与酒店和员工绩效挂钩。这里有两个层面的含义：
1、酒店工资总额与企业整体绩效的挂钩。当酒店经营情况良好，经济效益增长时，通过提高档次，提升酒店整体工资总额，员工收入增加。当经济效益下滑，通过降低档次，工资总额随之下降。其优势非常明显，工资总额的调控灵活性强，非常便于操作。比如：2003年非典时期，酒店经营严重滑坡，开房率最低时甚至降到两位数以下，这种情况下，酒店采取调整比例，使月工资总额下降20%.2、员工个人工资与绩效挂钩。员工的工资档次由部门经理直接评定。每个月部门经理在酒店规定的比例范围内，根据对员工的出勤、培训、客人的投诉表扬、合作性等综合评价的结果，来确定员工的工资档次。有效地提升员工的工作绩效。
(3)制度建设。
员工工资档次的调整，意味着员工收入的调整，随着《劳动法》、《劳动合同法》等国家法律以及省、市相关劳动法规的实施，宾馆的薪酬管理如何与员工的劳动合同衔接是非常关键的。事实上，某酒店自开业以来，就坚持依法管理和制度管理,不断地制定和完善相应的内部工资管理办法，主要包括《员工手册》、《集体合同》、《某连锁酒店工资管理制度》及与其配套的《某连锁酒店员工考勤管理实施细则》等，注重基础的文字档案工作，实现了宽带薪酬制度与国家法律法规的合理对接。
宽带薪酬使用的优劣势分析。
1、宽带薪酬结构的优势。
（1）能更密切配合劳动力市场的变化，保持宾馆薪酬的竞争力。为确保宾馆的薪酬水平在同行业中更具竞争力，我们以定期的市场调查数据和宾馆定位来及时调整宾馆的工资水平，而不需更改宾馆的薪酬体系和框架体系。例如：当我们发现前台岗位薪酬不具有市场竞争力时，我们通过提高档次的办法调整工资水平。
（2）能引导员工重视个人的工作绩效、技能的增长和能力的提高。由于同一级别的薪酬变动范围较大，员工即使没有得到职位晋升，仍可凭借其优秀的工作绩效，高效的工作效率和良好的工作态度获得较高的薪酬，甚至能获得比其职位更高的级别的工资水平。
（3）有利于管理人员更好地履行管理职责。酒店部门经理拥有评定下级员工工资的权力和责任，他们对有稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。这样有利于调动优秀员工的积极性，并能及时地奖优罚劣。这种做法实际上体现了大人力资源管理的思想，有利于促实现内部公平性。
（4）有利于酒店对薪酬总额的管理。由于酒店业在市场中的高风险性和高敏感性，工资总额的掌握要求是动态的，必须与营业情况紧密结合。宽带薪酬体系的结构恰能满足宾馆工资总额的动态管理要求。
2、经过长期的实践，我们发现这种薪酬结构在现阶段的劣势也日益凸显：
（1）宽带薪酬制度，需要企业整个系统的匹配，包括企业文化、管理模式、管理制度、劳动合同等等，任何一个环节的疏漏都容易引起劳动争议，带来劳动纠纷。
（2）管理人员一方面抱怨花在对人的评价上的时间较多，另一方面抱怨对人的评价难度太大。导致的后果可能会出现“拉帮结派”的现象，或者出现“老好人”现象，会给员工的心理造成不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，员工会对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌等情绪，容易造成企业内部人际关系的紧张。
（3）由于员工的加薪和减薪都是通过调整档次的做法，所以员工对加薪和减薪的感觉都不明显。尤其在经济效益好时，即使员工收入增加，但员工们仍常常抱怨酒店没有加薪，造成员工满意度下降。
实施宽带薪酬的条件。
我们认为宽带薪酬制度不是对任何企业都适用的，实施宽带薪酬必须具备以下条件：
1、引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化、制度建设等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
2、企业具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。
3、必须以工作绩效为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作绩效，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。
4、对员工绩效必须有客观的评价标准。由于员工的薪酬范围较大，评价标准必须公开、公平和公正。因此必须对员工的日常工作表现有量化的评价标准和扎实的基础文字档案，要建立起系统的任职资格体系，明确评定标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化范围，才能真正起到奖勤罚懒、奖优罚劣的效果。
5、注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。
总之，企业在设计薪酬体系时，需充分考虑自身的行业特点、企业自身的内部环境等。同时，我们也认识到，没有一套永远合适的薪酬体系，企业需要根据时代的发展、市场的变化、企业的不同发展阶段而适时审视自身的制度和做法，才能确保企业长远的发展。
绩效分析报告 篇5
为推动我市水污染防治在“十四五”时期继续保持向好趋势及完成上级考核目标任务和20xx年全市生态环境保护重点工作，20xx年度市级环境保护专项资金共万元,分为3个二级项目，江门市流域环保巡查补助经费主要用于全市范围内各镇（街）的镇级环保巡查队伍建设补助，污染防治整治资金主要用于大气污染防治、土壤污染防治、固体废物污染防治、生态环境执法及应急4个方面，环境监管能力建设资金主要用于生态环境保护规划及方案编制、生态文明示范创建、排污许可管理、环保监控设施通讯及运维、仪器设备购置、核应急前沿指挥所运维保障、其他重点工作7个方面。
（一）投入。
20xx年度市级环境保护专项资金共万元,支持42个项目，其中：江门市流域环保巡查补助经费万元（7个项目）、污染防治资金946万元（17个项目）、环境监管能力建设资金618万元（18个项目）。
截至20xx年12月31日，市级环境保护专项资金共支出万元，预算执行率为%，其中：江门市流域环保巡查补助经费万元，执行率100%；污染防治资金万元，执行率%；环境监管能力建设资金万元，执行率%。
（二）过程。
按照《关于印发〈江门市级环境保护专项资金管理细则（试行）的通知〉》（江环〔20xx〕51号）第十二条“专项资金实行项目制分配，市生态环境部门通过公开征集、专家评审、集体决策、公开公示等程序分配”的要求，市生态环境局于20xx年8月发布《关于组织申报20xx年江门市级环保专项资金项目的通知》（江环函〔20xx〕240号），布置各县（市、区）和市直有关单位认真梳理储备项目并开展项目入库工作；20xx年9月-20xx年2月，多次召开项目入库评审会，对申报项目进行专家评审和项目复核。20xx年4月，结合20xx年全市生态环境保护重点工作任务及生态环境项目申报入库情况，拟定了20xx年度市级环境保护专项资金分配方案，经局党组会议审议通过，按规定进行公示，报市政府同意后，由市财政局下达资金。
为加快专项资金支出进度，确保资金支出安全、专款专用，我局制定专项资金使用进度计划，按计划督促、推动资金支出，建立每月调度和通报资金情况制度，及时协调解决资金支出进度慢的问题。落实好资金预算执行和绩效目标“双监控”监控机制，形成闭环管理。我局于20xx年9月组织专门工作组到各县（市、区）开展专项资金现场督导工作，要求各县（市、区）规范资金使用和支出管理，严格把好资金管理关。
（一）江门市流域环保巡查补助经费。
安排资金万元，共实施7个项目，截至20xx年12月31日，已全部完成，并完成项目年度绩效目标。建立全市73个镇级环保巡查队伍巡查机制，其中蓬江区6个镇（街）、江海区3个镇（街）、新会区11个镇（街）、台山市17个镇（街）、开平市15个镇（街）、鹤山市10个镇（街）、恩平市11个镇（街），每个镇街环保巡查队伍的人数均不少于10人，每个队伍巡查天数均不少于240天，提高环保巡查队伍发现问题和处理问题能力，完善巡查制度建设。
（二）大气污染防治资金。
安排资金296万元，共实施4个项目，截至20xx年12月31日，已全部完成，并完成项目年度绩效目标。
1、重点区域大气污染源深入摸排和管控项目报告编制，建立环境空气质量国控子点周边1km，3km和5km范围内的大气污染源“画像”6份、大气污染源重点监管单位名单、大气污染源管控问题与改进提升措施清单，形成重点区域大气污染源清单与管控项目报告1份。通过建立大气环境的基础数据，为强化重点区域污染源管控提供数据支撑。
2、江门市臭氧、协同控制技术指导服务项目，编制江门市臭氧、协同控制技术指导服务项目报告一份，开展江门市臭氧污染来源分析，指导江门市深入开展臭氧、协同控制，强化污染天气应对措施，促进环境空气质量持续改善。
3、江门市20xx年油气回收系统监督检查检测项目，委托华测检测认证集团股份有限公司根据标准《加油站大气污染物排放标准》（gb20952-20xx）《储油库大气污染物排放标准》（gb20950-20xx），开展全市区域范围的加油站、储油库排放监督性抽检，抽检企业133家，并出具检查报告133份。通过加强全市加油站、储油库监督性抽检，提高油气回收设备正常运行率，减少vocs排放。
4、江门市重点区域无人机航飞影像采集服务项目，完成江门市重点区域数据采集及高分辨率影像图2套。利用无人机航拍技术，对江门市国控子站周边5公里范围、滨江新区华盛路沿路一带等重点区域进行影像数据采集，生成江门市重点区域高分辨影像图，摸清重点区扬尘污染源现状，强化扬尘源监控力度，减少扬尘污染对江门市空气质量影响，为江门市大气污染防治提供有力的数据支撑。
（三）土壤污染防治资金。
安排资金155万元，共实施2个项目，截至20xx年12月31日，已全部完成，并完成项目年度绩效目标。
1、20xx年江门市重点监管企业周边土壤环境监测项目，完成我市14家重点监管企业周边土壤监测，出具14份检测报告，基本掌握重点监管地块周边土壤环境现状，为实施有效的土壤污染防治风险管控，逐步建立土壤污染防治体系奠定基础。
2、江门市20xx年建设用地土壤污染状况调查报告评审项目，完成40份土壤污染状况调查报告评审工作，出具40份技术意见，对存在土壤污染风险的建设用地地块，以及用途变更为住宅、公共管理与公共服务用地的土壤污染状况调查报告把好质量关，有效防范人居环境风险。
（四）固体废物污染防治资金。
安排资金335万元，共实施3个项目，截至20xx年12月31日，已全部完成，并完成项目年度绩效目标。
1、江门市固体废物远程执法系统建设项目，开发建设江门市固体废物远程执法系统一套，并完成验收。进一步提高我市固体废物监管信息化、智能化水平，也是推进我市“无废城市”建设的重要举措。对我市涉危险废物企业按照风险程度进行分级分类监管，实现不见面（远程）执法、在线实时上传数据、视频监控提醒以及执法数据全程可查可追溯等功能，大大提升执法效率。同时，与现有的江门市固体废物监管信息平台等系统无缝衔接，形成实时、有效的数据统一和上报机制。
2、江门市废弃危险化学品等危险废物高、中风险企业安全评价审核项目，完成江门市废弃危险化学品等危险废物高风险企业安全评价审核152家、中风险企业安全评价审核507家，并出具审核报告。进一步压实高风险企业安全生产主体责任，落实高风险企业的危险废物产生、贮存、转移、处置等环节的安全风险防范措施，提升相关企业危险废物安全管理能力。
3、江门市20xx年企业固体废物数据校核项目，对120家重点产废单位落实“工业固体废物申报登记（或排污许可管理）”、“危险废物管理计划备案”等情况，以及申报的危废固废产生、贮存、转移、处置数据等情况进行抽查校核，并出具报告。进一步压实固体废物产生企业污染治理主体责任，进一步掌握重点污染源的固体废物产生、贮存、转移、处置等状况，进一步完善数据库，为固体废物监管提供决策依据。
（五）生态环境执法及应急。
安排资金160万元，共实施8个项目，截至20xx年12月31日，除了台山市、鹤山市污染源监督性监测项目由于项目还在实施期未完成，市本级及其他市（区）污染源监督性监测项目已完成，并完成项目年度绩效目标。
委托第三方机构开展生态环境执法污染源监督性监测，出具监督性监测报告306份。进一步强化生态环境保护监管执法力度，完成常规化监督性监测任务、专项行动监测任务及涉环境污染犯罪相关监测取证任务。
（六）环境监管能力建设资金。
安排资金618万元，共实施18个项目，截至20xx年12月31日，除了蓬江区、江海区环境监测站购置仪器设备项目尚在质保期，项目尾款未支付，其他项目已完成，并完成项目年度绩效目标。
1、江门市水生态环境保护“十四五”规划编制、海洋生态环境保护“十四五”规划编制、土壤与地下水污染防治“十四五”规划编制项目，编制《江门市水生态环境保护“十四五”规划》《江门市海洋生态环境保护“十四五”规划》《江门市土壤与地下水污染防治“十四五”规划》各1份。在“十四五”期间，提升我市水生态环境保护管理水平及水生态环境、海洋生态环境保护管理水平及海洋生态环境质量状况,提升我市土壤及地下水环境管理科学化、系统化、法治化、精细化、信息化水平，为江门市持续推进污染防治工作提供有力支撑。
2、江门市潭江水功能区划调整可行性研究与溶解氧指标分析报告、江门市碳排放达峰实施方案编制、江门市辐射事故应急预案编制项目，编制《江门市潭江新会饮用渔业用水区水功能区划调整可行性研究报告》《江门市潭江牛湾断面溶解氧超标原因分析报告》《江门市碳排放达峰研究报告》《江门市碳排放达峰实施方案》《江门市辐射事故应急预案》各1份。
3、江门市20xx年国家生态文明建设示范市创建工作项目，完成20xx年江门市生态文明示范市创建工作申报材料编制，编写江门市国家生态文明示范市创建工作报告1份、江门市国家生态文明示范市创建37个指标技术报告各1份、江门市国家生态文明示范市基本条件分析报告1份，为示范创建提供有力支撑，以创建生态文明建设示范市为抓手，协同推进生态环境高水平保护和经济高质量发展，建设美丽侨乡。
4、20xx年排污许可管理技术支持服务项目，完成火电、造纸、污水处理及再生利用等10个重点行业1181家企业的排污许可证质量审核；完成火电、造纸、污水处理及再生利用等重点行业50家企业排污许可执行报告规范性审核。对核查出的质量问题，指导督促企业修改完善，提高我市排污许可证管理水平。
5、20xx年重点污染源监控中心维护、监控中心通讯费、重点污染源自动监控数据采集传输仪运维项目，对污染源监控中心的核应急指挥中心会议系统、水质发布系统和监控机房进行维护服务，保证污染源监控中心的正常安全运行，确保监控中心设备正常运行，有助于生态环境局更好地履行环境监管职能；租用重点污染源在线监控系统光纤线路10条，开通使用物联网卡700张，保证污染源监控等系统数据安全传输；对213家企业重点污染源自动监控数据采集传输仪进行运维，使环境监管部门及时、准确、完整地掌握重点排污单位自动监控数据，保证自动监控数据作为排污申报核定、排污许可证发放、总量控制、环境统计、环保税征收和现场执法依据，实现对污染源在线监测仪器的实时监控。
6、江门市生态环境监测机构监督检查工作服务项目，现场抽检10家生态环境监测机构的工作，并出具生态环境监测机构监督检查表，加强我市对环境监测机构（包括社会机构）的监管能力，提升生态环境检测数据的真实性、有效性。
7、江门市20xx年生态环境统计工作服务项目，制作并发放环境统计宣传资料1000份；组织环境统计调查对象培训班（现场或视频培训）7场。通过完成上述宣传、培训与资料收集工作，为下一步的数据填报、审核及按时上报工作奠定有力的基础。
8、江门市涉重金属环境状况检测项目，完成我市重点疑似涉含重金属污泥和污水引起的土壤和地下水重金属等污染情况监测项目5个，出具相关报告5份，及时了解和掌握我市污染地块土壤及地下水重金属污染状况，为重金属环境监管提供科学依据。
9、20xx年专项资金管理工作经费，完成省级重点项目绩效评价报告1份，市级专项资金项目绩效评价报告1份，审计报告5份。绩效评价结果作为我市安排预算、完善政策和改进管理的重要依据，对于加强和规范我市生态环境专项资金管理，提高资金使用效益具有重要意义；通过账务审计，对我局的经济行为进行监督检查，保证职责的有效履行，使财政资金发挥预期的效益。
10、20xx年蓬江区、江海区环境监测站仪器设备购置项目，蓬江区环境监测站购置高锰酸盐指数机器人分析系统1台、立式高压蒸汽灭菌锅1台、实验室耗材（玻璃器皿、试剂等）等环境监测设备1批，完善和更新站内实验室仪器，提升日常监测能力；江海区环境监测站购置购置超纯水机1台、多参数分析仪1台、数显滴定仪2台、瓶口分液器2台、cod自动消解回流仪2台、颗粒物/大气综合采样器4台、实验室检测仪器1批，完善和更新站内实验室仪器，提升日常监测能力。
11、台山市核应急前沿指挥所运维保障项目，核应急前沿指挥所运转经费，包括3名人员工资、水电费、网费等，确保指挥所正常运行，切实保障我市核应急值班、应急响应等工作。
建立定期调度机制，督促相关单位及各县（市、区）加快资金支出。组织有关机构和专家对专项资金的管理和使用情况进行检查、评估，开展绩效评价。
根据《项目支出绩效评价指标评分表》，项目自评得分为98分。项目决策论证充分，资金落实到位，按照实施进度有序推进，资金管理和使用范围严格按照财政资金管理相关规定执行。
绩效分析报告 篇6
（一）项目概况。
我县政务服务大厅负责综合协调县级各部门政务服务事项进驻，指导进驻部门政务服务工作的规范、管理、协调、监督和服务工作,并配合相关部门做好简政放权和“四最”营商环境建设工作,为确保政务中心大厅的日常运转，办公支出等,为创优“四最”营商环境，为办事企业、群众提供良好的办事环境，县政务中心运行经费项目预算金额131万元，20xx年度实际支出131万元，完成100%，该项目专项资金主要用于政务大厅的日常运转及文明创建等办公支出，截止20xx年12月底，政务大厅有序运转，政务服务水平得到了进一步提高,群众办事更加便利,均通过良好评价。
（二）项目绩效目标。
一是保证政务中心大厅的日常运转，办公支出等;二是创优“四最”营商环境，为办事企业、群众提供良好的办事环境。
（一）绩效评价目的、对象和范围。
按照县财政部门预算支出绩效评价要求，对涉及纳入部门预算的所属单位的县级项目支出绩效和部门整体支出绩效开展评价工作。绩效评价的目的是为了推进全过程预算绩效管理，提升财政资金使用效率和政府部门管理水平。
（二）绩效评价原则、评价指标体系、评价方法、评价标准等。
本次指标体系设立以《安徽省财政支出绩效评价指标框架》的通知（财绩〔20xx〕627号）为参考，从中选取最能体现评价对象特征的共性指标，并针对部门特点，另行设计具体的个性绩效评价指标，对评价指标设定遵循相关性、重要性、可比性、系统性、经济性原则。所有评价指标按权重设定了科学合理的分值，确定了相应的评价标准，并对评价指标的内容做出说明，形成完善的绩效评价指标体系。标准分值为100分，其中：决策20分，过程20分，产出30分，效益30分。评价计分采取百分制，评价结果分为优、良、中、差四个等级：综合评价得分90分以上（含90分），绩效级别评定为优；综合评价得分80-90分（含80分），绩效级别评定为良；综合评价得分60-80分（含60分），绩效级别评定为中；综合评价得分60分以下，绩效级别评定为差。
（三）绩效评价工作过程。
由部门牵头召开专门会议，组织开展绩效评价工作，业务科室根据年初设定的绩效目标，对照20xx年度项目工作开展、资金使用、财务管理、产生的效益等情况进行评价，办公室结合项目实际完成情况，通过定性与定量相结合完成此次评价工作。
资金拨付手续完整，资金支出符合预算批复的用途。财务审批流程严格按资金管理办法执行，资金支付管理资料真实、合法、完整。但需进一步加强项目执行、成果验收、资料归档等方面的要求。
（三）项目产出情况。
截止20xx年12月底，全县政务中心大厅的运转正常，创优了“四最”营商环境,为办事企业、群众提供良好的办事环境,得到了各方面的一致好评,各项指标均评价良好，但还需要持续不断地提高政务服务水平,提高群众办事满意度。
（四）项目效益情况。
政务大厅建设是全县服务窗口的缩影,加强实体大厅建设，提升群众满意度势在必行。在加强县级大厅建设的同时，我局专门出台《关于进一步加强政务服务分厅建设的通知》。一是在各分厅设立服务台，放置急救箱、便民雨伞、充电设备，设置健康驿站、饮水处等便民设施。健全完善窗口首问负责制、全面公示制、一次告知制、“好差评”评价等制度，全面提升群众办事满意度。同时，加强对全县23个乡镇为民服务中心、230个村级为民服务工作站的业务指导，构建了标准化的、覆盖县、乡、村三级的为民服务网格。二是开展常态化的志愿服务。为企业和群众提供咨询引导、自助设备指导使用、禁烟劝阻、扶弱救残、失物招领等系列服务。全年，共提供各类志愿服务近2000余人次。尤其是今年的疫情防控，大厅志愿者们以实际行动为抗击疫情奉献了一份自己的力量。
一是领导高度重视是关键。为更好地落实财政部《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔20xx〕10号），按照《安徽省省级项目支出绩效单位自评操作规程》和《安徽省省级项目支出绩效财政评价和部门评价操作规程》（皖财绩〔20xx〕1603号）的文件要求，我单位领导高度重视，听取有关汇报，并以财务科为主要牵头部门，按年初设定的项目绩效目标情况，高质量的开展绩效评价工作。
二是完善管理制度是基础。通过绩效评价找出项目运行中存在的问题及其形成的原因，完善项目管理制度，规范项目资金使用，进一步提高财政资金支出透明度和使用效率。
三是注重绩效管理是根本。科学合理的编报项目绩效目标，严格执行项目管理程序及政府采购制度等，保证项目资金使用合规，既能满足节约办事的要求，又推进了机关工作的有序开展。
存在问题是评价指标体系不够完善，评价内容不够全面，难以满足不同层面和不同性质的绩效评价需求，不利于后期对项目进行跟踪与考核。主要原因是部分绩效目标设置不够精细，体现项目效果的个性指标和标准上针对性不强，特别是效益指标定性指标多定量指标少，主观判断的多，具体可衡量的少。
提高预算编制的准确性，强化绩效目标管理。根据项目年度工作内容和总体目标，合理编制、细化预算，结合实际情况，科学合理设置绩效目标和绩效指标，确保指标设置能够全面体现工作任务的主要产出和效益。
绩效分析报告 篇7
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
2、研发人员：设计部人员。
2、研发人员：设计部人员。
一、概述。
为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
绩效成绩。
（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其。
他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中。
类型。
等级。
人数。
考核平均分。
管理评价平均分。
备注。
行政人员。
a
14。
97。
b
55。
93。
c
33。
89。
d
11。
85。
其它。
3
/
未考核无等级。
研发中心。
24。
87。
营运中心。
230。
90。
销售支持。
25。
95。
92。
销售督导/ad。
74。
95。
总计。
469人。
91分。
94分。
（二）成绩分布。
1、行政人员（按abcd等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、
根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，b档人数比例明显偏高，c档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
考核分。
4%瞒。
管理评价好。
l
91井以上。
跖to分。
91分以上ea%。
其它沾分以下。
最高100分。
最低70分。
平均90分（230人）其中96分以上36。
人，占比%。
同质化严重。
平均95。
平均95分（25人），其中96分以上14人，占。
平均92分（25人），其中96分以上8人，占比。
绩效考核分：最低85分，最高98分，比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，
32%。
ad。
ad主管、ad,该项。
5、销售督导/ad人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、仅对管理评价分进行对比。
其它飞3%。
其它飞。
3%v。
最高99分。
最低86分。
平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%。
同质化非常严重。
（三）考核结果分析:。
1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人。
工作之绩效，也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预。
期的效果。
2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
3、从销售支持人员考核结果来看，kpi指标考核得分普遍高于能力态度指标的得。
分，这可能说明二个问题：第一，kpi指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，
大部分员工可以很轻松获得91分以上；
第二，各部门考核者对于kpi考核表。
的评分，没有真正按kpi考核标准进行评分。
4、成绩分布及结构分析。
分布比例。
行政人员。
研发中心。
营运中心。
销售支持。
销售督导/ad。
考核分。
评价分。
91分以上。
59%。
46%。
57%。
92%。
68%。
81%。
28%。
21%。
24%。
4%。
16%。
16%。
85分以下。
10%。
33%。
19%。
12%。
其它。
3%。
4%。
4%。
3%。
从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司。
的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评。
分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。
三、问题与建议。
（一）指标体系。
问题:。
1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营。
目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员。
工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。
4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。
建议：
重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以kpi为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。
对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核kpi指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位kpi选择目标值的确定权重设置考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。
在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。
加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握kpi指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。
二）考核过程。
问题：
1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公。
有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。
2、考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。
其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。
建议：
重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。
个别部门设置了自评环节，建议取消。
自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。
但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环节。
三）考核激励。
问题：
1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成。
了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。
2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系。
数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打折系数”，失去了设置该项指标的意义。
3、员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。
建议：
1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过。
1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。
2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。
四）数据体系。
问题：
很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。
建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。
五）绩效面谈与绩效改进。
1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。
2、绩效面谈结果不尽人意。
绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩。
效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。
建议：
1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。
2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。
在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结分析，做到绩效的持续提升。
季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正公平，更能真实反映员工绩效结果。
四、小结。
总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。
绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。
人力资源部绩效管理组。
2016年3月23日。
年的主要工作内。
5－7月份人力。
容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施。
资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:。
一、职能部考核试行结果。
（附:职能部考核情况一览表）。
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：
部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:。
部门kpi指标考核（tp）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
岗位工作目标考核（ip）:各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有．效．的。
与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效．．的。
员工工作态度评价（at:员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法。
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题。
经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。
所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题。
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟．通．与．互．动．是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题。
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。
另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题。
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的v目标管理〉培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：
与绩效挂钩。
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。
最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路。
工作目标：
建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。
并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管．．．理．系．统．。
附1、2、3：v行政、财务、人力资源部考核一览表〉。
附4：职能部考核试行情况调查表。
200p年二季度部绩效考核一览表。
（5月至7月）。
部门自评。
部门主管评分。
相关性。
评价。
综合评分。
等级。
部门。
考评。
评价等级。
s
a
b
c
d
95。
分
85。
分
75。
分
m60。
分
60。
分
员工个人考评。
部门成员。
ip。
工作目标绩效。
cp。
工作能力。
at。
工作态度。
综合。
评分。
原等级。
调整后的等级。
调薪。
浮度。
刘
86。
。
100。
。
b
刘
79。
。
100。
。
b
马
「81。
。
100。
。
b
1柱状分布图]。
20pp年1—6月份绩效工作运行情况。
总结。
绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作。
地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下。
报告。
以供参考。
一、20pp上半年绩效考核指标合约签订情况（p）：
今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司kpa指标考核、部门。
kpi指标考核，岗位kpi指标考核三个方面的内容。
下面首先将这三个内容的指标收集情况说明如下：
公司kpa指标考核：公司kpa指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以。
及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所。
有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重10%，数据。
由总经办提供。
部门kpi指标考核：部门主要考核其能够体现其。
工作。
成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的20pp年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并参考20pp年度的考核指标，提报本部门20pp年上半年度的绩效指标。在这一过程中，因。
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绩效分析报告 篇8
根据xxx市卫生局《xxx市20xx年基层医疗机构集中整顿工作实施方案》(卫医发〔20xx〕15号)的工作要求，按照xxx县卫生局关于xxx卫生院专项检查发现问题的整改意见，xxx卫生院高度重视，由一把手亲自抓，总负责，开展了严格的自查自纠工作。
于4月19日召开了医疗机构整顿工作会议，学习贯彻《xxx市20xx年基层医疗机构集中整顿工作实施方案》，全院医务人员开展医疗卫生法律、法规学习，把《执业医师法》、《医疗机构管理条例》、《护士条例》、《处方管理办法》、《病历书写规范》等规范和学习列入对工作人员的绩效考核中。成立院长为组长，副院长为副组长，各科室负责人为成员的领导小组，就卫生院规范依法执业提升医院管理水平开展自查自纠。
1、卫生院各科室严格按照《医疗机构执业许可范围》从事执业活动，无超诊疗科目行医现象。
2、卫生院现有工作人员48人，执业医师、执业助理医师13人，执业护士14人、药剂师6人、医学影像技术人员2人、检验技术人员1人，严格无证及非卫生技术人员单独从事医疗活动。
3、卫生院会诊严格按《医疗外出会诊管理暂行规定》执行。
4、没有违法、违规发布医疗广告。
5、取缔未经许可擅自开设的'口腔科门诊。
xxx卫生院全部药品均为国家基本药物，辖区服务站和村卫生室药品供应由医院统一网上采购配发，实行零差率销售，无假劣、过期、失效药品。
严格执行注射操作规程，做到“一人一针一管一用一消毒”，杜绝医疗用品复用。定期开展消毒与灭菌效果检测，并建立记录。严格落实医院感染和传染病报告制度。所有一次性使用医疗用品用后做到了浸泡消毒、毁型后进行无害化消毒、焚化处理，并有详细的医疗废物交接记录，无转卖、赠送等情况。
总之卫生院对规范执业高度重视，狠抓落实进一步规范执业行为，为提高医疗质量打下扎实的基础。
绩效分析报告 篇9
为贯彻县教育局文件精神，我校立即对近年来学校财务管理情况，进行了认真的专项自查自纠，现将自查自纠情况报告如下：
1、预算管理情况。
我校每年度末按照全镇统一安排编制下年度预算，但是由于任务急，工作量大，学校理财小组人员不能够全程参与预算管理，只是校长与报账员参与编制预算。学校因为部分支出不可预见，没有做到完全执行预算，调整预算能够按照县教育结算中心的规定按照程序报批。
2、财务收入情况。
我校严格执行上级有关规定，坚决杜绝乱收费现象，幼儿保教费上交镇教育办公室财务室并有县结算中心入账。给家长开具的收据没有使用财政部门统一印制的收费票据，用的是自购的普通收据。我校不存在私设“小金库”、坐收坐支现象，代收费为保险费、作业本费以及教辅、报刊费，我校均能与上级财务部门按时结算，并按照镇教育办公室的统一安排多退少补，给家长一个明白。
3、财务支出情况。
我校大额支出较少，个别大额支出只是校委会通一下，没能够做到全校教师集体研究。大额支出能够按照规定报批，不存在违规报批、违规执行问题以及价格虚高的问题。
4、民主理财情况。
我校每年由全体教师选举产生6名理财小组成员，理财小组成员能够参与学校理财，但还不能严格履行职责。我校不存在代替理财小组签字的现象。
5、财务公开情况。
学校制订了财务公开制度，每月的报账详单、以及幼儿保教费收费标准、教辅、报刊费、作业费、保险费等代收费都张榜公布。但大额支出没有公布支出明细，学校没有年终向全体教职工做财务收支情况报告。
1、20xx年年度预算要求理财小组全程参与预算的编制与管理。财务支出严格执行预算。
2、大额支出要经过全体教师集体研究，并按照有关规定按照程序报批。
3、严格管理备用金存折，除报账员外，任何人不得以任何理由违规管理备用金，任何人不得以任何理由挪用备用金。
4、进一步加强理财小组成员的监督作用，理财小组要全程参与和了解学校支出情况，严格履行理财职责。
5、学校大额支出要向全校公布支出明细，报账员每年度要向全体教职工做年度财务收支情况报告。
我校高度重视此次财务管理自查自纠工作，以《固镇县教体系统财务管理违规问题专项整治“三个清单”》为依据进行全面自查，通过自查工作的开展充分认识到财务管理工作的重要性，发现了我校在财务管理上的漏洞和不足，今后我们要规范基础管理，强化经费监督，深化服务内涵，扎扎实实地把财务管理各项工作落到实处。
绩效分析报告 篇10
在县委、县政府新农村建设若干政策措施的推动下，通过全镇上下的共同努力，农村综合经济继续朝着高效、稳步轨道发展。实施新农村建设以来，我镇2个精品村的农民收入稳步增长，其中综合型精品村—三井村的农民收入由年的元到的元，并保持每年以20%的速度在增长。精品村—富荣村的农民收入由的元到20的元，并保持每年以21%的速度在增长。未实施“中国幸福家园”项目的二龙村，三年以来的农民收入由年的元到年的元，并保持每年以16%的速度在增长。农业产业基地进展良好，三井村建成莲藕基地1000亩，年产量可达吨，实现产值300万元，以欧投项目为契机，建成薄壳核桃基地1300亩，预计正常投产后，可增加收入2000万元。全镇已累计建成农业产业化基地万亩。
三年以来，我镇加大了对农村基础设施建设的投入，进一步提升公共设施共享水平。继续开展以“清障、清淤、清水面、护堤岸”的“三清一护”为主要内容的渠道整治建设，提高沟渠、渠道调蓄功能和改善河道的水环境。其中三井村共整治堰塘12口，整治沟渠2100m，硬化便民道路，建设产业核心区观光道路，中心村庭院绿化美化100户，新建文化活动中心1处等。富荣村房屋风貌改造256户，垃圾池建设23口，居民点路灯亮化23盏，罗吴路变道公里等。农田基础设施和标准农田建设力度加大。完成标准农田建设万亩，其中发展水稻高产高效基地建设13250亩，田型调整4200亩。投入495万元用于农业综合开发存量资金土地治理项目的建设，投入620万元用于“五小水利”工程建设，对灌区干支渠系进行节水配套改造，有力地提高了农业综合生产能力。
农民是新农村建设的主力军，建设富裕文明、和谐整洁的新农村，为的是农民，靠的也是农民。新农村建设需要农民的思想进步、观念更新、掌握新技术、有新的精神追求。镇高度重视新型农民培养工作，通过召开培训会，举办培训班等各种方式，三年来共培训农民20000余人次。其中三井村5000余人次，富荣村6000余人次。
二、主要工作措施。
一是领导重视，合力推进。年以来，我镇根据新农村建设的总体要求，结合本镇实际，围绕建设新农村规划、支柱产业发展壮大、新型农民培育造就等方面总体部署。为了扎实推进我镇新农村建设，党委政府成立了镇新农村建设工作领导小组，专门指导全镇新农村建设工作，分工明确，责任到人，为新农村建设的顺利推进提供了坚强的组织保障。
二是政策有力，成效明显。三年来，我镇从改善村容村貌、强化公共事业、发展集体经济、深化综合改革、加强基础管理等方面取得了明显的成效。
三是建设有序，亮点纷呈。三年来涉及新农村建设的各项工程有序展开，农业基础设施建设、农村公共事业发展、农村社会保障事业、农民素质培训与转移就业、农村综合改革、新农村建设产业发展等工作都取得了实质性的效果，从而促进了农村社会的进一步和谐稳定，农民收入稳步增长，农民安居乐业，农村社会安定详和。
三、存在的.困难和问题。
一是农业基础依然比较簿弱，建设现代农业的困难较多。我镇农田基础设施抗灾能力不是很强，农业产业化组织的带动作用不强，农业生产经营者素质不高。因此，整体上农业经营效益不高。
二是农村社会还不能依靠自己的能力来满足自身对公共品的需求，而农民群众对改善基础设施条件和增强农村公共服务供给的愿望却十分强烈。但受土地、资金等要素的影响，农村公共产品、公共服务的覆盖面还不够广，基础设施还比较薄弱。
三是农村环境整治还需进一步提高，农民主体作用发挥不充分。村庄的规划建设水平相对较低，旧村整治改造的任务还比较繁重。农村脏、乱、差的现象还不同程度地存在。
四、下一步的工作重点。
一、以农综项目和现代农业体系建设为抓手，大力改善我镇农村基础设施，多渠道推进新农村建设。
二、强化培训力度，通过召开培训会，举办培训班等各种方式，进一步提高农民的综合素质。
三、加大财政投入，进一步改善农村公共服务设施。
绩效分析报告 篇11
员工绩效管理是企业为了达成既定战略目标所制定的众多科学方法之一，能够对于团队、个人的工作效率、行为表现、综合素质及劳动态度作出相对综合的分析与评价，旨在激发员工的积极性、创造性，促进员工素质的提高，及自身潜力的发掘。如今，在“双赢”“双激励”目标的促进下，绩效管理在电网企业中日益深入，如何把握全员绩效管理的“度”便显得至关重要。
一、影响电网企业全员绩效重要的基层因素。
1、员工个人的兴趣。
俗话说，兴趣是最好的老师。若员工对于所从事的工作十分感兴趣，便必然动力十足，做起事来事半功倍；相反，当员工对手中工作缺乏兴趣，工作效率势必低下，员工个人便缺乏创新精神。
2、员工与岗位适应性。
在电网企业当中，每位员工性格迥异。一些人性格外向，人际关系良好，善谈好动，非常喜欢将自己的想法分享出来；而有些人内向，喜欢独立思考工作中的问题，表现出安静沉稳的特点。企业要做的是尽可能地把他们安排到与自己性格相近的岗位中，精细工作让相对内向的员工来做，需要商讨、外派的工作尽可能让外向员工试做等，这样人尽其才的安排才能使员工能力发挥到最大。
3、员工内心的公平感、认同度。
根据亚当斯公平理论，员工会经常性将自己所得和他人比较。若自身所得低于其他员工所得，往往会引发不公平情绪。作为电网企业而言，应及时通过适当方式主动与员工沟通，让他们理解所得与所付出是成正比的，以此减少员工内心的不公平感。
4、建立科学的激励机制。
精神激励体现在企业对员工所提供的升迁、培训机会及口头表扬等；物质激励为企业通过福利及薪资等来激发员工的工作热情。因此，制定科学的激励机制对于企业来说至关重要，它能够在很大程度上影响员工工作积极性，并波及到员工绩效。另外，不论是精神极力还是物质激励，都要坚持及时性原则，若激励不及时，便得不到预期效果。
5、形成合理的绩效考核体系。
完善、健全的绩效考核体系是关键，要通过形成适应企业的绩效考核体系来稳定公平，否则，考核体系的建立只会成为企业正常管理的干扰项。
6、优化工作环境舒适、人性化的工作环境。
不但有利于员工自身工作效率的提高，而且能够促进其潜能的发挥；相反，不适甚至混杂的工作环境会降低工作效率。在这里，工作环境既包括地理环境，又囊括人文环境。试想员工在富有创造力、活力，互相团结，彼此激励的团队里，其绩效势必会提高；而若员工普遍安于现状、互相猜忌，则会降低个人绩效，这便体现了集体、团队整体特点。
1、领导重视及机构的健全程度。
企业负责者，特别是重要负责者要站在全局的高度，对全员绩效必要性、重要性形成绝对认知，将企业发展战略实现、工作总任务的顺利完成与全员绩效紧密联系起来，以绩效管理带动年度任务、目标的完成。因此，企业需要做的是建立起自上而下的全面绩效体系，在管理层面上，设立绩效监察小组，负责整体性监督工作；设立班组等下级组织层，分组考核并相互竞争、比较，各组中要选出负责人抓好组员绩效并负责督促其他日常事项。另外，绩效经理人制度应该在整个企业中全面覆盖。在企业中，绩效经理人为员工直接服从的上级，最具有动员员工开展绩效工作、进行任务总结等权力。可以说，完善的绩效经理人制度能够从微观上敦促全员绩效提升。通过制定绩效计划、辅导和监督、评价与总结、沟通及反馈等重要环节，全员绩效的开展便更具备影响力。
2、完善管理制度，量化衡量指标。
科学合理的衡量指标及制度体系为实现绩效管理最为基本的条件，换句话说，绩效管理的有效程度与所制定制度及衡量指标的有效性、科学性及合理性关系最为密切，科学合理的全员绩效管理体系是企业自上而下共同努力的结果。基于电网企业的总体绩效管理规定，领导层、中间管理层、分组长及各个员工多角度、多层次、积极的制定、维护和执行管理制度是非常必要的。在相关制度制定初期，应由企业各层次广泛参与讨论，在达成共识后大量印发。
生产小组的计分标准及其他绩效衡量指标的合理、量化建立为全员绩效的衡量标准。在目前，国家针对电网企业所制定的绩效衡量指标主要分为两种，“工作积分制”、“目标任务制”，它们分别对应不同的考核对象，而这些关键的绩效衡量指标绝非上级明令指派，而是由全员参与讨论并制定。
对于关键性衡量指标的制定，第一，应在企业过往战略任务、重点目标及同行指标的基础上，充分分析企业自身实力，由领导层对各职能部门分派任务，层层推进。绩效指标的制定要具体到计量单位、明确名称、计算公式、数据来源、指标定义及细节评价标准等；第二，分管部门进行说明书的制定，逐级将指标分派到员工手中；第三，员工可以结合工作实际，及时提出意见，并呈递给负责人进行审核工作，最后递交绩效考核办公室。在这一过程中，任务的发放和层层推进尤为重要，例如，一线生产班组绩效评分标准主要包括这样几方面：在国家电网政策基础上，由企业人力资源部门制定出整体性要求，将工作积分制的角色系数、标准分值发放到一线生产班组手中，生产班组的每位一线员工要充分发挥主动性、积极性及创造性，在日常实际工作能力的基础上，员工要对任务等级、工作项目及具体的角色系数进行调整和完善（必要时对上级提出建议），在生产班组大会讨论之后，呈递专职部门进行审核，并由企业绩效考核办公室来做最终汇总工作。
3、加强管理过程，突出绩效辅导及面谈工作。
在电网企业进行全员绩效管理的过程中，不能单纯注重考核结果，要善于总结绩效提升方法，因此，绩效提升便不能离开绩效辅导、面谈等工作。在绩效监控过程中，要保证绩效经理人对生产班组的全程绩效计划追踪和调控，及时发现既定工作目标与员工实际工作情况之间的偏差，并寻找原因、探求提升方法。因此，“绩效管理工作情况记录表”的制定便显得格外重要，绩效经理人应该以工作记录的形式将每日员工工作关键事件记录下来，对不当之处予以指正并辅导，而对员工辅导的效果又能反过来作为评定绩效经理人自身绩效完成情况的指标。
应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进电网企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。
2、坚持全员绩效“一把手”原则。
绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的'责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。
3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键。
全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。
4、对于绩效指标的设计。
关键性绩效指标（又称kpi）设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的kpi指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。
5、重视绩效考核结果的合理化。
应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节，那么全员绩效体系便形同虚设。
6、强调绩效考核的公正、公平化。
在整个绩效管理过程中，公正、公平的理念尤其重要。当个别重要指标暂时不能参与考核时，应标定“关注指标”，以便日后条件成熟再列入考核中。另外，要尽可能削减不确定性因素，尽量排除人为因素干扰，否则，员工会因绩效考核结果缺乏公正、公平性，而产生反感情绪，乃至影响到企业整体性管理。
7、着重强化培训并注重宣传工作培训与宣传工作。
的加强，是为了让员工们理解认清全员绩效管理的含义与作用，明白绩效管理是一项有益于企业整体发展的工作。企业在运作过程中，应坚持“以人为本”的原则，强调“优胜劣汰”的理念，通过采用适当方式与员工进行沟通，让他们明白自身的不足和优点，形成进步、提升自我的思想。在这一过程中，沟通的方式很重要，若交流无侧重点则不会对其观念与思想产生太大影响，更别提激励员工提升业绩、自身能力；若言语不当，甚至于粗暴，带有强迫性，那么员工势必会产生逆反心理，导致全员绩效管理的失败。
总之，电网企业应该在完善绩效管理制度的基础上，不断提升用人标准，积极开展员工培训和员工技能教育，通过建立公正、合理的全员绩效管理体系及提升员工工作环境质量等来激励员工提升绩效能力。
绩效分析报告 篇12
截止xx年6月30日，公司总人数为1254人，参加考评人数1220人（包括门点26人）。综合半年的绩效考核情况，我们从数据及填写情况进行分析：
一、生产质量中心：
一月二月三月四月五月六月。
90分以上99342619。
80―89分242242227317372。
70―79分15015092171198。
60―69分101083931。
60分以下00080。
当然从整个中心的填写及交纳情况，也存在着不少问题：
二、供应中心：
一月二月三月四月五月六月。
90分以上11141。
80―89分2525241420。
70―79分11111353。
60―69分22500。
60分以下00000。
2、原料仓储部大部分员工都能认真填写《绩效考核表》，填写比较工整和规范，反映的工作比较实在和有针对性，对下一步的工作都提出了计划和目标。
但从供应中心上半年绩效总体情况看，我们也可以看到供应中心也存在着一些问题：
2、供应部绩效考核表一直未能及时交人力资源部，在七月初才将其部门4、5、6月绩效一起交人力资源部，给绩效考核总结与分析带来了极大的麻烦。可以想象该部门的绩效一定缺乏反馈与沟通，更谈不上发现和解决绩效考核中存在的问题。
三、技术研发中心：
一月二月三月四月五月六月。
90分以上223131。
80―89分303025303016。
70―79分77810139。
60―69分001200。
60分以下000000。
2、考核内容修改较为及时，有一定的针对性，对考评提供了一定的依据，起到了一定的以数据、指标考核人的作用。
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月。
90分以上1313710108。
80―89分9393999512087。
70―79分222221292120。
60―69分115432。
60分以下000000。
3、绩效有一定沟通，在整个管理中心，领导考评后大都能与被考核者见面，进行一定的绩效沟通，一定程度上起到了指导下一步工作的作用。
但从管理中心上半年绩效考核情况看，主要存在着如下问题：
4、负责人考评有的只提优点，不指出缺点，不能全面地反映各工作岗位的实际工作情，如行政部、策划部、法规部不能用绩效指导工作，不能起到激励和导向作用。
五、营销中心：
一月二月三月四月五月六月。
90分以上13132131510。
80―89分40808364317。
70―79分363610162316。
60―69分2828913910。
60分以下6635108。
优点：综合今年上半年营销中心绩效考核情况，首先是上交比较及时，填写较去年规范，部门负责人比较重视绩效管理，也有一定的绩效沟通，而且因为实施电子绩效，绩效传递较去年快捷。
但是从其填写质量来看，也存在一些不足之处：
3、技术方面的障碍。相当多区域经理因为电脑操作不够熟练，不能准确快捷地进行邮件收发，致使邮件出现格式错误以及漏发、重复等现象。同时公司的邮箱也经常出现问题，导致很多区域的绩效不能收到。
综上所述，我们可以看到，绩效考核流于形式，大多部门没有将之与部门的实际管理工作相结合，没有发挥绩效管理的作用，管理方法单一，管理思想浮于表面，没有切入工作实践和员工思想动态中。
绩效考核管理的最终目标就是配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效，并通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。但是，在进行考核时，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划、明确下一步的工作方向和发展目标了。
现在公司的绩效考核给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是部门负责人的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了。
各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。
目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的`工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。
管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司有些部门的管理模式基本上还停留在企业一次创业阶段上，管理模式没有跟上公司规模的扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。致使部门的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在其部门被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差，才能利用好绩效考核这一工具。
针对企业绩效管理的现状，我们制定下一步的改进方向和措施：
1、抓好员工关于绩效考核方面的培训工作，在新员工培训过程中加入绩效管理的培训，使新员工在进入公司时便了解绩效、重视绩效。同时加强中层管理者的培训，特别是一些绩效考核技能的培训，使管理者能充分的运用绩效考核这一工具，为企业服务。
2、加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
3、加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。针对前段时间大李总提出的后线部门的《绩效考核表》在分管领导考评后要分发到每一位员工手中，及时地形成一种绩效沟通的渠道。
总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效管理，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。
绩效分析报告 篇13
数据分析带来的价值让产品了解产品运营情况，了解用户需求和行为习惯，了解产品功能使用情况等等，属于产品人员最技术的技能。
数据类型：
一般的用户数据获取方式可以从页面js和服务器日志上获取;。
加上时间参数等就可以获得大量的趋势性分析。
另外还有一些数据可以通过后台的数据请求次数和用户提交数据，例如用户的搜索命中率，用户ugc提交信息量，用户流程损耗量(任务完成量和时间)。
以上为定量数据。
其他定性数据包括用户操作流程，用户使用过程，用户行为，用户评价和反馈等。
1、数据的趋势。
主要是居于时间变化呈现的数据量级的趋势统计。
用户量，访问量，(注册量，活跃量)。
用户提交信息量的变化趋势。
重复访问用户比例、数量和新增用户用户数量、比例。
2、数据的权重。
各个业务模块的访问权重占整个产品/频道的权重比例。
各个页面停留时间权重。
提交信息用户量和用户uv的比例关系。
3、数据呈现的用户行为。
比如：
用户访问热图。
用户直接访问、外站导入、搜索引擎的比例。
用户搜索常用关键词，常标中的关键词，未标中的关键词。
用户来源。
用户停留时间。
一跳率，二跳率等。
产品对数据的态度：
1、正确的态度。
虽然是有点废话，但是需要强调。产品必须有明确健康的运营态度和运营价值观。
比如不鼓励非正常的pv，前台产品引导用户更好的互动和转发，后台设计引导发布编辑提交更有效的信息和信息关联。
2、对数据敏感，发掘细节。
对定量的数据和定性的数据都保持敏感，特别在持续对产品改进上，需要大量的数据。
包括用户操作，用户访问最多的页面，用户页面跳转等。
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