工程项目经理负责制暂行规定制度【热选3篇】

工程项目经理负责制旨在明确项目经理的职责与权利，强化项目管理，提高工程质量与效率，确保项目顺利完成。如何落实这一制度？以下是阿拉网友分享的“工程项目经理负责制暂行规定制度”，供您学习参考，喜欢就分享给大家吧！

工程项目经理负责制暂行规定制度 篇1

为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强以工程项目为主的管理制度。各中标承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。

第一条 性质及任务

1、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。

2、项目经理与宏宁公司工程部签订，实行责权利相结合的项目管理总承包。

3、项目经理对所承担的施工项目实行性核算，加强成本控制。对项目管理费采用预算包干制。

第二条 管理机构及组织关系

1、公司中标项目由工程部指定项目经理进行管理。工程部对各项目部实施统筹管理。

2、项目经理要设精干的管理机构，应本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备，充分利用施工。人员由项目经理提出建议，商请上级从各单位、各部门招聘或选派。

3、项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目全部竣工交付，并处理好各项遗留问题为止。

第三条 项目经理的主要职责

1、认真执行国家、地方性和上级有关方针、政策，严格执行集团、公司的各项制度、流程。

2、认真履行与工程部签订的，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。

3、主持或参与编制施工组织设计、施工方案、质量安全保性措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。

4、经上级授权，主持或参与项目内各单位工程、分部分项工程的发包，并对分包工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。

5、根据项目实际，组织编制施工计划。

6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、性主管部门分包单位等各方面的关系。

7、制定项目管理人员的`岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。

8、自觉接受主管单位职能部门、上级单位、性主管部门的指导、检查、监督、审计，按公司规定定期向公司报送报表、报告工作。

9、建立项目成本核算制度，建立预算成本、计划成本、实际成本及[干前有预算、干中有核算，干后有决算"的成本管理体系。加强成本管理，控制费用开支，做到工长算量、限额领料，招标采购，过程控制。每月进行一次成本分析会，如计划成本超支，应立即采取有效措施调空，并及时向工程部报告。办理、审批权限范围内的工程结算，及时有效回收工程款、质保金及往来款。

10、加强各类经济技术资料的管理，及时办理各种签性和经济索赔。工程竣工后，应将项目部经营结算、竣工验收资料送交公司。

第四条 项目经理的主要权限

1、全面负责项目经营管理生产指挥权。

2、对项目管理机构设置和编制的决定权。

3、对项目内管理人员的任免、调动有建议权。

4、经上级领导审批，有优选劳务队伍的建议权。

5、按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、除执行规定的性标准外，有权根据公司的有关规定制定合理的奖罚方案，经公司批准后自主执行

7、接受上级委托，负责或参与该项目的对外谈判、联系及办理外部协作事宜。

8、公司总经理授予的其他权利。

第五条 项目目标责任主要内容

1、承包项目:任务(投资总额、建设工作量、进度、工期)、安全、质量、效率、利润。

2、上级保性条件:提供投标资料及设计文件；按合同条款提供物资供应及配备机械设备；提供核定的流动资金贷款。上级机关要提供科技咨询和工作服务，为项目实施创造良好环境。

第六条 奖 惩

一、合同内考核

1、在项目实施过程中，项目经理可以每月预提1000元奖金作为岗位补贴，副经理可以每月预提500元作为岗位补贴。真正把分配与项目效益挂钩。

2、项目最终实现的利润扣除有关规定上缴的部分，按合同规定的比例进行分配。

(1)集团公司:宏宁=5:5

(2) 宏宁本部:项目部=1:4

(3)项目部由项目经理提交分性案给总经理审核后下发。

3、出现重大质量、安全责任事故，造成经济损失的全部列入成本，并按公司相关规定对项目部进行处罚

二、其他考核

1、集团公司给予项目部的合同外奖励，公司根据实际情况处理；成绩突出者可另外给予现金奖励，除奖金外可以晋级、提职；对完不成承包合同条款者，根据情节，予以处罚，直至撤换。

2、 如出现集团公司书面投诉，按3000元/次予以处罚；

3、 现场安全文明施工未达标，按3000元/次予以处罚；

4、 有徇私舞弊、与施工班组有利益收受的，按照公司的规定处理。

第七条 项目经理负责制，应在执行中不断总结、提高和完善。各局可根据本暂行规定拟订具体实施细则。

第八条 本规定从发布之日起施行。

工程项目经理负责制暂行规定制度 篇2

一、职责

公司职责：

1．项目的项目承接，包括图纸会审（图纸会审后图纸准确率需达到98%）、预算、招投标、利润空间的确定；

2．项目所需人工、机械、辅材等量的核定；

3．苗木、机械设备及山泥等主材的定价采购；

4．项目启动资金及过程资金保障；

5．项目部成员及施工组织设计的审核；

6．施工过程中工程巡查监管；

7．施工人员劳动合同签定及各类保险的缴纳,施工人员住宿、饮食安排；

8．工程移交后的决算；

9．在过程中出现需公司出面协调解决的工作；

10.签定《项目管理目标责任书》，项目经理考核制度及奖惩机制的确定、履行；

11.公司总办会议解决公司与项目经理之间重大矛盾；

项目经理职责：

1．组建项目部班子，并由项目经理全全负责——项目经理、技术员、材料员、施工队长。（注：材料员由公司直接领导，需常驻现场，并服从现场项目经理调派，工程所需材料由项目经理开据材料单，由材料员上报公司审核，苗木、山泥及机械由公司统筹安排采购并在项目经理指定时间内运到工地，其它零星附属材料根据现场实际需求情况由技术员上报项目经理，经审核后交由材料员采购）；

2．项目所需人工、机械、辅材等量的核定；

3．编制施工组织设计、进度计划、资金计划等文件资料,上报公司审批；

4．全全负责施工过程中发生的问题，如遇需公司出面协调解决的问题及时上报公司；

5．负责苗木、山泥、机械等主材的统筹安排，根据现场实际情况上报公司；

6．负责用工及机械的统筹安排，用工数量及机械台班的核准及劳动力工资及机械耗材费用支付工作（项目经理定期将用工量及机械耗材费用核准单上报公司审核，领取资金以支付劳动力及机械耗材费用）；

7．负责施工进度控制、质量及景观效果控制（景观效果控制以图纸作为标准，由巡查小组做综合测评）；

8．保证现场施工人员的安全，合理部署施工现场，实现文明施工。

9．若为需要备案项目，由项目经理组织进行备案工作；

二、管理

项目前期：

1．项目经理选定

根据项目情况，采取公司推荐和项目经理自荐方式确定项目经理，确定的项目经理自动成为方案及施工图会审小组、招投标小组成员。

2．图纸会审及招投标

公司统筹安排图纸会审及招投标进程，图纸会审小组由设计、工程、经管负责人及项目经理组成，图纸会审小组先要到现场踏查，对图纸进行深入分析，力求在图纸会审过程中将所有问题全部提出，并得以解决，会审结果要求图纸准确率达98%以上。招投标方式可采取议标（采取套用定额后下幅率，无信息价材料参照市场）及公开招投标方式。招投标小组由经管、工程相关人员及项目经理组成，招投标要确保价格合理，充分遇见各种可能风险并予以合理考虑，以避免施工过程中造成不必要的`损失。

3．合同、苗木及辅材的采购

合同细部条款由招投标小组与甲方沟通。合同签定后甲乙双方严格按照合同执行，若出现违约情况，一切责任由违约方承担。苗木采购由园林公司经营管理部考察，以满足合同及景观效果要求最低价为原则，价格由园林公司经营管理部审核，园林公司分管领导及总经理核准确定。

4．《项目管理目标责任书》的签定及奖惩机制确定

根据招投标结果（中标金额、工期、施工季节等要素），园林公司经营管理部和项目经理核定的人工、机械、辅材等量，及考核指标及奖惩指标。由公司总办会议测评确定该项目用工总量、所需机械总台班数、苗木成活率、安全文明施工等考核标准，并制定该项目《项目管理目标责任书》及奖惩机制。

项目开工前期：

1．项目部组建

由项目经理提名，公司审核方式确定项目部成员。项目部由项目经理、技术员、材料员、施工队长组成，根据具体项目情况人员可由项目经理适当调配，并上报公司审核。

2．资料准备

开工前由项目经理组织完成施工组织设计、进度计划（包含苗木、山泥及用工计划安排）和开工报告的报批，若需要备案完成相关备案工作，向甲方所要施工必备资料。

3．资金计划

项目经理需向公司提供整个项目的资金安排计划，由公司确认，并进行相应的拨款。项目日常开支，也按此办理，具体经办人应为材料员，项目经理签字确认。人工费用的支付，人工单价及用工量由技术员经办，项目经理审核并签字确认，由相关人员持完整的单据，到公司结算。

项目施工过程：

1．进度及质量控制：进度计划由项目经理组织起草上报公司，非

特殊原因以进度计划为准进行施工，如遇到特殊情况，项目经理可根据实际情况对进度计划做出调整，以不影响合同要求工期为准。工程质量及景观效果由项目经理总控，公司相关人员辅助完成控制。

2．用工控制：用工由项目经理统筹安排，人工工资由公司统一发

放，材料员凭借施工队长、技术人员及项目经理签字确认单到公司领取工人工资，工资结算方式由项目经理与施工队长协商确定。公司将根据工程进展情况对用工量进行阶段审核，以提示项目经理用工是否合理，并提出合理化建议以实现用工总量得到有效控制。总用工量以项目前期测评用工量为考核基准，若项目经理统筹安排合理，使用工总量少于测评量，按考核标准予以奖励，相反则予以处罚，有特殊情况说明除外；

3．机械控制：现场所需机械由项目经理形成计划安排上报公司，有公司统筹安排，过程中零星机械如挖机等由项目经理负责联系安排，现场台班由技术员、材料员签字，并经项目经理确认。项目完成后机械交由公司统筹保管、养护；

4．材料控制：苗木、山泥等主材由公司统筹安排，技术员将所需

原材料计划提交项目经理，经项目经理确认后，材料员交由公司经营管理部审核，并于项目经理指定日期送达施工场地。材料到场后，材料员、技术员、监理及甲方相关人员与供货方需对材料共同验收，若材料不符合要求，技术员需上报项目经理核实后可要求退货，合格产品需材料员、技术员与供货方共同签字，并经项目经理确认。施工过程中零星材料如草绳、铁丝、钳子等量无法预控的材料，由项目经理根据现场实际需求，指定材料员采购。

5．资金保障：资金保障工作由公司负责，公司根据项目经理提交

资金计划书，按期付款。如出现因资金不到位现象导致工程进度缓慢及停工状况，责任由公司承担。

项目竣工验收：

项目完成后，由公司组织初验，整改完成后，待项目经理完成竣工资料整理及竣工图纸绘制工作后，上报甲方组织竣工验收，通过竣工验收后全面进入养护期。

决算：

决算资料由项目经理整理，上报公司经管部进行决算工作。

项目养护期：

工程项目经理负责制暂行规定制度 篇3

第一章项目经理部人员及劳动纪律管理

第1条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。

第2条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。

第3条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。

第4条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。

第5条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。

第6条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。

第7条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。

第8条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。

第9条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚。

第10条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。

第11条项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。

第二章项目经理部工作目标管理

第12条项目经理部工作目标和计划的种类

（1）工程进度目标和计划。

（2）工程质量目标和计划。

（3）工程安全与文明施工目标、计划。

（4）项目经理部总体目标与计划。

（5）项目经理部资料与文件管理计划、目标。

（6）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。

第13条项目经理部工作目标、计划的考核

（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

（2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。

第三章项目经理部工程进度、质量管理

第14条项目经理部进度、质量管理以进度、质量与目标及签订的`合同、协议为依据。

第四章项目经理部工程现场管理

第15条项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。

第16条工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。

第17条具体管理办法同进度、质量、投资管理。

第五章项目经理部资料与文件管理

第18条项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。

第19条项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。

第六章项目经理部工作信息管理

第20条项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。

第21条项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。