百货管理精编5篇

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百货管理1

诸多迹象表明，银泰百货急于“去百货业”的战略调整已见端倪。一位知情人士对《第一财经日报》表示，万达与银泰百货之间仍然存在交易愿望，银泰百货内部通告曾一度透露，双方差一点就协议签约了，而在最后一刻使谈判陷入胶着的就是价格，“万达方面觉得银泰开出的82亿收购价偏高”。

加速布局电商

工商资料显示，作为菜鸟网络的第二大股东，北京国俊投资有限公司(下称“国俊投资”)投入32亿元，占注册资本的32%，仅次于第一大股东天猫所持的43%股权。而国俊投资正是“银泰系”掌门人沈国军100%控股的主要资本运作平台。

业内人士对记者透露，沈国军和马云是私下关系甚密的多年好友，马云对传统零售百货业的不看好，也深深影响着沈国军对旗下银泰百货前景的判断，此次联手马云组建大物流网，也是借电商物流的发展趋势，从布局电商到圈地发展，从轻资产的百货租赁模式向重资产的商业地产转型。

今年3月20日，银泰百货曾高调宣布，将正式更名为“银泰商业集团”，改名完成后将分为百货业、购物中心、电子商务三个主要事业部，其中主营业务将向商业地产倾斜。

而与银泰百货运营战略调整紧紧相随的是，公司内部经历了一波人事剧变。4月，坊间传出消息，银泰百货副总裁马其华申请休假6个月，其原有工作职能也由此发生调整，虽然马其华继续担任公司首席运营官、副总裁，但不再兼任浙北区区域总经理，也不再分管百货事业部、营运管理部以及营销企划部工作。

事实上，2009年至2012年期间，在银泰百货前总裁周明海突然离职之后，随其奋战在百货业前线的“七人核心团队”也在之后的三年中陆续离开，其中包括俞光华、王纯、马林霞等昔日分管银泰百货各区域业务的高管。一位公司内部人士对记者表示，马其华“休长假”或许意味着银泰百货最后一位元老级实体经营的高管也要离开了。

传统业务人才流失

马其华在百货行业的资历颇深，从1989年开始在杭州大厦任职，管理着包括银泰百货、杭州湖滨商贸旅游特色街、杭州湖滨国际名品街等大杭州区业务。2004年，银泰百货进入对外迅速扩张的时期，时任总裁周明海从央企普天集团“空降”银泰百货，由于此前负责普天集团的战略和投资工作，在资本重组方面的优势和经验，使沈国军当时对周明海寄予厚望，而马其华则是周明海当时颇为得力的“爱将”之一。

上述银泰百货内部人士回忆称，周明海接手银泰百货的时候，因为土地出让金支付问题，在建的北京银泰中心项目一度陷入土地可能被收回的风波之中，而当时全靠银泰百货持续稳定现金流的支撑，北京银泰中心项目得以继续推进。

2004至2008年期间，银泰百货联合美国华平基金，对鄂武商A、百大集团、中兴商业等展开了大举收购。通过一系列资本运作，此前仅有3家门店的银泰百货，迅速在湖北、北京、西安、上海及浙江省内开出20多家百货门店，短短数年便成为中国零售百货业的“航母”之一。2007年，银泰百货在香港联交所挂牌上市，被称为“内地百货第一股”。

一些熟悉银泰百货发展史的百货业人士在提及周明海时，常常会忍不住谈论其缜密的思维，普遍认为其具有远大的策略眼光，是百货业一位既擅长精细管理又深谙建设团队的“将才”。

然而，就在银泰百货实力大增、风生水起的巅峰时期，为其发展做出贡献的周明海却在2009年1月意外“闪电”离职，对此，坊间一直流传着多种说法：有人说周明海在资本运作中犯下严重错误，属于“引咎辞职”；也有人称，在与鄂武商A控制权之争事件中，周明海思路是“以和为贵”，与其两败俱伤地恶斗，不如趁高获利卖出“言和”，与当时管理层“斗到底”的态度相左；更有传言称，沈国军未兑现曾经对周明海做出的股权激励口头承诺，导致心高气傲的周明海愤然离去。无论何种说法更接近真相，周明海的离职的确拉开了银泰百货资深经营团队人事动荡的序幕，多位高管随后陆续离开。

在上述公司内部人士看来，如今银泰百货拥有的资深百货经营、管理人才已几乎流失殆尽，只剩华丽的“外壳”，这和沈国军并不看好百货业、希望卖掉银泰百货业务的想法是相契合的。

卖个好价钱

“沈国军是一个资本运作高手，但他没有在百货零售业的第一线做过实体经营，此后接任银泰百货总裁的陈晓东则是财务管理出身，同样缺乏对百货业的管理和运营经验。”一位接近沈的知情人向记者透露，在很大程度上，银泰百货从鼎盛滑坡至今，面临利润率下降以及与武商联较量落败等拓展不顺的问题，都和缺乏积极的管理文化和团队激励、管理层追逐短期利益、重视资本运作而轻视传统百货业创新等因素密不可分。

“但这并不意味着现在的银泰百货资产质量不好。”上述知情人士表示，因为没有人会等到资产变坏了再卖。在传统零售业普遍遭遇利润下滑的大环境下，银泰百货依然保持了增长势头。年报显示，2012年银泰百货集团实现总收入人民币亿元，较前一年上涨%；净利润达到亿元。

积极筹备能以一个好价钱卖掉百货资产的沈国军，为了支撑银泰百货今年以来不断陷入颓势的股价，近期其身影更加频繁地出现在二级市常港交所公开资料显示，沈国军分别在5月15、16、22及27日四度在场内密集出手，以最低港元/股、最高港元/股的成交价，累计增持200万股银泰百货股票，总耗资万港元，持股占比上升至%。

而与之形成对比的是，主要股东、现任银泰百货总裁的陈晓东继今年初频繁减持之后，今年5月8日、9日，分两次再度在场内抛售银泰百货的股票，累计减持共计万股，套现近420万港元，持股占比则下降至%。

三人行，必有我师焉。上面的5篇百货管理是由山草香精心整理的百货管理范文范本，感谢您的阅读与参考。

百货管理2

关键词：百货业 信息化 管理

行业特性与现状叙述

（一）百货业的困境

2006年，企业之间的合纵联横与政府新的法律政策交织在一起，使得2006年的中国零售业显得波澜起伏。倒闭现象：在过去的一年中，内资超市店铺倒闭的数量达上百个。三低现象：售额增长低于店数增长；利润增长低于销售额增长；每平方米单位销售额增长低于店数、销售额增长。

（二）我国百货业明显复苏

2005年我国百货业明显复苏，限额以上连锁零售中，百货店销售额比上年增长％，高于超市的％。2006年百货业继续保持高增长的势头，2006前10月份，我国重点百货企业平均销售增速为％，仅次于重点专业店％的平均增速，高于重点超市企业的平均增速，同期重点大型综合超市、标准超市和仓储超市企业的平均销售增长率分别为％和％和％。经营商品类型与消费升级关联度高。百货店的内生性增长较为明显：目前，在我国百货店的经营商品类值中，服饰类平均占到40％左右，日用化妆品占近15％左右。而在百盛等典型的时尚型百货店中，上述两大类商品类值比重更是分别达到50％和27％。

（三）行业集中度呈逐年提高趋势

连锁零售前100强、前30强和前10强的销售额在2002年至2005年的平均增速分别达％、％和％。销售增速随零售企业规模层级的上升而提高，说明规模居前的零售企业销售规模增长最快；大型规模零售企业销售的快速增长，也加速了行业集中度的提升。

（四）零售行业在国民经济中的作用

在GDP的构成中，我国零售行业经济增加值仅占到GDP不到8％，远低于美国的13％左右。从总额来看，我国零售业总额还不到美国的1/9，说明零售业对经济增长的贡献还不大，发展水平还比较低；另一方面，随着消费逐渐替资成为我国经济增长的主导力量后，将会有极大的增长空间。全球250强零售商在135个国家或地区开展经营活动，每个零售商平均在个国家或地区经营，这个数字在1997年还是个。

百货业与商业电子化信息管理系统和资讯化

全球500强零售商有很强的经营能力，其所用的管理手法突显高超之处。尤其是连锁超市信息管理系统化的应用显得非常重要。近年来国内经济快速成长，服务业发展迅速，带动着整个零售业进入“战国时代”。在这种竞争的环境中，要开创新的市场区域就需要运用现代化的经营管理技术即信息管理系统化。而现代化的经营管理技术即信息管理系统化最重要的就是掌握销售及库存资料，并将此资料以数据库的方式处理后就成电子化信息管理系统。专门设计一套电子信息化系统管理软件，将其应用在大型连锁超市的管理中，其现代化技术管理水平将呈现新的气象。还包括：顾客资讯管理，商品贡献度掌握，销售分析、采购、库存管理等。

要确实突破经营上的瓶颈，则必须“从细部着眼”、“大处着手”；销售和库存资料的确能帮助经营者改善经营上的瓶颈，但是靠人工整理这些资料，可能无法快速又精确提供完整资讯，资讯一旦失去了时效性，其所提供给决策者的情报就不是合理的资讯了。电子化信息管理系统、资讯化的目的就在于提供快速且正确的销售情报。导入电子化信息管理系统、资讯化之后使销售过程更快速而且更简易。可向各管理层面提供又快又精确的销售情报，使经营者能立即取得正确资讯，做出最合理的决策。正确运用电子信息管理系统不但可大大降低库存压力，更能采购适合的商品及掌握客户的流动状况，可使商场更有效率的经营。

电子化信息管理系统和资讯化需求

经营的道路崎岖不平，困难与盲点也不少，要能解析各种障碍因素，只有靠全面数据化才能达成。因为数据化可详细的告诉经营者，商店经营的营业状况及各项经营的死角等情报；更能告诉商场如何用数据来推断订货数量、促销依据。大量资料的总整分析，才能展现出有效的数字资讯；但是，如果大量资料的整理必须投入大量的人力不可行的话，那是绝对不符合经济效益的。资讯时代的来临，电子技术的进步更是一日千里，所以如何利用这些快速的工具去处理庞杂繁琐的资料整理工作，是未来必然的趋势。电子化信息、资讯化管理系统可依下列两点作为评估方向：

（一）作业流程评估

在一般的商店，就其制度化的作业流程而言，仅能处理最原始的阶段，所统计出来的资讯无法提供给经营者太大的效益，而且资料必须再整理才能提供分析性的管理信息，其整理花费的时间及人力资源，是不符合经济效益的。应以电子化信息、资讯化管理系统来替代人工作业流程来作为资讯化的评估要素比较合理。

（二）客户资源的效率评估

客户资源在百货业中是占最重要的地位，因此对客户资源的掌握及开发就必须更加强、更谨慎。故而在评估资讯化时，应将客户资源运用列为评估之重点。

客户资源的掌控流程包括两方面，即服务流程项目和销售流程项目。

服务流程项目：久未回店客户的追踪，服务满意度座谈会，生日贺卡寄发。

销售流程项目：特定商品或新品促销，特定年龄层的促销，回馈累积消费额促销，电话拜访与新品介绍。

在多元自由化的竞争市场中，要想保有原市场占有率，必须要有完善地克服制度及专业知识，资料的整理就愈显重要，所以应用电子信息化处理技术，可以解决此类问题。

（三）进行市场行情调查

零售行业景气指数调查。2005年以来，批发和零售企业指数摆脱长期低于企业家信心指数局面，到三季度末已经连续三个季度超过企业家信心指数，如图1所示。由于城市化进程的加快，消费品零售总额城市占比不断提高，如图2所示。

百货商场经过不断的考验，求新求变者大都能更上一层楼，但是在更上一层楼的同时，却衍生出新的经营问题，例如：资金积压更严重，订货流程的趋于混乱，客户资料保存不易，客户销售资料查询不易等。在百货业经营中，不仅要面对商品的管理，还得注意人员管理及销售技巧，甚至还得应付消费者千奇百怪的问题。因此，在经营的过程中若没有详实的经营数据资料作为决策的辅助参考，很容易产生决策失当、客户抱怨等问题。所以商店全面数据化、信息化管理的需求是刻不容缓的。

百货业电子化信息管理系统和资讯化系统的功能

系统规划包括：销售系统的信息化功能；前台收银作业，是销售结算的第一步，POS机的使用是销售系统的信息化功能的第一步，因为要直接面对消费者，首先系统必须操作简易，另外更重要的是有否防止收银弊端的功能；权限控制及监控管理功能，进销存系统的信息化，为连锁超市各管理层人员提供技能方面的支持。因工作成员各有不同职责，所以在权限及机密等级的设定也不同；基本资料管理；利用电子信息化管理系统的设置将以下管理体系分类设置和监视，其中包括：商品部门电子信息化管理，厂商资料电子信息化管理，商品资料电子信息化管理，会员资料电子信息化管理，促销电子信息化管理系统，收银员资料电子信息化管理。

另外，系统规划还应包括：采购及进退货的电子信息化、资讯化设置，资讯化对采购而言，是相当便捷快速的，此部分可由商品进退货处理时主动产生采购订单，充分掌握商店内部实际运作，达到省力与效率化；帐款电算化处理，一般而言，帐款处理在商店经营中是最耗时间与人力资源的，善用电脑超强的统计功能，相对节省人工对帐时间；销售统计分析，将销售数据资料根据不同的目的，予以统计、分析，经营者可根据这些资讯和分析结果，作为管理上的参考。

百货连锁超市开拓市场的销售策略

百货管理3

[关键词]三四线城市；百货商场；竞争因素

[中图分类号]F71332[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）12-0010-02

1引言

我国百货业自20世纪初引进以来直至20世纪80年代一直在零售市场上占据垄断地位，但至2004年年底零售业态全面开放以后，各大超级市场、专卖店、便利店及随着网络科技而兴起的电子商务抢占着百货业的市场，造成严重的顾客分流。调查数据显示2012年百货业销售额同比增长892%，利润下降614%，目前百货行业的净利润行业平均水平仅有2%～3%。这种趋势在一二线城市中凸显，一二线城市的商业资源和企业投资资本已趋于饱和，但三四线城市市场仍是一块有待雕琢的璞玉。2012年年初有研究报告显示，15～45岁的三四线城市消费者2012 年家庭平均月收入增幅达到88%，高于同期一二线城市57%的增幅，也高于同期GDP的增长[1]。许多百货巨头瞄准商机开始向消费潜力巨大的三四线城市迁移战线。本文从三四线城市百货业的非价格竞争因素入手，探寻让三四线城市百货业持续发展获得完胜性赢利的策略。

2影响三四线城市百货业竞争的非价格因素

21目标市场管理，百货竞争的根本

百货企业管理的第一层是物资管理，即市场管理，这是商家经营前的重要准备。在市场管理中最重要的就是做好市场细分，即经营品牌的引进和品牌管理（此处以联营商家为例）。品牌的引进要符合商场的定位，避免错位经营。在三四线城市引进品牌时，就要关注到三四线城市不同于一二线城市的人口结构及居民消费水平、消费追求和消费习惯。品牌管理不仅要积极与品牌商积极沟通，及时售后反馈、调整，更重要的还是商场特色化商品的打造[2] 。在消费者需求越发趋向多样化、丰富化，而百货商场经营却越发同质化的不协调情况下，能提供满足消费者需求，而又代表自身价值的特色化商品不仅是商场实力的体现，也更能提高品牌管理效率。

22经营模式及人员的管理，百货｛｝竞争的关键

百货企业管理的第二层是企业经营模式和企业人员的管理。面对多业态的零售业行情，许多百货商家也开始改革传统百货单一的经营模式，比如实体店和网络店面并行，开启线上线下同步的经营模式及信息化人员管理等。笔者认为采取多样化经营模式优势互补会有益于商场的经营，但不要失去百货店经营的传统本色。此外人员管理体制起着关键性作用，好的人员管理体制意味着顺畅的信息通道、快速的反应，从而更有力地把握市场动态，及时转变经营战略，以适应瞬息万变的当下市场。

23企业文化管理，百货竞争的核心

百货企业管理的第三层，也是企业管理中的重中之重，即企业文化的管理。正如“好的教育不是说教而是耳濡目染”，企业文化正是起到在精神上引导企业员工的重要作用，它是商场竞争实力的体现。如大受青睐的日资企业伊藤洋华堂在招聘营销人员时，要求前台销售人员的身高145～155厘米为最佳，管理人员解释说，这种身高的销售人员可以给顾客带来更深的“高高在上”的体验感受，这种“客户体验”式的营销理念正是伊藤文化的主旨。这就是为什么伊藤的商品价格并不比其他商场便宜，却能吸引更多顾客，让顾客情愿消费的原因。而国内的百货业对企业文化重要性的意识还远远不够。许多商家选择用价格来吸引顾客，放血来求薄利多销，但却往往难以维持长久，失败告终。企业文化的营造重心在于让服务顾客的观念深入人心。在时展的未来，企业文化将会在百货业竞争中占据越来越重要的地位。

24政府政策扶持，百货竞争的依托

政府政策对百货商场经营的影响不可小觑，是牵制着百货业发展的重要因素。在不同的城市，政府面向百货业的引进、开发政策都大有不同。例如威海这种以旅游业为主的城市，政府就相对会更注重环保和城市形象的营造。在旅游城市入住的百货商家要考虑到其在特定季节涌入的大量流动人口对城市整体消费的影响。面对不同城市的发展倾向和政府政策，商家要注重在经营模式，目标市场，销售人员雇用等方面上的调整。商场在经营时不可避免地会受以上因素的制约，而且通常这些因素不是一成不变而是时时更新的，商场要灵活反应，将这些影响因素转变为自己的竞争优势。

3三四线城市百货业的发展策略

31充分调查市场，拒绝“千店一面”

“千店一面”的百货经营悲剧同样在三四线城市肆虐，很多商场把大部分资金用在扩张店面，提高装潢档次上，结果却是不仅没有体现出其经营特色，反而更趋向同质化。同样的品牌，类似的布局，让人审美疲劳。三四线城市居民在消费时，常常是货比三家，相对于一二线城市居民更加精打细算，而且三四线城市的中档消费群体和高档消费群体之间的消费差距往往较大。以威海为例，威海是一个社会文化环境、人力资源、技术创新环境、商业环境相对较好的半岛城市，是世界闻名的旅游城市，每年都有相当一部分来自世界各地的游客，还会吸引很多经济条件优越的人定居于此，享受其得天独厚的自然环境，因此威海作为旅游城市，不能忽略每年巨大的非常住人口带来的短期消费。所以商家要提前做好充足的市场调研，找到每个城市特有的市场特点，避免同质化竞争，外资企业在这方面做得好于本土百货，以在威海立足的韩国百货巨头——乐天百货为例，细致化的市场调查，精心合理的商铺布局，特色新颖的品牌引进，贴心装饰的休闲专区，占尽优势的地理位置[3]，凸显了其所追求的个性化价值，使与其隔街相望的本土商场——百货大楼逊色不少。商场追求的个性化价值是一个完整的营销系统，潜藏着巨大的商机，本土百货也应尽早地开发并完善这一营销体系。

32“联营”变“自营”，“租赁”变“买手”

目前国内的三四线城市仍大量地以“联营”方式经营，其赢利模式的核心内容指厂家在拥有商品所有权前提下，委托百货商场销售自己的产品，商品卖出去，厂家向百货商场“返点”；如果滞销，则如数返回厂家，百货商场不承担任何经营风险[4]。这种经营模式被称为“租赁模式”，而欧美国家则开始实行了“买手模式”。这种模式相对于“租赁模式”则商家要承担更大的风险，由商场的“买手”看准市场和时机买进商品。这种自营相对于联营则有更有力的上下级管理，靠“联营”经营的百货商场只能以合同来维系与各商铺的关系，以谈判来进行商场的管理，这样的商场管理无法有效的调度和改革。不禁让人担心如果再继续将“租赁模式”进行下去，百货商场则失去其经营的本质，更像是房地产商在以售卖地盘赢利，这就会更加剧了一些专营店对百货业市场的挤占，笔者认为当前应尽早进行这种经营模式的改革。

33发展自有品牌，打造品牌效应

在我国，自有品牌产品的市场份额较低，增长速度却很快。对于本土企业来说，在开发自有品牌上，连锁超市跑在了连锁百货的前面。联华、物美、苏果等都纷纷推出了自有品牌商品，而能向消费者提供自有品牌商品的本土连锁百货却寥寥无几，但我国本土连锁百货实际早已有了开发自有品牌的能力[5]。开发自有品牌，即由零售商委托制造商为其制造商品，再冠以零售商品牌，专门在零售商商铺售卖，这样就会省去商场引进品牌中间人力物力的周折消耗，以低成本优势，获取高利润。开发自有品牌，商场就有了专属的特色商品，也是对个性化价值的完善，自然就打破了同质化的藩篱。但在开发自有品牌时也要充分地考虑到顾客的需求，以顾客需求为导向，为自有品牌建立顾客忠诚，切实提高自有品牌效应。

34发展体验式营销，提高经营质量

所谓体验营销，主要是企业以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为舞台，以有形产品为载体，生产经营高质量的体验产品的一切活动[6]。说到体验式营销就不得不提到伊藤洋华堂，总经理麦仓弘提道：“现在的顾客看重的不仅仅是商品的价格和质量，情绪和感受也是他们在消费时要考虑的重要因素[7]。”在伊藤，有关顾客体验需求的每一个小细节都会被考虑到极致。在日本的伊藤店里，为了不让顾客担心先买的海鲜产品不能保持新鲜，特意在门口准备了保鲜专柜，为顾客保存刚刚挑选的海鲜产品，这样顾客少了一份担心，自然就增加了在店里逗留的时间，潜在的商机便被发掘出来。而在国内，进行体验式营销的百货店少之又少，尤其在三四线城市更是寥寥无几。所以国内的百货商家应多从顾客的角度考虑，实行适应于我国本土民情的体验式营销，把握其蕴藏的商机。

参考文献：

[1]江月百货业呈下行势头，渠道下沉三四线城市[N].中国质量报，2013-02-04（第007版）.

[2]俞晓峰百货商场品牌竞争力评价研究——以中央商场和南京新百为例[D].南京：南京财经大学，2011：6-29

[3]张雷明韩国大型百货商场的客户调查与市场定位[J].企业战略，2011（11）：30-33

[4]子煜中国百货商场的紧箍咒[J].当代经理人，2010，（2）：25

[5]葛翔曦中国百货自有品牌影响因素分析——基于消费者购买意愿[J].中共四川省委党校学报，2009，7（3）：76-79

百货管理4

百货现场管理工作计划

一季度：

1、巩固现有销售较好品牌的同时继续加大对销售较差品牌的扶持力度。

2、于春节前期举办一场冬季时装秀。

3、专柜人员招聘方面目前存在较大的难度，很多专柜出现缺编现象。于节前协助做好专柜的人员招聘工作。

4、针对场外临时专柜较多，合理规划场外促销位，挖掘场外特卖的销售潜力。

5、重点跟进落实春节期间的货源工作。

6、作好节庆气氛布置工作。

7、全力做好春节期间的各项销售工作。

二季度：

1、进一步加大品类销售提升方案的制定及实施。

2、加强对管理人员销售分析能力的培养。

3、作好部分专柜的调整更新。例如巴特侬、玩具、精品专柜的空位补充，以及部分较差专柜的更新。

4、标价签检查：每月中对各柜标签（模特磁性标签）进行检查。

5、跟进夏装的新款上货。

6、制订端午节销售计划并落实。

三季度：

1、对年中销售进行总结及分析工作。

2、作好暑期童用区的销售工作，制订暑期品类提升方案，落实相关工作。

3、提升管理人员的营销策划、组织、实施能力。

4、联合物价部对超范围经营现象进行清查整顿。

5、加强对销售数据熟知度，重点关注部分重点品牌。及时了解专柜的经营动态。

6、制订国庆及中秋节的销售计划。

四季度：

1、作好国庆及中秋节的各项销售工作。

2、跟进秋冬装的上市工作。

3、重点加强或规范现场管理，提升服务水平。

4、以化妆品作为品类提升区域，推出化妆品护肤月。

5、作好应季商品促销工作，尤其是化妆品、床用、保暖内衣等。

6、作整年工作总结及下年度工作计划。

20xx春节/元宵工作计划，从以下几个方面做工作：

1、货源：详细了解专柜库存及应季货品、款式新旧占比情况，对存在问题专柜进行跟踪处理，联系供应商解决，根据各类别的情况制定各项标准，安排专人负责跟踪落实，做到库存充足、款式新颖、码数齐全。

2、人员：人员方面主要是从两个方面着手，一方面就是保证人手充足，休假、请假合理安排；另一方面加强培训，就销售技巧和安全两方面进行保证销售高峰期的正常营运。

3、促销：了解竞争对手促销信息，制订有竞争力的促销计划，稳住客流抢占市场份额。并做好促销活动的宣传工作，加大宣传力度是活动成功的关键所在。

4、安排好节前市调工作：及时了解竞争对象的经营动态或促销信息，并作出应对方案。

5、做好商品安全工作：春节期间为商品失窃的高峰期，将与防损部进行沟通，加大百货区的巡查力度。

6、联合防损部加大对员工防盗意识的测试，提高员工防盗意，并对员工进行防盗培训。

7、于节后或元宵节期间加快对秋冬装的清货力度。

百货管理5

年，对于百联东方广场，对于我个人都是一个具有重要意义的一年。这一年里，经历了筹备和开业运作两个阶段，我和其他班子成员一起，在上级领导的全力支持和帮助下，带领全体员工始终坚持“遇强更强、诚信致远”的百联精神，通过不懈努力，终于见证了这个精品Mall的诞生。应该说，市百联东方商厦的诞生，使百联集团在拓展全国市场的战略目标上又迈开了坚实的一步。下面，我就年度担任百联东方商厦有限公司总经理一职时的工作情况作一个简单的汇报，请各级领导和同仁审议及指正。

一、认真履行职责，扎实开展工作

自年9月受命以来，我就以高度的责任心、务实的精神全身心投入到项目的筹建中。一来到市，就和其他班子成员一起马不停蹄地开始进行市场调研，构思项目的经营思路和方向。新项目的筹备可谓困难重重：项目规模体态大，工程建设复杂，地段较偏；市地处内地，采购中心鞭长莫及，导致项目招商难度较大；异地观念文化的差异及项目遗留的诸如动拆迁、商铺回租等棘手问题接踵而至，在这种情况下，我和其他班子成员一起，想方设法寻求解决的最佳途径，必胜的信念和共同的目标是我们强有力的支撑。为确保试营业如期进行，我和其他班子成员一样，放弃节假日休息，长期驻守市，不分昼夜奋战在一线，抓进度，保质量，身先士卒，带领骨干员工一道克服恶劣环镜，团结一致，有序推动各项筹备工作的进程。在上级领导的大力支持下，全体同仁众志成城，百联东方广场终于在年9月16日震憾开幕。并以其档次最高、环境最好的良好形象获得了各大媒体、市民的高度肯定和评价，不仅填补了长沙真正意义上“高档”购物中心的空白，也在市民心中形成了良好的口碑。

二、统筹兼顾，有序推进项目进程

新项目的筹建千头万绪，在全面熟悉项目的情况下，我和其他班子成员经常协调沟通，抓重点、抓关键、有计划、有步聚地推进各项工作进程。

1、完善经营规划

经营规划的准确与否是项目成功的关键，对项目未来的发展方向起着决定性的作用。本项目的规模较大、经营定位较高，前期的规划布局十分重要。我们在认真吸取外地开店成功经验的基础上，通过对当地市场深入的调研及对竞争对手和不同业态的分析比较，多方汲取行家的意见和建议，大胆提出把最初考虑的“纯百货”业态调整为“购物中心”业态，同时对每一个楼层的业态组合、品牌组合、细节处理都提出了一个完整的规划。我和其他班子成员针对商场布局规划进行了反复讨论和论证，最终确定走中、高档路线，以知名品牌为基础，以功能设施为优势。将百联东方广场打造成湖南规模最大、档次最高、场地最新、服务最优、功能性配套最齐的现代都市时尚百货作为我们长远的发展方向。

2、项目工程建设

本次工程具有一定的特殊性，在严重缺少资金、长期拖欠款项的情况下要同时面对上海长沙两地的两个设计单位、八家主要施工单位、两个监理单位，管理的难度与协调的内容远远超过常规的工程项目。为了保证项目的正常进行，我采用主动沟通、刚柔并济等多种手段，以大量的时间精力为代价，经常在股份公司、施工单位、业主之间协调，保证工程款的到位，推进工程管理的正常开展，保证工程进度的到位。采取招标、比价等方式，通过业主和我公司双方的相互牵制，监控工程造价。同时我还经常深入工地，检查工程进度，控制工程质量。

3、推进品牌招商

项目自招商以来，就先后在上海、长沙两地举办了品牌招商会。我一直都非常重视，精心准备，去年11月和今年1月分别在长沙华天大酒店和上海新锦江饭店召开的供应商招商会，由于前期准备充分，在会上我们全面展示了项目优势和前景，获得各大品牌供应商的一致认可。除了积极配合采购总部的招商外，还在长沙独立自主开展招商工作，通过努力先后引进了如肯德基、尚食坊、元祖、振雄音像、蝴蝶·树、梦洁等本地知名品牌。

4、打造管理团队

在任何企业，人都是摆在第一位的。对于外派员工我采取“观念整合、充分使用、严格管理”的方式合理安排工作岗位，以发挥各人所长。同时我也非常重视对当地精心挑选出来的主管进行培养，考虑到地区观念及文化的差异，特意安排主管到上海接受培训，以加快团队的融合，加强对企业的忠诚度，提高凝聚力。共同的目标让这些骨干力量很快融合在一起，形成了一股坚不可摧的力量。