医院奖惩制度范例精编5篇

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医院奖惩制度1

关键词新时代；医院；人力资源管理

随着时代的不断发展，新时代医疗市场的竞争亦日益激烈，医院若想在如此激烈的竞争中始终立于不败之地，不仅需在技术、设备以及医疗条件上进行改进，还要同时抓紧人力资源的建设。医院的医疗服务、设备、管理理念等工作均由各类员工完成，因此医院人力资源的管理工作越来越重要［1］。当前，许多医院的人力资源管理模式老套，领导者还尚未意识到其重要性，大大地制约了医院的发展。因此，建立完善的、适合市场经济需求的、与时俱进的现代化人力资源体制迫在眉睫。本研究对新时代国内许多大医院存在的人力资源管理问题进行分析，并提出一系列的应对措施，对于逐步完善医院人力资源管理体制的建设起到了积极的作用［2］。

1新时代医院人力资源管理存在的不足

医院的人力资源包括以下几类人群：有一定学历或技术的医疗护理人员；行政管理人员以及后勤人员。在管理制度上，虽然许多医院的用人制度已经或正发生转变，聘用制员工逐渐取代终身制员工，并进行择优聘用、竞争上岗，但是在管理上依旧按照以前的传统模式，人事部门尚无权力制定一些相应的政策与制度，加之管理体制僵化，人事部门直接服从行政部门的命令，医院常常出现需要的人进不来，进来的人不需要，管理者实行“大锅饭”式管理，员工工作缺乏积极性与能动性［3］。现阶段大部分医院仍属于事业单位，员工的效绩考核依然还使用事业单位的人员考核制度，医院所有员工均使用同一种考核方式，每位均在年底填写自己的医德表或考核表。这种方式根本无法反映不同性质员工的真实业绩，许多员工为完成任务互相抄袭，全当成一种形式应付了事，时间久了，势必造成厌倦、消极心态。分配制度同样还默守陈规，效益较好的科室或部门与效益较差的部门的报酬无明显差异，不能体现多劳多得。供需脱节，劳动与付出脱节，其大大挫伤了员工的积极性，该体制雷同于计划经济体制，严重地阻碍了医院的健康发展。

2新时代医院人力资源管理策略

建立正确的人力资源体制与制度，营造健康、积极的人才发展环境人力资源是医院竞争取胜的关键［4］，首先需要建立正确的人力资源体制。新时代医院人事管理工作中传统的管理体制应该被新型的管理体制所取代，新型管理体制因以人才开发为重，充分发挥其开发职能，对人才重视，建立人员培训机制（如专业培训、定期进修、职业指导等），以确保不同类型的员工均能得到训练，提高知识与业务能力。其次需要营造健康的、积极的人才发展环境。在医院长期以来形成的良好学习与文化氛围的基础之上，进一步营造健康的、积极向上的、和谐的学习风气，鼓励员工们多利用业余时间互相进行业务上的交流，尤其是相关科室之间，形成融洽的学习氛围［5］。对于年轻的员工，他们较看重的是医院的发展空间以及事业上的成就感与满足感，因此，医院管理者需尽量为每一位员工创造发展空间，多给他们一些机会。同时鼓励成绩优秀者申报课题基金，让其带动全科室的发展；多派员工外出进修，包括医护人员与行政管理人员，尽量防止闭关守国的现象，应多学习外面先进的技术与管理方法。此外，领导者要围绕“竞争力”对医院每位员工制定冲刺目标，让其产生使命感，在通过努力将其实现时产生成就感。

制定较佳的奖惩机制薪酬奖惩制度是医院实行人力资源管理中的一个较为重要的手段，合理的薪酬分配不仅可以充分节约医院的成本，而且还可以调动广大员工的积极性。良好的、有效的奖惩制度能吸引更多的、更为优秀的人才，良性地推动医院的发展。对一些能力与贡献十分突出的骨干员工，可通过一定的形式评议，对其给予较高的分配，此外额外再给予奖励；对于担任风险较大的医疗任务或担任科技创新成份较高课题的员工，明显提升其经济收入，以此激励其他员工的知识学习，增加他们创新的积极性。同样的，对一些效绩较差的员工给予适当的惩罚亦可使该部分员工改变工作方式，努力地向优秀者看齐，从而使医院维持良好效益。对于优秀的人才，尽量提供必须的物质保证，如资金、住房或解决家属问题等，以防止人才流失。倘若奖惩不当，则必将导致员工，尤其是优秀员工的积极性大跌，工作效率大大下降，甚至不少员工选择跳槽，人员流失，严重地威胁医院的生存和发展，长此以往，医院必将倒闭。

医院奖惩制度2

1.核算基础相对薄弱，重视程度不够。目前医院的核心工作基本以发展医疗技术为重点，财务管理工作发展相对较缓慢；医院的成本核算观念相对落后，没有一套详实健全的理论基础可参照，造成医院上下对成本理念意识淡薄，对身边的浪费现象会视而不见，员工没有主动参与到增收节支的管理活动中来。

2.约束机制与奖惩制度不到位，成本控制不力。目前的医院成本管理制度还不完善，执行中缺少政策支持或部门的配合，成本管理的细节往往局限于字面，或流于形式，在具体操作中没有真正落到实处。日常消耗中浪费现象较严重，支出的合理性控制不够。

二、提高成本管理成效的关键点

医院成本管理是一个系统工程，需通过制度的建立来规范各项开支，通过成本核算等数据的分析和反馈来强化全院的成本意识，从而达到管理的要求。笔者认为要实现成本管理的目的需特别注意以下关键点：

1.建立费用支出的管理制度。医院应按照国家有关部门政策法规，在基本制度的基础上制定适合本院的成本费用支出管理制度。日常开支严格遵守成本费用开支范围和标准，实现每一笔成本费用的合理控制。

2.严格授权审批制度。必须明确授权范围，根据经济业务的重要程度、金额大小确定相关授权批准层次，超出范围则无权处理；同时需明确被授权人员处理经济业务应承担的责任，规定每一类经济业务的处理程序，以便按程序办理，避免越权操作。使医院的每一笔业务支出合理、规范。

3.加强日常支出的管理力度，严格控制各项费用。要保证每一笔开支体现成本效益原则和业务实际需要原则，实现收支的配比性，达到成本费用控制的目的，必须先从预算开始建立有计划性的控制措施。通过预算编制和执行的控制，使医院业务支出具有计划性，并在计划范围内活动，确保各项支出有序、可控。特别是占支出比重较大的医疗耗材，做到应收尽收的同时，必须实行预算控制，超预算时结合业务量形成追加审批制度；对于不可收费的各类耗材必须实行定额管理，采取与科室奖金挂钩的措施，减少非医疗行为的支出。对于维修等人工性支出应区别自然损耗还是人为损耗，建立健全责任赔偿制度并严格执行。

4.核算方法必须科学合理。医院各项费用产生后，归集和分配时，必须逐一细化分析，运用以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，调整和规范医院、科室、职工个人间的分配关系。将直接费用归口核算，间接费用必须在各科室间合理分摊，本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法，先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。再将医疗辅助类科室成本向临床服务类、医疗技术类科室分摊，最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可采用工作量、业务收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室成本。

5.完善组织机构，及时修订核算考核办法。医院成本管理是日常支出管理和事后核算成果相结合来完成整个体系的，需做到事前预测、事中控制、事后分析。完成整个过程需方方面面的相互配合和积极参与；医院应成立以院长为中心的考核领导小组，通过财务部门定期出具的成本分析和效益分析报告，及时了解成本管理执行情况，掌握成本升降原由和变动规律，修订完善成本核算方案，并落实考核奖惩制度；让医院成本核算工作有章可循。科室内部应选任1名成本核算员，主要职责是做好政策宣传并关注科室的成本动态变化，并执行科室二级核算考核办法，让科室消耗得到有效合理的控制。

6.提倡增收的同时厉行节约，培养每个员工的成本意识。通过成本核算与部门绩效相挂钩，及时兑现奖惩制度；使每个部门都能融入到医院成本管理的工作当中去，让每个员工真真切切地感受到自己就是成本管理活动的参与者，明白积少成多的道理，以主人翁的姿态自觉地创造节约型医院，努力做到增收节支。

三、总结

如今的医疗市场竞争非常激烈，医院的发展有机遇也有挑战，但同时社会也赋予了医院更多的责任。医院要在秉承“病人至上”的原则，并注重患者的医疗质量和安全的前提下，更应主动适应市场经济并不断完善内部控制机制，有效合理地控制成本，发挥管理效益；要步入“优质、低耗、高效”的管理轨道，增强医院的核心竞争力，保证医院健康可持续发展，更好地为病人服务，让患者满意，在获得经济效益的同时，为社会创造更大的社会效益。

医院奖惩制度3

改革分配制度是调动职工积极性的重要举措，也是卫生体制改革的重要内容。由于历史和社会的原因，分配上的平均主义倾向始终未能得到有效解决，分配不公、激励和奖惩不足的问题普遍存在，广大职工，特别是管理干部和技术骨干的积极性受到一定程度的限制。在当今医疗市场竞争日趋激烈的情况下，在“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，又要解决广大人民群众“看病难，看病贵”的问题，处在生存与发展“夹缝”中的医院，只有进一步建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制。有效的激励员工提高医疗技能和医疗质量，增收节支，降低医疗成本费用，才能充分调动广大医务工作者的劳动积极性，提高医院收入的含金量，推动医院事业健康、快速、可持续性发展。

1 建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制

只有明确建立激励和奖惩制度，完善医院奖金综合目标的考核机制，才能保证奖金的激励效果达到期望的水平，以一定的原则为指导，对建立和维护激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制会有很大帮助，其原则如下：

以促进医院发展为目标。

医院建立激励和奖惩制度，完善医院奖金综合目标的考核机制的根本目的是为提高医院的核心竞争力，促进医院发展服务，有利于医院的长期发展和实力的提高。这就需要建立以考核医疗技术与质量、考核业务工作量和服务质量为主，以经济指标为辅的奖金激励机制。

坚持社会效益第一。

社会效益和经济效益是紧密相连，相辅相成的。只有良好的社会效益，才能带来可观的经济效益，要体现增加业务收入而不增加病人经济负担的原则。医院只有通过不断地加强内涵建设，提高医疗服务水平和服务质量，改善服务态度，强化对患者的人文关怀，树立起医院良好的技术形象和良好的服务品牌，才能吸引病人主动上门就医。

效率优先、多劳多得。

必须坚持集体致富、多劳多得的原则。不同科室、岗位间的奖金分配既要反映工作业绩，又能体现其在医院中的相对地位。

合理拉开分配档次。

在奖金分配上务必向临床一线倾斜，向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜。科室奖金平均分配，没有拉开档次的“科室大锅饭”现象会挫伤部分优秀职工的劳动热情，起不到调动职工积极性的作用。因此适当拉开员工个人奖金收入的差距，才能达到奖金的激励效果。

2 实施的具体方案

分配考核的内容：

医院分成若干检查组，各检查组由分管院长亲自挂帅，分工负责，对医院与各科室签订的《医院管理年（质量年）临床科室“综合目标责任制”考核评价标准》及《医院管理评价指南》中的相关目标进行考核评价。考核分为日常考核、半年考核、年终考核。考核内容主要包括管理质量、医疗质量、安全质量、服务质量、绩效指标完成情况及职能科室管理质量。

建立以岗位，绩效工资为主的工资分配激励机制。

实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜、实行绩效工资制。做到以岗定薪、薪随岗变、多劳多得、优劳优得，逐步拉开关键岗位与一般岗位，做出突出贡献与完成一般任务人员之间的工资差距，对优秀人才及特殊人才强化激励机制，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

奖金发放具体采取院、科、单元（个人）三级核算、二级分配、量化考核。

实行“科室二级分配”的方式在科室内部进行再次分配。第一次分配在医院与科室之间进行，医院根据各科室当月的工作实绩、考核情况发放奖金，做为科室二次分配的奖金总额。二次分配则是科主任、护士长根据科室员工的工作任务、岗位技术含量、表现优劣、贡献大小等量化指标，制定二次分配方案，

对员工进行再次分配。第一分配讲效益，第二次分配讲公平。

增设单项奖。

对于获得市级以上有突出贡献者以及被职工公认的“老黄牛”医院给予重奖，同时为了鼓励业绩突出的科室，即与上年同期相比，门诊诊疗人次、住院人次、人均经济收入增长均突破一定比率，消耗成本率显著下降，医疗纠风投诉率为零的科室，按季、按年（或半年）给予一次性的奖金鼓励。

成本控制与奖金挂钩。

科室直接成本分为固定费用和变动费用，固定费用采用定额管理，变动费用采用比率管理。对变动费用支出，可根据往年的消耗测算出一个基数比率。每月核算奖金时，凡支出超过基数一定比率以上的科室，如无正当理由，超过核定比例的部分，从科室总奖金中扣除。

设立纠风纪检办。

专门负责对医院全体医护人员医德医风和规章制度遵守情况的监督。患者如果认为在医疗过程中，医护人员有重复检查、重复化验、多开药、开贵重药等方式增加个人收入行为，则可向纠风纪检办投诉，经调查属实扣除奖金。以此防止只重经济效益忽视社会效益的现象发生。

鼓励医护人员从事医疗研究。

医疗市场的竞争日趋激烈，尤其是医疗技术、医疗质量和服务质量的竞争，医院必须鼓励医护人员努力提高自己的业务水平、医疗技术，鼓励医生从事、参与医学研究，结合实践，不断取得技术的提高和进步，保持长期的竞争优势。就此医院要对在学术领域取得研究成果的，在核心刊物上发表学术论文的医护人员给予适当奖励，并在年底考核评定中对其加分；对于取得重大研究成果或在全国、国际核心刊物上发表学术论文的，医院负责参加会议的费用并为其提供出国进修的机会。

跟踪反馈，不断改进。

医院奖惩制度4

但是，2000年以来，医院曾一度出现了管理和用人方面的不和谐、思想教育和医疗工作的不和谐、医患关系的不和谐。这些不和谐的现象时隐时现，严重影响到医院的形象和发展。为此，该院按照卫生部“一岗双责”的要求，从十个方面人手，下大力气开展了纠风工作：

(一)明确院长为该院纠风工作第一责任人。建立了以院长和党委书记为组长，纪委书记为副组长，党委成员和有关职能科室负责人及各总支书记为成员的纠风工作领导小组。下设纠风办公室和医患关系协调办公室，负责日常纠风工作。

(二)为加大对行风建设的投入，专设6万元医德医风奖励基金，用于奖励行风建设中成绩突出的先进集体和个人。

(三)制定和完善了纠风工作目标责任制，明确了科主任为纠风工作第一责任人，对本科室纠风工作负领导责任。院长与各总支、科室负责人签定了目标责任书。

(四)按照卫生部的要求，建立和实行了个人对科室、科室对医院、医院对社会的三级医疗服务承诺制度，做到了全院各系统、各科室服务案和考核制度，强化了职工的职业道德意识。

(六)在召开行风整顿大会的基础上，向各科室转发了《关于加强卫生行业作风建设的意见》《行风专项治理实施方案》《服务承诺活动实施方案》《医务人员八不准》等文件和学习材料，组织广大职工学习讨论。在《纪念白求恩》一文发表65周年之际，在职工中开展了“重温白求恩精神，做一名优秀医务工作者”的宣传教育活动。通过广泛的宣传教育，增强了医护人员以病人为中心，全心全意为患者服务的理念，强化了职工的责任意识。

(七)在纠风专项治理工作中，该院制定实施了《医德医风奖惩制度》。一是在治理“红包”“回扣”“吃请”“处方费”“统方费”“开单提成”“搭车开药检查”等损害患者利益的问题上，都有操作性强的处理奖惩条款。二是对举报收受“红包”“回扣”的人员采取重奖措施。三是对科主任和科室实行连带责任追究制。科室有一人被投诉，主任及科室均要受到通报批评和经济处罚。四是对于患者的投诉，经核实后分清责任再行处理。五是患者满意度必须达到90％，在此基础上，每升降一个百分点，各奖、罚300元，年终作为考核科主任是否称职的主要依据。

(八)通过公开招标的方式采购药品、设备及医用耗材，想方设法降低药品和耗材价格，让利于患者。2004年以来，该院降低药品价格的品种达1460个，按国家定价计算让利患者达680万元。

(九)规范医疗收费行为，增强收费的透明度。2004年，该院在严格执行《自治区医疗服务价格规范》的同时，通过住院患者费用一日清单制和门诊大厅电子显示屏和触摸屏及时向患者公示药品和医疗检查收费价格，增强医疗收费的透明度，对多收费、乱收费的科室和个人，按照奖惩制度第十七条规定，给予乱收金额的10倍处罚，如造成物价部门罚款的由科室承担全部费用。

(十)接受社会监督，不断改进工作。为全面了解社会各界和广大患者对该院行风建设的意见和建议，院纠风办在门诊和病区醒目位置设置了投诉举报箱并公示了投诉举报电话，做到定期开启举报箱，认真梳理患者意见，及时对被投诉人进行核实，情况属实的按《奖惩制度》处理。此外，该院聘请了17名社会义务监督员，定期召开监督员座谈会，听取意见，改进工作，同时向他们通报该院行风建设情况。

通过大力开展纠风专项治理工作，有力地促进了该院党风廉政建设和医疗工作。2004年，全院医疗收入突破2亿元，实现了历史性突破，取得了社会效益和经济效益的双丰收。今后，该院将继续建立和完善教育、制度、监督并重的纠风工作长效机制，为医院改革与发展保驾护航。

医院奖惩制度5

关键词 新时代； 医院； 人力资源管理

随着时代的不断发展，新时代医疗市场的竞争亦日益激烈，医院若想在如此激烈的竞争中始终立于不败之地，不仅需在技术、设备以及医疗条件上进行改进，还要同时抓紧人力资源的建设。医院的医疗服务、设备、管理理念等工作均由各类员工完成，因此医院人力资源的管理工作越来越重要［1］。当前，许多医院的人力资源管理模式老套，领导者还尚未意识到其重要性，大大地制约了医院的发展。因此，建立完善的、适合市场经济需求的、与时俱进的现代化人力资源体制迫在眉睫。本研究对新时代国内许多大医院存在的人力资源管理问题进行分析，并提出一系列的应对措施，对于逐步完善医院人力资源管理体制的建设起到了积极的作用［2］。

1 新时代医院人力资源管理存在的不足

医院的人力资源包括以下几类人群：有一定学历或技术的医疗护理人员；行政管理人员以及后勤人员。在管理制度上，虽然许多医院的用人制度已经或正发生转变，聘用制员工逐渐取代终身制员工，并进行择优聘用、竞争上岗，但是在管理上依旧按照以前的传统模式，人事部门尚无权力制定一些相应的政策与制度，加之管理体制僵化，人事部门直接服从行政部门的命令，医院常常出现需要的人进不来，进来的人不需要，管理者实行“大锅饭”式管理，员工工作缺乏积极性与能动性［3］。现阶段大部分医院仍属于事业单位，员工的效绩考核依然还使用事业单位的人员考核制度，医院所有员工均使用同一种考核方式，每位均在年底填写自己的医德表或考核表。这种方式根本无法反映不同性质员工的真实业绩，许多员工为完成任务互相抄袭，全当成一种形式应付了事，时间久了，势必造成厌倦、消极心态。分配制度同样还默守陈规，效益较好的科室或部门与效益较差的部门的报酬无明显差异，不能体现多劳多得。供需脱节，劳动与付出脱节，其大大挫伤了员工的积极性，该体制雷同于计划经济体制，严重地阻碍了医院的健康发展。

2 新时代医院人力资源管理策略

建立正确的人力资源体制与制度，营造健康、积极的人才发展环境 人力资源是医院竞争取胜的关键［4］，首先需要建立正确的人力资源体制。新时代医院人事管理工作中传统的管理体制应该被新型的管理体制所取代，新型管理体制因以人才开发为重，充分发挥其开发职能，对人才重视，建立人员培训机制（如专业培训、定期进修、职业指导等），以确保不同类型的员工均能得到训练，提高知识与业务能力。其次需要营造健康的、积极的人才发展环境。在医院长期以来形成的良好学习与文化氛围的基础之上，进一步营造健康的、积极向上的、和谐的学习风气，鼓励员工们多利用业余时间互相进行业务上的交流，尤其是相关科室之间，形成融洽的学习氛围［5］。对于年轻的员工，他们较看重的是医院的发展空间以及事业上的成就感与满足感，因此，医院管理者需尽量为每一位员工创造发展空间，多给他们一些机会。同时鼓励成绩优秀者申报课题基金，让其带动全科室的发展；多派员工外出进修，包括医护人员与行政管理人员，尽量防止闭关守国的现象，应多学习外面先进的技术与管理方法。此外，领导者要围绕“竞争力”对医院每位员工制定冲刺目标，让其产生使命感，在通过努力将其实现时产生成就感。

制定较佳的奖惩机制 薪酬奖惩制度是医院实行人力资源管理中的一个较为重要的手段，合理的薪酬分配不仅可以充分节约医院的成本，而且还可以调动广大员工的积极性。良好的、有效的奖惩制度能吸引更多的、更为优秀的人才，良性地推动医院的发展。对一些能力与贡献十分突出的骨干员工，可通过一定的形式评议，对其给予较高的分配，此外额外再给予奖励；对于担任风险较大的医疗任务或担任科技创新成份较高课题的员工，明显提升其经济收入，以此激励其他员工的知识学习，增加他们创新的积极性。同样的，对一些效绩较差的员工给予适当的惩罚亦可使该部分员工改变工作方式，努力地向优秀者看齐，从而使医院维持良好效益。对于优秀的人才，尽量提供必须的物质保证，如资金、住房或解决家属问题等，以防止人才流失。倘若奖惩不当，则必将导致员工，尤其是优秀员工的积极性大跌，工作效率大大下降，甚至不少员工选择跳槽，人员流失，严重地威胁医院的生存和发展，长此以往，医院必将倒闭。

综上所述，新时代医院的领导者与管理者均需树立创新观念，努力地将传统人事管理体制转变到具有新时代特点的人力资源管理体制上来；改变旧模式、旧观念与旧方法，营造健康积极的学习与工作氛围以适合各类人才的发展；完善并实施一些新的奖惩制度，逐步推动我国各医疗单位健康的发展。

参考文献

［1］ 孙兴国。现代医院人力资源管理分析与探讨。中国中医药咨讯，2010,2(11):265.

［2］ 王建平。新时期医院人力资源管理初探。江苏卫生事业管理，2010,21(3):5-6.

［3］ 吴凤军，关建国。医院人力资源管理的重要性。齐齐哈尔医学院学报，2010，31(4):586.

［4］ 符壮才。加强医院人力资源管理的思考。现代医院管理，2010,2：41-42.

［5］ 徐洪涛。创新在医院人力资源管理工作中的作用。基层医学论坛，2010，14：443-444.