内控评价范例实用4篇

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内控评价1

关键词：企业 内控体系 构建 效果评价

面对当前日趋激烈的市场竞争，企业必须着力强化自身管理和控制，积极的构建完善的内控体系。但是从现阶段的企业发展情况看，企业内控工作效果差强人意，需要进一步的改善，企业领导人员必须重视内控工作，积极的构建完善的内控体系，进一步强化内部控制工作，提高内控效益，改善内控工作效果，实现企业稳健、快速发展的目标。

一、企业内控重要性

内控是企业进行内部管理过程中采取的一项有效手段。企业发展规模逐步扩大，工作流程逐渐复杂，内部问题日渐突显，在此情况下为了有效的实现内部稳定，降低企业风险，推动企业的发展，企业需要积极的开展内控工作。为了促进内控的强化，确保内控工作的有序进行，建立相应的内控体系，在内部形成互相监督互相制s形式，由此可以提高企业自身的风险管理能力，可以及时快速的发现企业运行中存在的风险，及时的采取有效的应对措施。

二、企业内控体系的优化构建

（一）完善内控制度

企业管理层需要给予内控工作以充分的重视，给予内控工作一定的支持，努力健全内控制度，完善内控体系，促使内控更加合理，具有更强的可操作性。同时提升企业内部工作人员的内控和风险意识，有利于内控体系的构建和完善。优化企业的人力资源管理制度。将人本思想融入企业内控体系中，根据人本思想的指导组织内控工作，有效激发员工的工作积极性。制定完善的激励制度和良好的竞争机制，促进内控制度的进一步完善。

（二）完善内审机制

为了促进内控工作的有效措施，需要建立相应的监督体系。对于内控的监督，不但需要加强自我监督，同时应当实施独立评价制度。通过高效的监督，促进内控体系的完善，内控措施的落实，提高内控工作的有效性。企业领导层需要发挥带头作用，积极的参与内控工作，努力学习企业内控知识，促进企业内控体系的完善。此外，建立完善的内审机制，保障内审部门和人员的独立性，加强对内控体系的监督和管理，及时指出内控体系中存在的漏洞以及内控工作的不足，确保内控体系的完善和严谨。

（三）建立健全风险评估体系

我国加入世贸组织之后，外国企业在华发展制约因素大为减少，国内企业面临更加严峻的竞争形势，对企业的发展造成了严重的冲击。企业必须树立风险意识，加强企业内控管理，完善和优化内控体系。为了提高企业内控效率，增强自身的风险管理能力，帮助企业获得更大的经济效益，企业需要切实重视市场环境，构建完善的风险评价体系，采取信息技术实施内控工作，对风险进行有效的管理，有效防范企业运营风险。企业根据内控需要和企业自身的发展完善自身的风险管理机制，充分运用信息技术对企业风险进行评估，进一步的改善量化风险管理模型，准确的分析企业运营风险情况，根据分析情况制定相应的风险控制措施。风险管理量化分析工作为公司进行运营决策提供一定的理论依据。风险管理模型作为企业内控过程中所采取的风险管理工具，合理的运用VAR、SWOT等手段，可以促进风险评估效率的提升，得到科学的风险评估数据，促使风险管理工作更加科学。采取科学的风险分析方法，比如统计分析法、SWOT分析方法，由此可以很好防控企业经营风险。

三、企业内控体系的效果评价与持续改善

按照《企业内部控制基本规范》的规定，企业内控实施相应目标合理确保企业经营管理合法合规，资产安全、财务报告和相关信息真实更加真实、可靠，改善经营效率，推动企业发展战略的实现。其一，财务报告更加可靠。建立完善的内控体系，企业内部人员积极的参与其中，各个部门对于本部门的财务工作进行规范操作，确保各项财务资料齐全，同时全力配合企业财务部门的工作，及时的准确的上报部门内部相关财务状况，方便财务部门进行财务报告的编制。同时企业实施内控工作，财务部门不再局限在本部门的工作，对于其他部门进行充分的了解和掌握。在充分了解企业经营运行的情况下，组织企业财务报表的编制，报表会更加科学合理，具有较高的可信度。对于企业内外部的报告需求者来说，都具有很大的积极意义，外部人员可以准确的了解企业运行，内部管理者可以根据报告做出更加科学的经营决策。其二，更好的实现企业的经营目标。建立完善的内控体系，实施高效的内控工作，可以加强企业风险管理能力，对企业风险做出及时合理的反应，有效的控制企业经营风险，降低企业经济损失，促进企业经营效益的的提升。其三，保障企业经济活动更加合规、合法。建立企业内控体系，促进企业各项管理制度的加强，促进管理制度的有效执行，防止企业运营过程中出现违法的经济行为，保障企业的经济活动合理合法。同时由于企业实施内控，加强企业的内部管理，企业内部人员自身的风险责任意识逐步加强，切实认识到自身行为对于企业整体发展意义，由此自主的对自身的工作进行规范，使得企业内部工作符合各项制度要求。

四、结束语

综上，企业内控体系是企业为了更好应对外部的竞争和调整，提升自身的综合实力，获得更加稳健的发展而采取一项有效措施。从现阶段企业内控实施情况看，企业内控中依然面临诸多问题，企业需要针对各项问题对内控体系进行优化，进而企业内控体系的效果进行合理的评价，并结合企业发展情况不断的对其进行更新和改善，由此保障内控体系的有效性。

参考文献：

[1]熊婷，程博。 企业内控评价体系框架构建研究[J]. 财务与金融，2012，02：50-56.

[2]刘玉霞。 关于企业内控评价体系的探讨[J]. 现代营销（学苑版），2012，07：40-41

内控评价范文2

内部控制评价是内部控制的重要组成部分。本文以电网企业为例，探析切实有效开展内部控制评价的意义和具体途径，以期对企业构建科学有效的内部控制评价体系、切实有效开展内部控制评价提供借鉴。

关键词

内部控制；评价体系；有效性

对内部控制的有效性进行评价，是优化内部控制自我监督机制的一项重要制度安排，是内部控制的重要组成部分。当前我国众多企业内部控制评价主要为审计服务的，审计范畴下发展起来的内部控制评价对于企业“加强内部控制建设、提高自身管理水平”存在着极大的局限性。其局限性体现在：一、审计范畴内部控制评价倾向于会计控制忽略了管理控制。虽然COSO框架已明确内部控制的三大目标位“营运的效果和效益、财务报告的可靠性和相关法令的遵循”，但审计范畴的内控评价最终必然主要关注“财务报告可靠性”。二、审计范畴内控评价难以满足全体员工参与，以及高层管理人员经常性的对内控制度过程和结果进行评估。三、审计范畴内部控制评价缺乏综合性。因此建立一套完善的、符合实际的、具有可操作性的企业内部控制评价体系势在必行。

本文将对电网企业内部控制评体系的有效性进行研究，以期对企业构建科学有效的内部控制评价体系、切实有效开展内部控制评价提供借鉴。

一、电网企业有效开展内部控制的动因

下面将从内部控制评价的重要作用、企业战略目标实现面临的挑战等方面分析电网企业构建有效的内部控制评价系统的内部动因。

（一）内部控制评价的重要作用

《企业内部控制评价指引》第二条规定，企业内部控制是指企业董事会或类似权力机构对内部控制有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。

（二）电网企业战略目标的实现面临重大挑战

1.宏观经济环境：第一是我国经济继续保持平稳较快增长。第二是产业结构调整继续深化。第三是人民生化水平不断改善，居民用电用能等水平稳步提高。第四是能源利用效率进一步提升。

2.电力行业发展态势：第一是电力体制深化改革。第二是主辅分离，多经产业发展活跃。第三是电力企业将走向集团化运作、集约化经营和精细化管理。第四是深化信息化、数字化、自动化、互动化等“四化”建设，迎接电力智能时代。

3.电网企业的战略目标：电网企业的战略目标为建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优良的公司。

二、电网企业内部控制评价体系构建的过程及其有效性

下面从内部控制评价体系构建各个环节出发，研究电网企业内部控制评价体系的有效性。

1.内部控制评价体系构建初的信息准备确定内控制度的重点

电网企业在信息准备阶段主要采用问卷调查，通过回收问卷的分析最终确定预算、电力营销、固定资产和工程项目四大类“关键业务”为企业内部控制的重点。

2.构建业务控制目标体系

内部控制目标以维护资源的完整性、会计信息的准确性，保证生产经济活动的经济性、效率性和效果性为前提，与具体业务活动结合起来。在确定了总目标后，经过层层分解形成子目标。

3.业务流程分析和风险评估

绘制业务流程图，做好业务流程分析的基础。其次依据业务活动自身的风险和流程的合理程度对子业务进行风险评估。风险评估的目的是暴露控制的关键环节、对象和薄弱点。

4.设计控制点和确定关键控制点

控制点设计和关键控制点的确定是内部控制评价体系的构建的关键环节。控制点的设计在风险评估的基础上，根据电网公司业务活动的实际情况列出所有可以实现控制甚至降低风险的控制点。关键控制点的甄选既要考虑立足于企业现实环境的风险评估结论，又要考查企业历史上和同行业企业中曾经出现过的控制薄弱环节和问题。

5.设计评价指标

内部控制评价指标体系的建立首要依据电网企业的实际情况，一是公司整体层面的情况，二是每一类业务中通过调研所发现和总结出的关键控制点以及相应的标准状态。其次依据的便是COSO报告《内部控制框架》的相关内容。

6.分配指标权重

分配指标权重是十分重要的方面。目前电网企业使用的各类指标赋权的方法主要有德尔菲法、指标两两比较法、层次分析法等，几种方法结合运用。

7.现场测试和制度设计

为保证内部控制的合理性和科学性，就形成的内部控制评价体系在基层供电公司实施现场测试，根据测试结果评估并修正评价体系最终制定《电网公司内部控制评价制度》等以贯彻实施内部控制评价工作。

电网企业内控评价题的构建包含了“从信息准备、构建业务控制目标体系、业务流程分析和风险评估、设计控制点和确定关键控制点、设计评价指标、分配指标权重”到“现场测试和制度设计”等步骤的可行做法，是一次突破审计范畴内部控制评价的尝试。其一是业务控制目标体系的构建直接着眼于企业经营管理的需要；其二是基于流程分析和风险评估过程设计的控制点奠定了详细指导、评价和改进的基础，这既借鉴了审计中成熟的做法，但也同等关注内部控制的三大目标（见前）。从中选出的关键控制点保证了评价能够重点突出、抓住要害；其三是指标及其权重设定提供了“量化”和“综合”的功能，拓宽了内控评价作为一项重要管理工具的适用面。

三、思考与启示

内部控制评价体系需采用外部评价和自我评价相结合的方式。内部控制评价应该是全员参与的过程。

参考文献：

[1]林汉银。电网企业内部控制评价研究，2006

[2]阎达五，杨有红。内部控制的框架构建。会计研究，2001

内控评价3

关键词：企业；内控体系；构建；效果评价

在社会经济推动下，国家企业得到了迅猛发展，企业面临越发激烈的竞争。对此企业必须努力提升企业发展实力和市场竞争力，在市场中争得一席之地。在工业管理当中，从内控工作着手做起，但是国内很多企业对内控工作并没有充分的重视，内控体系建设工作有待加强，这给企业的长期发展造成了较大的安全隐患。所以，企业为了获得更好的发展，必须对内控体系进行完善，从而提升其竞争力。

一、企业内控体系构建的要求

（一）必须具备完备的组织机构

内控体系的建立，内控工作的执行最终都会交给工作人员，对此企业在构建内控体系的过程中，必须对组织结构进行完善。应当对企业组织结构的职责进行明确，使其更好的掌握自身的职责，同时将内控的执行和监督职责进行区别划分，确保内控工作的质量。由于企业组织结构的负责，对内控体系的构建产生很大的影响。所以企业必须高效的构建完善的内控体系，需要结合企业的规模、实际情况等，建立合理的组织机构，提高组织机构的适应性，

（二）内控人员具有较高的专业素养

企业为了建立完善的内控体系，工作人员必须具有较高的专业素质，可以高效率的执行内控工作。基于此，企业管理者需要重视内控人员的专业素质。企业管理者可以从下面几点提高工作人员的内控素养：首先，保障企业内部各个部门领Ь哂薪细叩牟莆裰识，为企业内控工作的顺利开展给予较大的支持；其次，财务机构作为内控主体部门，必须提升财务人员素质，使其全面的掌握内控体系知识，根据体系组织财务工作。最后，企业其他工作人员可以根据相关知识协助财务部门的各项工作。在实际的工作中，企业员工具有了较强的内控管理思想，同时对具有较为深入的理解，企业内控体系理论才可以获得很好的执行和落实。

二、企业内控体系的构建

（一）组建财务会计机构

设置财务会计部门是为了构建健全的会计组织体制，为内控体系的构建建立一个良好的组织基础。组织机构需要按照一定的原则建立，同时确定有效的条件组织财务工作，由此保障会计工作可以使其作用得到充分的发挥，为企业的长期稳定打下坚实的基础。

（二）制定健全的会计责任制

这一制度的建立目的在于明确划分会计职责，使所有的工作人员可以切实承担自身责任，但是企业需要制定科学的奖惩制度，同时给予工作表现优异的进行合理的处分，对于工作不佳的人员进行一定的处分，由此确保工作效率的提升。

（三）建立岗位轮换制度

这一制度指的是岗位工作人员为了替换工作岗位，在此过程中，将要到任的工作人员必须对之前的工作人员具体表现情况进行充分的了解，由此可以切实规避工作中的错误，进而充分激发工作人员潜在的工作能力，提升工作人员的工作水准。

（四）建立内部牵制制度

确定健全的内部牵制制度，进而为企业员工之间进行有效的监督，可以很好的防止在实际的工作中出现，利用权职之利谋求私利，对企业的经济利益造成损害。由于内部牵制的作用，企业在组织自身的经济活动时需要具体落实相关责任，工作人员各司其职，同时互相监督，假如发现其中的问题，必须及时指出，一旦某一个人失职，则全体部门接受处罚，由此可以极大的提升企业工作人员的责任心。

（五）健全内控监督制度

要想确保企业内控工作高效的开展，必须制定健全的监督制度，对企业的工作人员进行有力的监督，由此可以很好的规避违法违规行为的发生。此外，在具体的监管过程中，必须及时记录相关信息，由此可以组织考评活动提供相应的支持。同时，企业需要开展考评和分析工作，对内控工作进行准确的分析，由此观察出内控体系的科学性，假如在评价和分析过程中发现其中存在的问题，应当及时的追查其中的原因，同时采取相应的措施予以解决，由此保障企业内控体系的完整、科学。

（六）加强审计作用

财务信息为企业管理信息一种重要来源，由此财务信息质量对管理质量产生了最为直接的影响。如何有效的保障财务信息真实、可靠性是当前企业建立内控体系过程中的一项重要工作。企业常常以内部设置专业的内部审计机构来确保财务信息的可靠。但是对此一些公司并没有对其给予充分的重视，并没有设置独立的内审机构，这是将其简单的设置在财务部门当中，由此企业的内审机构无法发挥其应用的作用。为了确保内审机构自身的独立性，需要将内审部门隶属于上市公司董事会，直接接受董事会的领导，进而高效的开展审计工作，对企业组织相关工作进行严格的审计，由此确保审计工作的顺利开展，极大的保障公司信息的可靠性。

三、企业内控体系效果评价

（一）应当进一步完善内控管理制度

企业内部相关制度需要结合自身的实际情况以及行业特征进行相应完善和优化，保障企业职能部门权责分明、分工明确。企业组织建设内控体系不只是单纯为了应付有关部门的检查和监督，更是为了更好的规范自身的经营活动，切实有效的防范企业经营风险，企业建设自身内控体系可以促进内部工作效率的提升。企业经营最终是为了争取最大化的股东价值，国有企业经营的目的则在于保障国有资产保值增值，所以企业在建设内控体系的过程中，需要严格遵循效率优先原则，防止手续繁杂、流程冗杂、环节过多情况的发生，从而实现企业的发展以及价值创造的目标。企业所建立的管理制度必须保障具有较强的可行性，在反复斟酌、详细测试之后，确保管理工作顺利进行。

（二）加强内控体系的执行力度

加强执行力，切实保障企业内控体系得到很好的落实。企业内控体系建设完成后，需要以企业业务流程、制度章程、风险防控等为中心对内控进行全面、细致的测试。应当积极的加强执行力，积极的组织各个部门对有关问题形成原因进行深入分析，在查找出其中的原因后，提出相应的整改措施。与此同时在确定相应的责任机构及其人员，保障整改措施落实到位，保证解决流程和实际控制具有统一性。

（三）强化企业内控绩效考核

对企业内控业绩进行有效的考核，促进内控体系得到很好的落实。为保障内控体系得以全面、系统的落实，企业一方面需要对自身的思想进行科学的引导，另一方面需要对机构执行进行强化，应当利用绩效考核的方法将内控责任切实落实到企业的相关责任部门以及责任人的身上，同时采取相应的激励措施对其进行有效的引导，进而保障内控工作的深入发展。所以，企业积极的组织绩效考核可以使其内控体系相应的建设和执行工作得以落实，促进有关管理机构积极的发现问题、解决问题。

四、结束语

综上，企业为了获得更好的发展，必须加强自身的管理，尤其是内部管理，而内控体系建设则是内部管理过程中一项关键工作，对此企业必须积极的构建自身内控体系，最终科学评价内控建设的执行效果，指出其中存在的问题，并提出相应的整改措施，促进内控体系建设工作的顺利开展。

参考文献：

[1]赵刚，庞绪栋。煤炭勘察设计企业内控体系建设探讨[J].煤炭工程，2013（S2）.

[2]欧阳宗书，王海瑛，万文翔，米传军。我国小企业内控规范体系建设若干问题的思考[J].会计研究，2015（08）.

[3]余靖。谈企业内控体系的建立和评价[J].淮北职业技术学院学报，2011（04）.

[4]李歆。推进企业内控体系建设的思考[J].商场现代化，2014（12）.

内控评价4

关键词 业务链； 价值链； 内部控制评价； 链式评价

中图分类号 文献标识码 A 文章编号 1004-5937（2016）19-0085-02

一、引言

自美国颁布实施《萨班斯―奥克斯利法案》之后，全球范围内开始聚焦企业内部控制问题。我国五部委于2008年联合了《企业内部控制基本规范》，并于2010年跟进《企业内部控制配套指引》。作为评价内部控制设计和执行有效性重要工具手段的内控评价，其自身技术、方法和理念也在不断探索创新。目前国内企业内部控制评价工作多以关注流程执行合规性为重点，对流程衔接以及业务整体等方面的关注度相对薄弱，存在评价范围不全、测试方法单一、评价深度不足，信息管理、责任管理、整改管理等方面协同性不足，评价工作未形成有机整体，信息不全面、职责不到位、整改不彻底[ 1 ]。

二、链式评价思路、程序与工作机制

（一）研究思路

1.价值链与内部控制评价

1985年美国哈佛商学院的波特教授在其《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。整条价值链上，价值伴随着物流、信息流、资金流共同流转。通过价值链分析，按照项目生命周期，以价值链上企业各项活动作为被评价对象开展内部控制评价，打破了原有按专业部门业务活动划分被评价对象的局限性，是选取被评价对象视角的创新。同时这种创新要求内控评价方法相应地作出调整，基于价值链视角的内控评价在评价范围确定、样本选取、抽样方法、查找缺陷原因和发现问题整改各个环节都与传统内部控制评价方法有着显著差异[ 2 ]。

2.链式评价定义

链式评价是指以内控评价为基础，以业务价值链为视角，以促进评价有效协同为目标，构建链式评价工具，对公司内部控制设计和执行的有效性进行深度评价，识别控制缺陷，形成评价意见，出具评价报告，实现协同整改缺陷，完善内部控制体系的过程。

3.链式评价工作思路

链式评价工作思路遵从传统内控评价工作，主要阶段是：以风险和问题为导向，明确评价范围，确定评价对象业务链；构建链式评价工具，综合运用多种方法，协同进行缺陷查找、问题分析、整改完善；实施信息链促过程督导，责任链促质量把控，整改链促完善的三项链式管理协同机制。这一工作思路促进了单一流程评价向业务整体评价演进，提升内控评价全面性；促进了孤立性测试整改向组合性测试整改演进，提升内控评价的深入性，同时强化链式评价协同性，见图1[ 3-4 ]。

（二）链式评价程序（如图2）

1.风险问题导向，确定评价范围

组织链式评价筹备工作。具体包括编制工作方案，组建三级评价组，召开启动会，举办培训会，选定评价业务链。深入研究分析公司全面风险管理报告和近年监督检查报告，重点关注年度风险变化情况；整合评估风险、定位风险高危和问题集中领域，将相关业务链列为评价范围。

2.遵循业务链条，梳理控制组合

构建链式流程地图。按照“事前”、“事中”、“事后”的业务逻辑，构建一级关键环节，细化梳理与业务职能相关的二级关键环节，串联相关末端流程形成链式流程地图。梳理组合式控制目标。结合公司风险信息库，识别关键环节的经营管理风险，设定组合式控制目标，明确风险管理策略。提炼组合式控制措施。根据组合式控制目标和流程地图，按照“目标导向、协同作用、职责明晰”原则，明确相关部门和岗位的主要、配合控制责任，梳理组合式控制措施，编制链式控制矩阵，突出协同关系。

3.基于业务特性，设计测试组合

确定业务链样本颗粒度。按照完整的业务链，查勘不同末端流程的样本要求，综合性确定业务链样本颗粒度，编制佐证材料清单，明确佐证材料来源。设计测试评价程序。综合考虑业务特点、风险影响、样本数量、佐证材料、业务数据等内容，设计一般性测试方法和稽核性测试方法，多种方法的综合应用，有利于强化内控评价力度和深度。整合编制链式评价工具。梳理整合业务流程地图、链式内控矩阵、链式评价底稿，形成链式评价工具。通过整合归并，显著减少控制点数量，简化评价程序，促进内控评价效率提升。

4.运行测试程序，排查缺陷根源

统一抽取业务链样本，协同收集佐证材料。以业务链为样本进行抽样测试，将每个末端流程抽样一次、测试一次简化为按照业务链抽样一次、测试一次；降低佐证材料收集工作量，规避档案管理要求不一致引起的佐证材料差异。独立进行评价测试。测试组成员使用链式评价工具，独立进行评价测试，从不同角度排查缺陷疑点。组织缺陷协同分析。召开测试组集中会议，以业务链为视角，深入协同分析缺陷，前后追溯关联性缺陷，求本溯源问题本质原因，定位缺陷主要责任和配合责任，编制链式评价报告。

5.落实协同责任，三级整改缺陷

控制缺陷三级整改。公司风险管理办公室负责组织缺陷全面整改，指定缺陷发现人全程督导整改，定期通报整改进度和效果；主责部门按照缺陷主要责任整改，追踪监督配合部门整改进度和效果；配合部门按照配合责任整改。评估缺陷整改成效。缺陷整改完成后，由公司风险管理办公室组织缺陷整改效果评估，必要时可执行再测试程序，确保整改到位[ 6-7 ]。

6.完善内控体系，构建管理闭环

总结分析链式评价成效，结合优化建议和整改情况，更新链式评价工具，完善内部控制体系。

（三）链式评价工作机制

1.构建链式评价信息链，促进评价高效推进

基于每日通报工作进度、每日召开工作会议、每周举办推进会议、及时召开问题联席沟通会议等工作机制，将管理链理念融于链式评价工作的信息流，构建起首尾明确、环环相扣的信息链工作机制。

2.构建链式评价责任链，全面保障评价质量

在深入运行运行小组专职、评价小组专职、评价小组组长、运行小组组长四道质量审核卡口的基础上，进一步梳理链式评价的职责，按照6阶段14项操作步骤，逐项细化明确、串联衔接，形成评价过程的责任链，严格管控各环节工作成效[ 8 ]。

3.构建链式评价整改链，强化缺陷整改效果

依据管理链的理念，在链式评价过程结束阶段，通过建立缺陷档案库，以单一缺陷为维度，将首次评价发现缺陷、缺陷整改、次年再评价、发现缺陷再整改等过程进行串联，形成链式评价整改链。

三、主要结论及研究意义

基于业务价值链视角选取评价对象并且在评价工作各阶段运用先进的链式评价方法，将从以下三方面提升公司内控管理水平[ 9 ]。

（一）提升内控评价广度深度

链式评价以业务链为评价对象，综合运用多种测试方法，深入查找内控缺陷，一方面，将评价对象从末端流程拓展为业务链整体，查找出多个关键控制环节存在的协同设计失效和执行失效，缺陷查找更为全面；另一方面，深入挖掘经营管理中存在的深层次问题，找出更多相关性的内控执行缺陷，并通过综合性的分析，准确定位本质设计性缺陷。

（二）强化内控评价过程保障

链式评价将管理链理念深化植入评价过程。深入贯彻“信息链、责任链、整改链”管理机制，保障评价过程整体协同，满足内控体系实时监督、持续监督的需要。多维度协同贯穿于单次链式评价过程的始终，并拓展实现了链式评价的历史协同，促进各部门深入参与内控评价，将内控评价凝聚为更为紧密的过程，环环相扣，严格监督，提升评价效率和效果。

（三）保障公司经营管理效益

链式评价以内控评价为基础，以业务价值链为视角，以促进评价有效协同为目标，在评价过程协同的基础上，构建、运行链式评价工具，一方面有效促进各部门全面掌握内控标准，强化协同控制意识，夯实公司协同管理基础；另一方面首次针对协同管理建立专项的监督检查程序，评价协同控制措施执行效果，形成协同管理的完整闭环，支撑公司经营管理水平持续提升。

参考文献

[1] 张瑞君，邹立，封雪。从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004（12）：45-48.

[2] 田中禾，刘祥娟，张晓芳。基于价值链的内部审计新思路[J].科技管理研究，2007（4）：240-242.

[3] 王莉莉。基于价值链的企业内部审计研究[J].中国内部审计，2014（12）：17-19.

[4] 倪良辉，许宝，杨凤，等。价值链视角下企业内部审计增值路径探析[J].审计月刊，2011（5）：40-43.

[5] 马向梅。基于价值链理论的银行风险管理审计问题研究[D].河北大学，2006.

[6] 郭美娣。内部控制测试在电力审计中的应用[D].吉林大学，2013.

[7] 齐涛，白天元，余边城。内部控制体系运行评价测试方法分析[J].现代商贸工业，2013（19）：19-20.

[8] 冉冉。浅析内部控制测试中的抽样方法[J].中国内部审计，2014（12）：74-77.