薪酬制度管理制度【通用4篇】

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薪酬制度管理制度【第一篇】

一、目的

1、建立一种以岗位为基础，以工资绩效考核为核心的正向激励机制

2、把员工的薪资收入与岗位责任、工资绩效密切的结合起来。

3、实现薪资管理与分配的制度化、规范化。

二、制定原则

本规定本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

1、公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

3、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

三、适用范围

适用于公司总部全体员工

四、管理机构

1、薪酬管理委员会

主要领导：董事长、总经理

委员会成员：财务部、人力资源部

薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由财务部、人力资源部负责。

2、薪酬委员会职责：

董事长、总经理职责

根据公司的战略规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。

组织讨论并批准本制度的实施。

审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。

审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

人力资源部职责：

负责组织本制度的制定、修订和实施过程中的介绍，负责本制度的执行和监督。

负责收集、整理各部门提交的考勤、考核资料。

负责协助及复审财务核算员工工资及奖金。

财务部职责：

拟定薪资年度预算，提出员工薪资调整议案。

负责对人力资源部提交的员工考勤、绩效等资金进行工资的核算、复审、报批及发放。

五、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）

六、岗位职级划分

1、公司所有岗位分为4个层级分别为：一层级：A总监级；二层级：B经理级；三层级：C中级管理级。

四层级：D专员级；

具体岗位与职级对应见下表：

传达科技职级岗位对应表

序号

职级

对应岗位

1

A总监级

董事长、董事总经理、副总经理、各分管副总、总监

2

B经理级

总经理助理、各部门经理、分公司总经理、各部门副经理、分公司副总经理

3

C中级管理者

Php、java、集成、dephi等中、高级研发工程师、全盘财务

4

D专员级

助理工程师、技术支持、推广专员、财务、出纳、行政人事专员、客服专员、文案、策划专员、销售员等等

2、A、B岗位层级分别为8个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为4个级差。具体薪级见：附件《深圳市传达科技有限公司职级薪资表》。

七、薪资体系

1、薪资标准：公司实行定岗定薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则，每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交行政人事部汇总后，报公司总经办确定。

2、年薪制：享受年薪制的员工由公司董事长确定（一般一年确定一次）

对象：公司聘任的高层管理人员，高级技术或者特殊岗位

年薪标准：由公司董事长/总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年假制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额度（以年终考勤、奖惩、绩效考核等为依据）

3、月薪制：除实现年薪工资以外的规定员工，本制度适用于月薪制。

4、日薪制

日工资制的人员不属于公司的规定员工，标准是根据工作性质不同由相关使用部门拟定方案，报总经理、董事长批准后执行。

七、薪酬组成

月工资组成=基本工资+岗位工资+管理津贴+绩效奖金+全勤奖金+话费补助+餐费补贴+住宿补贴+技能津贴+其他

1、职级工资：是根据对应的职级和职位予以核定。

职级工资=基本工资+岗位工资，正常出勤即可享受，无出勤不享受。

基本工资：基本工资即正常工作时间工资，是薪酬的基本组成部分

岗位工资：是指对基层岗位专业技能突出的员工或主管级以上行使管理职能的岗位予以的津贴。

职级工资标准

类别

1级

2级

3级

4级

5级

6级

7级

8级

9级

10级

经理级人员

3500

3700

3900

4100

4300

4500

4700

4900

5100

5300

专业技术人员

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

中级管理人员

3000

3200

3400

3600

3800

4000

4200

4400

业务人员

2500

2600

2700

2800

2900

3000

4000

4100

行政后勤人员

3000

3100

3100

3300

3400

3500

3600

3800

2、管理津贴

经理级以上的管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴，不担任该职务之日起停止支付；不满一个月时间的，按照时间比例计算发放津贴；代管经理职务的，也发放该职务的津贴，但代管职务时间必须在一个月以上。同事担任几个管理职务的，领取所担任最高级别的津贴，不给予双份津贴。

职务

职务津贴

总裁助理

1000

总经理助理

1000

财务经理/副理

1000

研发经理

2000

项目经理

2000

销售经理/副理

1000

商务经理/副理

500

策划经理/副理

500

客户经理/副理

500

技术支持经理/副理

500

行政人事经理/副理

500

3、技能津贴

仅针对研发类中高级员工给予一定的技能津贴。

职位

职务

6级

5级

4级

3级

2级

1级

研发类

项目经理

8000

7000

6000

5000

4000

3000

美工/平面设计

3500

3000

2500

2000

1500

1000

java工程师

4500

4000

3500

3000

2500

2000

PHP工程师

4500

4000

3500

3000

2500

2000

集成工程师

4500

4000

3500

3000

2500

2000

dephi工程师

4500

4000

3500

3000

2500

2000

前端工程师

5500

5000

4500

4000

3500

3000

4、奖金津贴

奖金津贴分为全勤奖金、工龄奖、及绩效奖金

全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录，上级安排加班无不参加的员工，给予每人当月100元全勤奖。

工龄奖：企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。在本公司连续工作满一年的员工工龄为一级，每月工龄工资为50元；在本公司连续工作满二年的员工工龄为二级，每月工龄工资为100元，以此类推，每年满一年，工龄增长一级，每月工龄工资增长50元，上不封顶。

绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。

研发部根据每完成一个项目为一个绩效考核周期，其他部门以月底为考核周期。

绩效奖金的结算及支付方式详见《传达科技绩效考核管理规定》。

5、员工福利

包括住房补贴、餐费补贴、通讯补贴、出差补贴、生日津贴、五险一金等等。

员工享受福利的条件

、住房津贴、午餐津贴：员工入职后从事相关岗位即可享受。

、通讯津贴：主管级及以上的管理人员或者经常外出人员根据职级及标准享受。

、出差津贴：因公出差员工按照《出差管理办法》执行。

、生日津贴：转正后的员工，在职期间每年生日享受生日津贴100元。即日以红包形式发放。

、社会保障及住房公积金：深户、非深户员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。

相关福利标准见附件《传达科技员工福利津贴表》

6、职员薪酬扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣住房公积金。

7、业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，详见《传达科技业务提成管理制度》。

8、职员薪酬发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月薪酬“补杂”项补发。

九、试用期薪酬

81

试用期间的工资为基本工资的60-80%。

试用期间员工，不享受绩效奖金。

试用期合格并转正的员工，正常享受绩效奖金，奖金金额根据绩效评定标准核算。

十、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在固定时间内根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司根据员工职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部、财务部执行。

十一、薪酬的支付

1、薪酬计算方法：

A、当月应发工资=月工资合计/当月应勤天数*当月实勤天数+全勤奖金+绩效奖金-其他应扣款项

B、月工资合计=基本工资+岗位工资+管理津贴+工龄奖金+话费补助+餐费补贴+住宿补贴+技能津贴

C、职级工资=基础工资（正常工作时间工资）+岗位工资

D、当月应勤天数=每月总天数—周末总天数—法定节假日天数。

E、当月实勤天数=当月应勤天数—请假天数。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的五险一金费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、薪酬支付时间：

A、正常发放：每月15-20日发放上月工资。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

B、工资发放部门和形式：所有人员工资由财务部统一发放，以工资卡（工商银行）和现金两种形式。4、各类假别薪酬支付标准，具体参见《传达科技假期管理规定》

A、产假：按国家相关规定执行。

B、年假：按正常出勤结算工资。

C、婚假：按国家相关规定执行。

D、陪产假：按国家相关规定执行。

E、丧假：按国家相关规定执行。

F、事假：员工事假期间不发放工资。

G、病假：按国家相关规定执行。

H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

十二、薪酬保密

本公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极提供贡献的实施以贡献论酬精神的薪金制度，为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员遭到嫉妒起见，特推行薪金保密管理办法。

人力行政部、财务部等所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。任何泄露、探听他人薪酬者，一经发现，予以一次书面警告，

并处

100—500

元的处罚。

薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

十三、附件

1、《深圳市传达科技有限公司职级薪资表》

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薪酬制度管理制度【第二篇】

论文关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

(二)设计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性；其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

(三)实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

薪酬制度管理制度【第三篇】

关键词巴塞尔 薪酬 风险管理 绩效

一、商业银行薪酬制度回顾与总结

（一）商业银行及其薪酬制度

商业银行是资本主义市场经济发展的产物。不同于中央银行或者投资银行，商业银行主要进行存款、贷款业务，通过存贷利息差额获得盈利。商业银行的主要业务范围还包括吸收公众、机构以及企业的存款、向他们进行贷款，以及票据贴现级其他中间业务。而根据《中华共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》，商业银行指吸收公众存款、发放贷款、办理结算业务等的企业法人。商业银行是资本市场的重要参与者，在经济中有着举足轻重的作用。[1]

由于商业银行的特殊地位，商业银行拥有双重属性：公共属性和企业属性。[2]一方面商业银行是盈利性组织，以利益最大化为目的。而另一方面，商业银行也具有社会性，需要承担促进社会福利良性发展的责任。因此商业银行的薪酬制度不仅要考虑内部员工福利及绩效激励作用，还要考虑其对社会的影响程度。2008年的金融危机中，华尔街商业银行的高管不仅没有为罔顾风险和投资人资产安全的行为买单，反而被曝享有天价薪酬，遭到社会的强烈谴责，严重影响资本市场的稳定以及信用。因此，商业银行的薪酬制度制定及管理需要谨慎。

（二）商业银行薪酬制度主要内容

商业银行的薪酬制度的组成主要有基本工资、年度奖金、长期激励以及福利和津贴。[3]基本工资不受个人及公司的绩效影响，缺乏灵活性，也是薪酬的固定部分。年度奖金是直接将薪酬与银行业绩挂钩的基本方法。奖金的具体制定各个银行有所区别，财务指标或非财务指标都会运用到业绩的衡量中。长期激励，特别是针对高管的长期激励，常常牵涉到股票和期权。高管在达到一定的解锁条件后，期权才能被解锁。福利和津贴则更多是隐形的福利，例如公司用车、带薪休假、旅游等。

在金融危机中，华尔街高管的薪酬结果都有一个共同特点：基本工资占较小的比重（25%左右），而其他的长期激励，如股票和期权、分红等占比很大，接近75%。这种薪酬制度无疑向这些银行的高管传递了一个信息：不顾一切让利润最大化。[4]因此这些银行高管愿意冒巨大的风险去进行高回报的金融业务。薪酬制度是推动金融危机恶化的一个重要因素。

二、巴塞尔薪酬管理要求

2010年底，巴塞尔银行监督管理委员会正式了《全球更稳健的银行及银行体系监管框架》及《流动性风险计量标准及监管的国际框架》两份文件，明确提出于2013年1月1日起实施，预计在2018年底达标。这是自1988年出台巴塞尔资本协议以来的第三版，因此简称“巴塞尔协议Ⅲ”。

巴塞尔银行监督管理委员会成立于70年代，其职能是组织制定并国际银行业风险管理指导文件。1988年，巴塞尔委员会出台了《统一资本计量与资本标准的国际协议》（简称巴塞尔协议Ⅰ），核心内容是按监管标准计量信用风险资本要求，最低资本充足率不低于8%。巴塞尔协议Ⅰ存在一定的不足，例如其风险权重计算简单、计量标准没有考虑风险的因素等。经过多年修改、补充和完善，巴塞尔于2004年6月出台《统一资本计量与资本标准的国际协议：修订框架》（巴塞尔协议Ⅱ），其核心内容为最低资本充足率、监管监督检查、市场纪律三大支柱。巴塞尔协议Ⅱ出台后，全球100多个国家都陆续接受并实施。不过，实施中暴露出资本定义较宽松、表外风险约束不力、忽视资本监管亲周期性等问题。为了改进，2010年12月巴塞尔委员会出台了巴塞尔协议Ⅲ。巴塞尔协议III特别针对针对商业银行的薪酬制度做出了规定，要求加强银行公司治理，建立薪酬管理制度。在随后的2011年，巴塞尔出具了《将薪酬制度与风险、绩效挂钩的方法》①。该报告希望使监管当局级银行能够加强对经风险调整后的薪酬制度的认识，促进银行业的薪酬制度改革。

巴塞尔报告认为，健全的薪酬制度的调整机制应该包含薪酬制度的设计、业绩考核的方法、事前和事后的调整、延期支付以及奖励程序等。对薪酬制度进行风险调整是十分必要的，由于大多数薪酬会在风险结果显示之前就已发放，因此需要引进事后风险监控机制，结合事前的风险预估，更好地进行风险调整。这份报告还详细的讲解了风险调整需要考虑的因素，例如风险的性质以及风险结果显现的时长。某些风险可能是超长期的，此时就需要引入事前风险调整机制用于预防风险发生。对于一些确定可见的、短期的风险结果，可以通过事后风险监测机制来控制。对于衡量风险的指标，报告指出需要合理结合定量指标和定性指标。定量指标需要从单纯依靠经济指标转向为经济效率指标，如经风险调整的资本回报、融资成本等。而定性指标考量薪酬管理委员会的成员背景、职能、薪酬管理方案等。

三、巴塞尔薪酬管理规定对我国的启示

银行的薪酬管理对于资本市场的稳定十分重要，也是银行风险管理的重要内容。随着巴塞尔薪酬管理规定的颁布，中国各商业银行应该按照指引，结合中国国情和银行的实际管理，调整薪酬管理体系，从以往只注重业绩评价指标转变为效率与风险兼顾。另外，相关监管部门应该填补监管的真空，完善薪酬管理相关法律法规的制定。[5]另外，中国也应该积极参与金融监管改革，掌握主动权，改变之前被动接受西方规则的局面。

注释

①Range of Methodologies for Risk and Performance Alignment of Remuneration

参考文献

[1]潘敏。商业银行公司治理：一个基于银行业特征的理论分析。金融研究，2006，（3）：37―47.

[2]陈萌B.商业银行薪酬制度对社会福利的影响研究。2012.

[3]Bruce Overton & Susan E. Stoffer. Executive compensation answer book[M]. Citic Publishing.

薪酬制度管理制度【第四篇】

关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。