薪酬制度管理制度（精编4篇）

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薪酬制度管理制度1

关键词：财务成本；管理；薪酬制度；建设

薪酬制度主要是指在企事业单位正确发展战略的指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略以及薪酬结构等相关内容进行明确的规定。为了吸引更多的优秀人才，并且留住好的人才，就必须根据自身的实际发展情况，从而构建一个科学合理的薪酬制度。近年来，我国大部分企事业单位依据人力资源相关理论知识对薪酬制度进行建设，而在激烈的人才争夺战之中，一个企业可以利用有限的财务成本真正达到人才个人薪酬目标与企事业单位盈利目标二者相统一，从而促使各个企事业实现可持续发展。鉴于此，从财务成本管理出发制定的薪酬制度在一定程度上具备重要的意义。

一、薪酬制度建设的主要思路

一般情况下，大部分企事业单位主要根据获取薪酬的对象进行分类，将其分为个人薪酬和团队薪酬两大部分，个人薪酬本身的功能与个人激励的功能互相对应，而个人激励的主要目的就是发现个人的内在潜力，并且最大程度激发个人的潜力的同时，促使个人在企事业发展的过程中贡献一分力量。另外，企业团队薪酬的主要功能和团队激励的功能相对应，而团队激励的主要目的是为了最大限度的激发团队自身的内在潜能，促使团队每位成员可以全面综合的考虑问题，团队成员在考虑如何完成自身工作目标的同时还要对团队整体目标的实现加强重视和关注。由此可见，薪酬制度在创新建设的过程中比较偏向于团队的薪酬分配模式，并且对内部中的各个员工或者是各个部门存在的一些不足之处进行改变和完善。下面主要以团队薪酬考核对象为例，用最优化的薪酬成本从而达到激励的效果。

二、团队薪酬制度的建设

团队主要是指一个任务小组，又或者是一个负责项目的小组以及一个团队部门，甚至也可以说是整个单位。而团队薪酬主要是将整个团队所完成的任务目标作为重要依据进行薪酬制度建设，但是只有团队完成所要求的任务目标才会获取这部分薪酬。

（一）团队薪酬制度的分配形式

一般来说，当一个团队完成所要求的任务目标之后，就可以通过简单易行的平均分配方式或者是重视激励效果的比例分配两种方式获取团队的薪酬。对此，为了充分发挥团队自身的激励目的，从而在一定程度上最大化的实现薪酬效益，鉴于此，必须结合自身的实际发展情况，制定一个科学合理的转化标准，从而将定性的绩效考核指标以及评估结果转化为定量的绩效考核以及准确的评估结果。

（二）团队薪酬制度中的年终奖设计建设

年终奖主要是指企业在完成年度经营目标之后，为了感谢员工的付出贡献给予员工的一种建立。通常情况下，如果在年度总结时没有完成经营目标是不需要对员工发放年终奖；在年度考核的过程中，如果员工或者是员工所在部门并未达到考核标准时，不需要对其发放年终奖，但是年度考核合格的每一位员工，都有权利获得企业发放的年终奖，而员工获取多少年终奖，主要根据员工本身对企业贡献以及创造价值的大小进行合理发放。年终奖的总额与经营利润有着直接的关联，经营利润的多少直接决定年终奖的总额。

三、薪酬制度建设中的福利设计

在薪酬制度建设的过程中，福利占据重要的地位，为了保证员工本身的稳定性，需要制定合理的保健性福利，而设计科学的激励性福利，主要是想通过较低的成本，从而完成对员工激励的主要目的。因此，从财务成本管理角度进行综合考虑，企事业单位需要结合自身的实际情况，并且在满足基础性福利的前提下，对企事业的激励性福利比重进行大幅度的提升。

（一）对福利观念进行转变，从而对福利成本意识进行强化

在福利项目设计的过程中，必须结合国家颁布的相关劳动法规以及政策等进行合理的设计。任何一个企事业单位，都必须严格按照国家劳动法规和政策对员工的基本福利进行贯彻落实。由于这些福利项目均属于保健因素，即使企业本身有足够的经济条件为员工提供更好地保健性福利，但是也不需要做太多，只要达到国家规定的底线。福利人人有份但是不等同于福利大家平均分配，在经济条件允许的情况下，其拿出大部分金钱作为奖励性福利，从而促使激励效果得到更好的发挥。从财务成本管理的角度出发，单位应结合自身的实际情况，在业绩和能力的动态基础上进行合理的计划，从而最大化的发挥福利自身的效益。

（二）福利项目团队化

传统福利主要是将员工个人当作对象，但是随着团队协作重要性的提升，在薪酬制度中合理设置集体福利项目，不仅有效提升员工彼此之间的沟通交流，同时也可以对企业凝聚力进行提升。对此，企业结合不同团队所创造的业绩与效益，并且从中提取一定数额当作团队贡献的福利基金，将原来的保健因素真正转变为激励因素。

四、结语

综上所述，从财务成本管理的角度而言，薪酬制度建设必须结合单位员工个人生活进行建设，同时还要保证薪酬本身的激励作用，充分调动员工的工作积极性，不断提升企业的凝聚力以及团队的合作力，从而真正实现企业单位的战略目标。

参考文献

［1］黑艳平。财务管理角度下企业人工成本与控制探究［J］.商场现代化，2014（31）.

薪酬制度管理制度2

关键词巴塞尔 薪酬 风险管理 绩效

一、商业银行薪酬制度回顾与总结

（一）商业银行及其薪酬制度

商业银行是资本主义市场经济发展的产物。不同于中央银行或者投资银行，商业银行主要进行存款、贷款业务，通过存贷利息差额获得盈利。商业银行的主要业务范围还包括吸收公众、机构以及企业的存款、向他们进行贷款，以及票据贴现级其他中间业务。而根据《中华共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》，商业银行指吸收公众存款、发放贷款、办理结算业务等的企业法人。商业银行是资本市场的重要参与者，在经济中有着举足轻重的作用。[1]

由于商业银行的特殊地位，商业银行拥有双重属性：公共属性和企业属性。[2]一方面商业银行是盈利性组织，以利益最大化为目的。而另一方面，商业银行也具有社会性，需要承担促进社会福利良性发展的责任。因此商业银行的薪酬制度不仅要考虑内部员工福利及绩效激励作用，还要考虑其对社会的影响程度。2008年的金融危机中，华尔街商业银行的高管不仅没有为罔顾风险和投资人资产安全的行为买单，反而被曝享有天价薪酬，遭到社会的强烈谴责，严重影响资本市场的稳定以及信用。因此，商业银行的薪酬制度制定及管理需要谨慎。

（二）商业银行薪酬制度主要内容

商业银行的薪酬制度的组成主要有基本工资、年度奖金、长期激励以及福利和津贴。[3]基本工资不受个人及公司的绩效影响，缺乏灵活性，也是薪酬的固定部分。年度奖金是直接将薪酬与银行业绩挂钩的基本方法。奖金的具体制定各个银行有所区别，财务指标或非财务指标都会运用到业绩的衡量中。长期激励，特别是针对高管的长期激励，常常牵涉到股票和期权。高管在达到一定的解锁条件后，期权才能被解锁。福利和津贴则更多是隐形的福利，例如公司用车、带薪休假、旅游等。

在金融危机中，华尔街高管的薪酬结果都有一个共同特点：基本工资占较小的比重（25%左右），而其他的长期激励，如股票和期权、分红等占比很大，接近75%。这种薪酬制度无疑向这些银行的高管传递了一个信息：不顾一切让利润最大化。[4]因此这些银行高管愿意冒巨大的风险去进行高回报的金融业务。薪酬制度是推动金融危机恶化的一个重要因素。

二、巴塞尔薪酬管理要求

2010年底，巴塞尔银行监督管理委员会正式了《全球更稳健的银行及银行体系监管框架》及《流动性风险计量标准及监管的国际框架》两份文件，明确提出于2013年1月1日起实施，预计在2018年底达标。这是自1988年出台巴塞尔资本协议以来的第三版，因此简称“巴塞尔协议Ⅲ”。

巴塞尔银行监督管理委员会成立于70年代，其职能是组织制定并国际银行业风险管理指导文件。1988年，巴塞尔委员会出台了《统一资本计量与资本标准的国际协议》（简称巴塞尔协议Ⅰ），核心内容是按监管标准计量信用风险资本要求，最低资本充足率不低于8%。巴塞尔协议Ⅰ存在一定的不足，例如其风险权重计算简单、计量标准没有考虑风险的因素等。经过多年修改、补充和完善，巴塞尔于2004年6月出台《统一资本计量与资本标准的国际协议：修订框架》（巴塞尔协议Ⅱ），其核心内容为最低资本充足率、监管监督检查、市场纪律三大支柱。巴塞尔协议Ⅱ出台后，全球100多个国家都陆续接受并实施。不过，实施中暴露出资本定义较宽松、表外风险约束不力、忽视资本监管亲周期性等问题。为了改进，2010年12月巴塞尔委员会出台了巴塞尔协议Ⅲ。巴塞尔协议III特别针对针对商业银行的薪酬制度做出了规定，要求加强银行公司治理，建立薪酬管理制度。在随后的2011年，巴塞尔出具了《将薪酬制度与风险、绩效挂钩的方法》①。该报告希望使监管当局级银行能够加强对经风险调整后的薪酬制度的认识，促进银行业的薪酬制度改革。

巴塞尔报告认为，健全的薪酬制度的调整机制应该包含薪酬制度的设计、业绩考核的方法、事前和事后的调整、延期支付以及奖励程序等。对薪酬制度进行风险调整是十分必要的，由于大多数薪酬会在风险结果显示之前就已发放，因此需要引进事后风险监控机制，结合事前的风险预估，更好地进行风险调整。这份报告还详细的讲解了风险调整需要考虑的因素，例如风险的性质以及风险结果显现的时长。某些风险可能是超长期的，此时就需要引入事前风险调整机制用于预防风险发生。对于一些确定可见的、短期的风险结果，可以通过事后风险监测机制来控制。对于衡量风险的指标，报告指出需要合理结合定量指标和定性指标。定量指标需要从单纯依靠经济指标转向为经济效率指标，如经风险调整的资本回报、融资成本等。而定性指标考量薪酬管理委员会的成员背景、职能、薪酬管理方案等。

三、巴塞尔薪酬管理规定对我国的启示

银行的薪酬管理对于资本市场的稳定十分重要，也是银行风险管理的重要内容。随着巴塞尔薪酬管理规定的颁布，中国各商业银行应该按照指引，结合中国国情和银行的实际管理，调整薪酬管理体系，从以往只注重业绩评价指标转变为效率与风险兼顾。另外，相关监管部门应该填补监管的真空，完善薪酬管理相关法律法规的制定。[5]另外，中国也应该积极参与金融监管改革，掌握主动权，改变之前被动接受西方规则的局面。

注释

①Range of Methodologies for Risk and Performance Alignment of Remuneration

参考文献

[1]潘敏。商业银行公司治理：一个基于银行业特征的理论分析。金融研究，2006，（3）：37―47.

[2]陈萌B.商业银行薪酬制度对社会福利的影响研究。2012.

[3]Bruce Overton & Susan E. Stoffer. Executive compensation answer book[M]. Citic Publishing.

薪酬制度管理制度3

关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

薪酬制度管理制度4

关键词：薪酬问题分析 对策

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。因此，如何适应市场需要，建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，以充分调动职工的工作积极性，最大限度地开发企业人力资源的潜能，便成为当前的重要课题。

一、问题分析

一是由于传统思想观念的影响，平均分配主义还是主要倾向。公平付薪是薪酬理论争论的一个焦点，合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数职工的积极兴、避免劳资纠纷。但传统观念将公平的概念绝对化，将其等同于平均、同等。导致薪酬的分配没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献，关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距没有拉开，其结果导致了内部的不公平。

二是薪酬分配的方式比较单一。不能根据实际工作、人员差别和岗位特点分别实施不同类型的薪酬制度，薪酬分配与岗位、员工业绩存在着脱节现象。

三是分配行为不规范。薪酬分配管理中自我约束能力不强，问题较多，如员工的工资结构不合理、奖金过低、在分配中管理者个人意识参与过多等等。

四是工作分析、职位评价工作薄弱，特别是在岗位的界定和评价方面存在误区。作为基本薪酬的决定依据更多的是行政级别或人员类别，而不是真正意义上的经过了分析和评价之后确定的岗位。如，中层管理人员都拿本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门的中层管理人员所承受的压力以及对企业战略目标的贡献存在一定的差异，可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说他们属于同一个等级的岗位。

五是技术骨干和重要岗位的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，薪酬的激励作用发挥不充分，员工满意度不高。

二、对策探讨

薪酬的作用就是要激励员工充分发挥自身能力一，但这些能力必须是所在岗位需要的知识和水平。因工作能力的不同而工作效果会有所不同，因此，劳动者得到的报酬也不应相同。所以应建立工作分析和职位评价制度，实行定员定编，根据员工工作能力和成果以及担当的岗位责任合理拉开分配差距，将报酬与贡献挂钩，使薪酬管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶。

首先要在企业的领导层中统一思想，统一认识。不断深化企业内部各项改革，主动适应社会主义市场经济的发展需要，建立了与现代企业制度相适应的劳动分配机制，在企业内部进行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推动和深化企业内部分配制度的改革。

二是加强工作分析和职位评价工作。通过工作分析有利于企业内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，同时针对具体岗位的任职资格、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求的分析，从岗位本身明确了对组织发展的相对重要性及对其任职人的要求，在此基础上实行岗位工资制，建立起以岗定薪、岗动薪动、一岗多薪的宽带薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。

三是完善企业考核制度。薪酬制度的有效实施是以科学的考核制度为依托的。薪酬体系作为激励机制的重要组成部分，但其本身只具有对人才的吸引和短期的激励作用，只有将薪酬与企业绩效管理有机结合，将员工个人的成长与企业发展相融合，才能激励员工不断提升自身的综合素质。

四是制定多种薪酬分配方式。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对需求的满足程度的感受也是不同的。有的注重工作机会的获得、有的注重物质奖励、有的注重荣誉获得，有的着眼于改善现有工作环境，因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，需充分了解员工需求的多样化，根据员工个体的差异，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利润分享、股票期权，雇员持股计划等，而且在制定薪酬政策时可充分考虑短期。、中期和长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，以充分调动员工团队的工作积极性和创造性。