客服规章制度【参考5篇】

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客服规章制度【第一篇】

1、在主任领导下，负责医院咨询电话的`接听、解释、登记、统计分析和商务通、QQ咨询等工作。

2、不断提高自身专业水平，熟练掌握相关服务礼仪、技巧及客户沟通能力、掌握就诊心理，并能把握服务过程中态度、解释、劝说等环节的分寸和技巧。

3、做好来电及网络咨询登架理工作。登记包括年龄、性别、病程、病史、病种、住址、电话、就诊意向、关心内容等一般性登记和就诊意向、健康咨询、价格比对、消费习惯、经济状况、人员类型等定向性登记。

4、掌握院内外环境、路线、科室布局、人员状况、专家特长、技术项目、仪器设备、收费价格、业务动态等情况，经常主动和相关各科室勤沟通、勤联络，适时更新相关资料，做到准确无误，专家咨询电话要及时准确地接转电话。

5、熟悉主要专科的`业务知识及各期广告的内容。

6、做好咨询数据的统计、分析工作，定期填报统计分析报表。

7、建立网络和来电咨询总册、实行数据库类型管理、建立咨询来电和来院就诊达到率统计机制、建立来电咨询回馈机制，对每日就诊患者定期进行电话回，并作出进一步挖掘计划。

客户服务管理制度【第二篇】

一、服务监督制度

技术服务部负责受理客户的投诉及服务请求，按照服务控制程序及相关作业指导书来保质实施服务内容；

业务部负责监督技术服务部服务质量，为保证技术服务部的服务质量，实现服务、监督两条线管理，业务部每月对技术服务执行部门的服务受理、主动维护情况等各项服务工作进行考核，月底编制《服务监督报告》并上报公司总经理，确保服务流程得到有效地执行，从而提高服务和产品质量。

二、首问制和专人负责制

1、客户首次问询的工作人员为第一责任者。

2、第一责任者对所接待的客户要做到热情、耐心。对办理的服务、反映的问题或要求要认真做好记录。

3、客户询问或要求办理的事项在第一责任者分管的职责范围内。能够一次办结的事项，必须一次办结，对客户提出的问题要耐心认真的回答，不准推脱和误导，需要上门服务的事宜要及时处理。

4、对客户的来询或要求办理事项不属于第一责任者职责范围的，第一责任者要认真登记，然后移交其它主管领导。如果主管领导不在，移交分管本事项的其它同志。

5、凡涉及到单位重大事项，第一责任者要立即向总经理汇报，以便妥善处理。

6、第一责任者有权先解决客户问题后提交工作联络单。

7、当第一责任者出现推诿、扯皮、不积极配合或等现象时，部门当事人将给予批评、教育和处分，情节严重的调离原工作岗位。任何公司员工接到客户电话（服务请求或问题投诉），无论是否属于自己工作职责范围内的，都应礼貌地向客户做出反应，并将问题详细记录下来，及时反馈给客服部或相关服务执行部门人员，主动服务，不应让客户打第二次电话。

三、新需求管理制度

客服部每年12月负责向新老客户寄送新年礼物，并了解客户次年的需求计划。

四、周报制度

每周五下午部门例会，技术服务人员必须提交本周客户服务情况和客户反映信息，例会上应及时总结分析各类情况。

五、客户回访制度

建立定期客户回访制度，客服部对交付使用的项目建立回访档案，进行定期的电话回访，即一年内项目每月回访一次；一年以上的项目每季回访一次，以满足客户的要求。

六、跨部门协作制度

服务流程实施过程以需求部门为主开展工作，其它合作部门根据需求完成配合工作。当需求部门在协调其它部门配合过程中出现意见分歧，导致工作开展难以继续，则将各部门意见提交至办公室，由办公室主持裁决，并由监督协作部门配合完成。

七、故障报告制度

项目发生重大故障时，第一时间获得故障信息的公司员工应及时通知相关部门和人员，并将故障的发生时间、地点、现象、处理预案传递至业务签单人员和分管经理。分管经理备案信息后应及时转达公司高层领导。同时，分管领导跟踪故障处理情况，故障结束后技术服务部主管应组织相关维护人员填写故障分析报告，将故障造成的影响、处理情况、原因分析、采取的纠正预防措施等及时反馈给客户及业务部。

八、节假日服务保障制度

节假日主要是指国家法定假日，包括元五一、国庆、元旦和春节。节假日期间，是各企业网站受点击的高峰期，客服部必须在节假日期间为各网站的正常稳定运行起到良好的监督作用，发现问题及时联系相关服务部门。

九、服务信息内外部沟通制度

确保服务流程执行过程中的主要信息能够及时、有效地在公司内部及公司与客户之间传递。在处理紧急状况时，技术服务部有权先解决问题，再提供工作联络单，以提高问题解决的效率。

十、服务分类

主动式服务

产品质量巡检

由项目经理对各项目定期开展质量巡检工作，全面检查，发现问题和隐患现场进行分析，并及时递交给客服部予以解决。

客户满意度调查

通过电话、信函、现场、传真、E-mail等方式向客户发放调查问卷，了解客户对公司产品的技术安装、系统运行、工程实施、售后服务和对客户培训等各方面的满意度评价，并对调查结果进行统计分析，对于存在的问题及时寻求解决办法，以逐步提高客户满意度。

服务调研

由高层领导带队，组织资深工程师定期到现场进行服务调研工作，听取客户对本公司客户服务工作的意见、建议和批评，并及时处理客户的投诉。服务调研活动结束后，将调研时收集的意见和建议汇总整理，制定解决方案并及时实施，以使我们的服务能真正满足客户要求，达到客户的期望值，甚至超出客户的要求和期望值。

被动式服务

热线应答服务

当客户出现问题或故障时需要寻求帮助，首先可以通过热线电话请求帮助和指导，及时解决问题或排除故障。

远程服务

当热线应答服务无法排除故障时，在客户授权的前提下，可根据客户提供的问题现象和故障描述，通过互联网远程接入客户所用系统来指导客户方面技术人员直接处理系统故障。

现场服务

当热线应答服务及远程服务无法解决客户提出的服务请求时，客服部将指定相关技术人员在尽可能短的时间内抵达现场进行服务（不同的服务现场规定在不同时间内出发到达），以求问题的最终解决。

人性化服务

人性化服务就是要尊重以人为本的服务理念，尊重客户个性，尊重客户的习惯，尊重客户的喜好，在可能的情况下一切按照客户要求进行服务。人性化服务就是为客户提供的服务能被客户所接受和喜爱，超出客户的期望值。当无法达到客户的期望值时，需要进行分析原因并改进实施方案和措施，给客户一个最满意的回复。

客户服务管理制度【第三篇】

第一条目的

为求迅速处理客户投诉（客诉）案件，维护公司的信誉，促进质量改善与售后服务，制定本办法。

第二条范围

包括客诉表单编号原则，客诉的处理、追踪改善、成品退货、处理期限，核决权限及处理逾期反应等项目。

第三条适用时机

凡本公司产品遇客户反应质量异常的申诉（以下简称“客诉”）时，依本施行办法的规定办理。（如未造成损失时业务部或有关单位前往处理时，应填报“异常处理单”反应有关单位改善）。

第四条进行客诉处理时，必须依据客诉处理程序来进行。

第五条客诉分类

客诉处理作业依客诉异常原因的不一样区分为：

（一)非质量异常客诉发生原因(指人为因素造成）。

（二）质量异

常客诉发生原因。

第六条处理部门

第七条处理职责

各部门客诉案件的处理职责

（一）业务部门

1．详细检查客诉产品的订单编号、料号、数量、交运日期。

2、了解客诉要求及确认客诉理由。

3．协助客户解决疑难或供给必要的参考资料。

4．迅速传达处理结果。

（二）质量管理部

1．进行客诉案件的调查、上报以及职责人员的拟定。

2．发生原因及处理、改善对策的检查、执行、督促。

3．客诉质量的检验确认。

（三）总经理室生产管理组

1．客诉案件的登记，处理时效管理及逾期反应。

2．客诉资料的审核、调查、上报。

3、处理方式的拟定及职责归属的判定。

4．改善客诉方案的提出、执行成果的督促及效果确认。

5．协助有关部门进行客诉的调查及妥善处理。

6．客诉处理中提出客诉反应的意见，并上报有关部门进行追踪改善。

（四）制造部门

1．针对客诉资料进行详细调查，并拟定处理对策及执行检查。

2、提报生产单位、机班别、生产人员，及生产日期。

第八条客诉处理表编号原则

（一）客诉处理的编号原则

年度（××）月份（××）流水编号（××）

（二）编号周期以年度月份为原则。

第九条客户反应调查及处理

（一)业务部人员于接到客户反应产品异常时，应即查明该异常（编号、料号、交运日期、数量、不良数量）、客户要求，并即填具“客户抱怨处理表”（附表2）连同异常样品签注意见后送总经理室办理。若客户要求退(换）货数量因客户尚在加工中而无法确定时应于“客户要求”栏注明:“客户加工中未确定”

（二）为及时了解客户反应异常资料及处理情景，由质量管理部或有关人员于调查处理后三天内提出报告，上报总经理批示。

（三）总经理室生产管理组接到业务部门的“客户抱怨处理表”后即编列客诉编号并登记于“客户抱怨案件登记追踪表”后，送质量管理部追查分析原因及判定职责归属部门后，送生产单位分析异常原因并拟定处理对策，并送经理室批示意见，另依异常状况送研发部提示意见，再送回总经理室查核后送回业务部门拟定处理意见，再根据总经理室的综合意见后，依核决权限再送回业务部依批示处理。

（四）业务人员收到总经理室送回的“客户抱怨处理表”时，应立即向客户说明、交涉，并将处理结果填入表中，经主管核阅后送回总经理室。

（五）总经理室生产管理组接到业务部填具交涉结果的“客户抱怨处理表”后，应于一日内就业务与工厂的意见加以分析作成综合意见，依据核决权限分送业务部经理、副总经理或总经理核决。

（六)判定发生单位，若属我方质量问题应另拟定处理方式，改善方法是否需列入追踪(人为疏忽免列案追踪）作明确的判定，并依“客诉损失金额核算基准”（附件1）及“客诉罚扣判定基准”拟定职责部门损失金额，个人惩处种类呈主管批示后，依罚扣标准办理，若涉及行政处分则依“客诉行政处理原则”办理。

（七）经核签结案的“客户抱怨处理表”第一联质量管理部存，第二联制造部门存，第三联送业务部门依批示办理，第四联送会计科存，第五总经理室存。

（八）“客户抱怨处理表”会决后的结论，若客户未能理解时业务部门应再填一份新的“客户抱怨处理表”附原抱怨表一并呈报处理。

（九）总经理室生产管理组每月十日前汇总上月份结案的案件于“客诉案件统计表”会同制造部、质量管理部、研发部及有关部门主管判定职责归属确认及比率并检查各客诉项目进行检查改善对策及处理结果。

（十)业务部门不得超越核决权限与客户做任何处理的答复协议或承认。对“客户抱怨处理表”的批示事项据以书信或电话转答客户(不得将“客户抱怨处理表”影印送客户）。

（十一）各部门对客诉处理决议有异议时得以“签呈”专案呈报处理。

（十二）客诉资料若涉及其他公司，原物料供应商等的职责时由总经理室会同有关单位

共同处理。

（十三）客诉不成立时，业务员在接到“客户抱怨处理表”时，在规定收款期收回应收帐款，如客户有异议时，再呈报上级进行处理。

第十条客诉案件处理期限

（一）“客户抱怨处理表”处理期限自总经理室受理起国内十五天国外二十天内结案。

（二）各单位客诉处理作业流程及处理期限

第十一条客诉金额核决权限

第十二条客诉职责人员处分及奖金处罚

（一）客诉职责人员处分

总经理室生产管理组每月十日前应审视上月份结案的客诉案件，凡经批示为行政处分，经整理后送人事单位并在“人事公布单”上公布。

（二）客诉绩效奖金处罚

制造部门、业务部门及服务部的的职责归属单位或个人由总经理室依客诉案件发生的项目原因决定职责归属单位，并开立“奖罚通知单”呈总经理批准后复印三份，一份自存，一份会计单位查核，一份送处罚部门处罚奖金。

第十三条成品退货帐务处理

（一）业务部门于接到已结案的“客户抱怨处理表”第三联后依核决的处理方式处理：

1．折让、赔款2业务人员应依“客户抱怨处理单”开立“销货折让证明单”一式二联，呈经副)理、总(副)经理核签及送客户签章后一份存业务部，一份送会计作帐。

2．退货、重处理：即开立“成品退货单”注明退货原因，处理方式及退回依据后呈经(副)理批示后，除第一联自存督促外其余三联送成品仓储据以办理收料。

（二）会计科依据“客户抱怨处理表”第四联中经批示核定的退货量与“成品退货单”的实退量核对无误后，即开立传票办理转帐，但若数量、金额不符时依左列方式办理。

1．实退量小于核定量或实退量大于核定量于必须比率（即以该客户订制时注明的“超量允收比率，若客户未注明时依本公司规定）以内时，应依“成品退货单”的实退数量开立“传票”办理转帐。

2．成品仓储收到退货，应依业务部送来的“成品退货单”核对无误后，予以签收（如实际与成品退货单所载不符时，得请示后依实际情景签收）。“成品退货单”第二联成品仓储存。第三联会计科存，第四联业务部存。

3．因客诉之故，而影响应收款项回收时，会计部门于计算业务人应收帐款回收率的绩效奖金时，应依据“客户抱怨处理表”所列料号之应收金额予以扣除。

4．业务人员收到成品仓储填回的“成品退货单”应在下列三种方式中择——取得退货证明：

（1）收回原开立统一发票，要求买受人在发票上盖统一发票章。

（2）收回注明退货数量、单价、金额及实收数量、单价金额的原开立统一发票的影印本，且必须由买受人盖统一发票章。

（3）填写“销货退回证明单”由买受人盖统一发票章后签回，取得上述文件后与成品销货退回单一并送会计部作帐。

部门构架【第四篇】

二、部门职责

1）受理公司用户的在线解答，热线电话的处理，售前咨询及售后服务支持

2）本部门员工实现目标管理和绩效考核。对本部门员工实行在职辅导和业务培训。并提出本部门员工的培训、调薪、晋升、奖惩、辞退等方面的建议。

3）参与制定公司管理制度，参与公司整体发展方向的协助及配合

4）配合市场部，技术部及时反馈用户信息

5）遵纪守法，维护用户个人隐私及个人信息

6）遵守基本的职业操守，不遗漏公司任何商业机密

7）完成上级安排的其他工作

客户公司管理制度【第五篇】

一、研究背景及意义

就我国银行业目前的情况来说，有很多企？I还没有找到更适合自身的员工激励机制，常常是对其他企业的某些模型进行套用，很少会针对本企业的实际情况以及不同的岗位实施不同形式的激励，这个问题依然是人力资源管理工作当中的重点。

结合员工激励的理论，有很多学者以及企业管理人员构建出了多种模型以及方法。针对A银行对专业序列员工所实施的激励措施的研究，必须从实践的角度对各种模型以及方法具体的应用效果作出反馈，从而进行不断的完善。近些年来，我国商业银行层出不穷，而且正朝着国际化的发展方向不断前行，有些企业认为对那些大型公司的人力资源管理模型和方法加以套用就可以取得很好的效果，导致管理过程中有很多问题出现。本文主要对A银行所实施的专业序列员工团队构建、激励机制等方面作出了简要的分析。

二、文献综述及理论依据

（一）委托、代理理论

委托、代理理论理论是美国学者伯利以及米恩斯在20世纪30年代提出的，这种理论主要是推崇经营权跟所有权之间的相互分离，企业的所有者只是将剩余索取权保留，继而让渡经营的权利。这个理论属于现代公司在智力结构方面的一个重要逻辑起点。

（二）内容激励理论

内容激励理论主要是研究对象是激发动机的各种诱因。其包括ERG理论等。

（三）过程激励理论

过程激励理论主要是就未满足到满足需要的。这个过程针对人的行为作出具体的探讨、分析，怎样导向目标，同时将这类问题维持下去。其主要包含强化理论以及期望理论等。

（四）状态激励理论

状态激励理论当中主要包含公平理论以及挫折理论等，通常是从激励重点对激励问题作出具体的分析和探讨，目的在于利用一些更为有效的措施消除所出现的不公平以及挫折问题对于员工所形成的负面影响，确保员工的工作积极性能充分发挥。这种理论更加重视研究过程是否具有公平性，同时研究其对人行为产生的影响。

（五）综合激励理论

该理论主要是对各种因素作出综合性考虑，继而从系统的层次对激励问题作出理解以及解释，该理论主要包含波特劳勒理论、豪斯理论等。

三、A银行员工创新行为现状分析

（一）员工激励措施在运行效率方面还有所欠缺

这方面的问题主要表现在以下几个方面：一是所推行的激励方案在行政化方面的痕迹还相对较为明显。员工所对应的激励方式以及程度在与其贡献和业绩相关联的同时，也会受到行政级别所带来的影响。二是激励在平衡性方面具有一定欠缺。企业内部呈现出短期激励跟长期激励不够平衡的问题，比如绩效管理工作跟企业今后发展战略之间的联系不够紧密，在重视绩效指标的时候，却没有关注业务发展潜力之类的长期指标。在对员工进行激励的过程中，在长期激励手段方面具有较大欠缺，不具备一套跟员工成长过程相互对应的、能够保持可持续发展的完整激励体系。三是并没有良好地体现出全薪酬的概念，导致显性激励效果欠缺。四是企业内部的薪酬结构跟市场环境以及发展趋势呈现出一定程度的背离。五是全过程绩效管理体系的构建需要更深层次的完善。

（二）约束手段有所欠缺

一是针对各级工作人员（尤其是针对高级管理人员）的淘汰机制不够科学和完善，而淘汰机制不够完善会导致有些优秀人才因为企业职位数量的限制而无法得到晋升，影响到他们工作积极性的提升。二是相当一部分员工的工作职责不对等，经常出现有权无责或者有责无权之类的情况。

（三）企业员工职业发展以及晋升机制不够健全

一是在新的岗位职级体系之下，对改革效果作出进一步深化，对员工发展机制以及绩效考核机制进行完善等相关问题仍然是工作难点。二是对企业管理人员的聘用政策行政化的特征还是很明显。三是对后备干部团队的构建不够细致，很难符合A银行在今后维持长期健康发展的需求。四是专业序列员工在职务评聘之类的政策还有一定欠缺。五是专业人才所对应的社会招聘这个渠道还没有被完全拓展开。

四、A银行员工创新行为激励方案的优化分析

对A银行的专业序列员工所实施的激励方案进行优化最为主要的思路是：将激发员工活力、让每一名员工实现高效履职作为根本目的，始终坚持物质激励跟精神激励的结合，同时使用内部激励以及外部激励的方式。对多种激励手段和方法进行综合利用，有效提升员工的履职绩效，让专业序列员工在为企业作出应有贡献的同时体现自我价值。着重建设具有多层次以及多角度特征的人才激励的保障和约束体系。

人力资源管理的加强，在初期需要构建起将市场、价值以及战略等作为基本导向的岗位管理体系、薪酬体系以及绩效管理体系，同时对专业序列人才的聘用、考核、约束以及激励等各个方面的机制加以完善，更好地吸纳更多专业人才，同时让他们更稳定地为企业作出自己的贡献。

利用高效的机制运行让各个业务链条、分支机构、经营管理工作人员以及专业序列员工逐渐形成一种合力，防止经营活动的短期行为或者机会主义的出现，让企业以及个人的短期利益跟长期利益之间相互关联，让银行在经营和管理等相关活动等方面更加理性，确保企业能长期保持健康的发展。

公司治理结构方面的问题一直是商业银行在激励以及约束机制方面呈现不出优质效果的重要原因。更为深入地完善企业内部的治理结构是A银行今后进行改革最为重要的方向。

五、结论与展望

本文主要探讨了A银行在人力资源管理以及员工激励的现状，同时也分析了该银行针对专业序列员工设置的激励机制中的问题。专业序列员工属于跟普通员工相互区别的具有较高专业素质的企业核心成员。通过对A银行人力资源管理的分析可以发现，该行在员工激励的去行政化、激励平衡、绩效管理、薪酬结构、人才晋升以及专业序列员工在今后的职业规划等方面都存在一些不足之处，这些问题都会直接影响针对员工所实施的激励工作呈现的公平性以及有效性，需要作出进一步的完善。

这也就需要A银行在今后发展的过程中始终坚持多元化、整体化以及长期化原则，激发员工的工作积极性，继而让专业序列员工实现更为高效地履职作为基本目的，始终推崇各种激励机制之间的相互融合，对目前在激励工作当中存在的一些不足进行重点优化。通过这样的改革方式，必将让A银行内部的人力资源管理以及专业序列员激励效果得到进一步的优化，继而更好地促进该银行在今后更为健康地发展，为国家经济建设注入源源不断的动力。