连锁店管理制度范例（通用4篇）

【导读】阿拉题库网友为您分享整理的“连锁店管理制度范例（通用4篇）”工作范文资料，供您参考学习，希望这篇工作文档对您有所帮助，喜欢就下载分享给朋友吧！

连锁店管理制度【第一篇】

关键词：自营连锁店；财务管理特点；资金管理；资产管理；费用报销管理

一、引言

目前国内外知名品牌的营销方式基本上都是采取自营或联营连锁销售模式，其连锁店铺如密集地遍布在各个城市一、二级商圈及商场，突显的是规模效应。根据店铺规模大小、营业额大小又细分为旗舰店、A类店、B类店、折扣店等，可谓遍地开花，朝气蓬勃。我就职的公司目前有近350家自营连锁店，主要集中在广东省，根据10几年的管理与探索，公司已逐步形成了一套有效的管理制度。根据我近些年的工作经验，浅谈对自营连锁店运营中财务管理。

二、自营连锁店财务管理特点

1、集权化管理，财务制度统一，管理标准化。

2、货品采购，物流配送、销售定价统一管理。

3、统收统支，营运资金收支两条线，单店核算。

三、营业款的管理

营业款直接体现的公司的营业成果，因此对营业款的管理是整个营运过程中最重要的一环，应建立完善的制度及操作流程。

1、 销售环节管理：各种各样的不间断的促销活动已经是自营连锁店最普遍的销售方式，特别是每逢节假日、公司周年庆等时段更是花样繁多、目不暇接。促销方式主要有：直接折扣、买赠、买送、会员折扣、送积分、送券等。怎样使自营连锁店严格按照促销活动销售，防止徇私舞弊、贪污、挪用甚至携款跑路等损害公司利益的行为，根据工作经验采取以下管理措施：

1）系统控制。利用强大并完善的进销存管理系统及权限管理系统。

2）货品锁定：指定货品参与促销，买高送低，买一赠一等。

3）价格锁定：按照促销活动锁定价格，店员无权修改，杜绝卖高违规套现。

4）权限控制：指定收银员负责收银工作，规范收银操作流程。

5）单证管理：严格执行一单一票，专票专用。杜绝拼单违规套现，杜绝收款不录单，杜绝假退货套取。严格执行机打小票，严格规范手工销售小票使用规定。

2、资金管理。严格收支两条线，各自营连锁店预留固定备用金用于日常零星开支。

1）备用金管理：备用金实行定额管理，以《现金管理条例》为准则，由收银员保管，店长负责制，人员变动和班次间做交接手续。各自营连锁店编制现金流水账，配备保险柜。规定每10天盘点一次备用金，提交盘点差异处理报告。

备用金用于自营连锁店的零星开支，较大开支如房租、物业、水电、工商税费费等，由自营连锁店根据审批流程由公司出纳直接转账支付。所有的开支必须严格遵守公司的费用报销制度和审批制度方可报销，不符合规定的开支，将由责任人承担。

2）营业款管理：由收银员编制营业款流水账，实行店长负责制。利用进销存系统统计核算销售款，销售小票、系统数据和银行存款必须三者一致。刷卡款必须严格刷卡操作规定，要求买家在签购单上签名，并保留一年时间，以备查询；现金收款按班次全部存入公司指定银行账户，不得漏存、少存、迟存，不得坐支。如遇节假日银行休息，公司派专人上门收取。

3、人员管理

1）加强店铺人员道德思想教育，建立健全岗位职责，选好人，用对人，特别是对关键岗位，如收银员、店长岗位。目前连锁零售业促销活动几乎没有间断过，特别是每逢节假日，周年庆，重叠促销，折上折等促销活动，这将给店员带来许多可乘之机，如拼单套取差价、拼单套取礼品、销售不打单、用贵宾卡套差价、套取积分兑换商品、团伙贪污、携款潜逃等现象。

2）建立内控机制，确保各岗位人员相互制约、相互监督及不相容岗位分离原则，必须由至少二人办理资金业务的全过程。

四、库存商品管理

库存是物资供应体系中的一个重要组成部分，是销售的商品保障，库存周转率也是评价企业经营重要的营运指标。自营连锁店的所有资产几乎体现在库存商品上，因此对库存的管理也是最重要的一环。

1、严格遵守库存管理制度，利用进销存系统，健全收、退、审、盘点、清理制度，明确分工及权限。认真遵守货品检视、登记进销存、审核进出单证及相关岗位责任人签字确认等规定。

2、严格实行盘点制度。根据调查得知，自营连锁店盘亏的店铺比重达到了80%，原因是多方面的，主要是：货品破损，进货短缺，商品串货，盘点失真误为失货，收银员卖低发高，收银员飞单，与买家串通导致失货，内盗和外窃，单据处理错误、管理不善等。为此采取以下管理措施：

1） 安装监控系统。安装远程监控，防盗源标签，收银监控系统，防盗警示标牌，红外或门磁报警系统等，为防止外盗，安装与警察部门的自动报警联动装置。

2） 购买财产险。一旦发生被盗、自然灾害等意外损失，报保险公司理赔，尽量将损失降至最少。

3） 店员自盘。不定期盘点，每月至少一次，在人员变动减少时，专盘一次，建立相互监督机制。

4） 定期盘点。公司专门成本了盘点部门，对各店铺盘点每月盘点一次，为防止盘点专员与店铺员工串通，采取跨区域方式，实施盘点负责制。

5） 盘亏损失按店员实际出勤天数、岗位级别进行承担。店长、收银员、仓库管理员离职时，专门盘点一次。

五、固定资产管理

固定资产占店铺总资产的比例很小，主要是办公设备，如空调、风帘机、电脑、音响、传真机、打印机等。

1）固定资产由公司统一采购，统一配置，统一调拨，统一登记管理。

2）固定资产由总部统一核算，按统一的折旧方式计提折旧。

3）固定资产统一清查，盘盈、盘亏报废固定资产店铺无权处置。

4）公司对各店铺的全部固定资产要建立明细实物卡，由行政部门注册登记，财务部门实施监督提查，各店铺指定专人负责保管，进行定期盘点，店铺要保证物卡相符。

5）行政部门定期清查，盘亏盘盈固定资产经审批后按规定处理。

6）店铺在使用固定资产的过程中，发生的损坏由店铺负责赔偿，店铺所占用的固定资产保养费用由店铺承担。

六、费用报销管理

严格遵守费用报销相关制度，店员履行报销手续，按照审批权限审批。

1）店铺的零星开支，由备用金支付。

2）个人差旅费由报销人先行垫付，待审批通过后，予以报销。

3）超过500元的大额开支，如房租，物业费、水电费、税金等由公司直接转账支付。

4）运输和快递费采用月结形式。

5）店铺已经支付审批未通过的费用，由报销人自行承担补回差额。

6）为了保证会计核算的准确性，要求当月的费用不得跨月报销。

7）自营连锁店一般都是数量较大，所以必须采取厉行节约的原则，严格制订费用标准，专门制订出报销指引。

门店临时采购物品单件金额超出50元时需经分管主管/区长事先申请核准，分管主管/区长临时采购单项物品金额超出100元时需部门经理批准方可购买，否则财务有权不予报销并撤回所有报销。

八、结束语

连锁店管理制度【第二篇】

为构筑商贸物流中心，统筹城乡经济和社会发展，完善农村流通网络，扩大农村消费，提高农民生活质量，根据商务部、国家工商总局、国家质量监督检验检疫总局、中华全国供销合作总社《关于加强农村市场体系建设的意见》（商建发〔20*〕183号）精神，市人民政府决定，以佳惠百货有限责任公司为承办企业，在全市建制镇统筹规划建设日用品超市连锁店，力争用3至4年时间，在我市形成以城区店为龙头，城（关）镇店为骨干，乡镇店为基础，统一、规范、有序的连锁经营服务网络。为做好建制镇日用品超市连锁店建设，经市人民政府同意，现就有关事项通知如下：

一、建设方式及标准

（一）建设方式

承办企业按规划在建制镇（含城关镇）通过新建、租赁、购买房产等方式建店，所建连锁店为承办企业直营店。

（二）建设标准

1、基本要求。县（市、区）城关镇连锁店营业面积原则上不小于3000平方米，其它建制镇连锁店营业面积不小于500平方米；经营品种：日用消费品、农产品，城关镇连锁店单品10000种以上，其它建制镇连锁店单品3000种以上；店招、店面、店堂和货柜货架采用统一设计的外观和标准；各连锁店均采用统一设计的店招：“XXX佳惠连锁店”（XXX指行政区划名称），有POS机信息系统，电脑收银，经营人员佩挂连锁企业统一制发的服务证上岗经营。

2、规范管理。连锁店要建立《连锁店承诺制度》、《连锁店规范服务制度》、《连锁店商品质量管理制度》、《连锁店商品撤柜制度》、《连锁店消费投诉处理制度》等管理制度。

二、扶持政策

（一）湖南佳惠百货有限责任公司为商务部“万村千乡市场工程”承办企业，所建连锁店（城关镇店除外）优先安排进入“万村千乡市场工程”建设规划，享受“万村千乡市场工程”各项优惠政策。

（二）各级发改、国土、建设、规划、房产、工商等部门对连锁店建设需要办理的有关手续要简化程序，快捷办理；工商部门有关证照只收取工本费。

（三）市、县财政对承办企业建设连锁店的金融机构中长期固定资产投资贷款予以3年各50％贴息补助，年贴息率不超过8%，承办企业凭商务部门的批复文件、建设部门的建筑施工许可证及相关资料，经财政部门审核后办理贴息兑现。

（四）各级公路、交通部门要做好商品配送“绿色通道”建设工作，对承办企业配送鲜活农产品70％以上的省内车辆实行优先通行，免费放行。

（五）各县（市、区）政府要根据建店规划制订相应的扶持政策，促进本区域连锁店建设。

三、工作步骤

(一)搞好调研、规划。20*年7—9月，由市商务局牵头，组织县（市、区）相关部门及湖南佳惠百货有限责任公司对各县（市、区）建制镇的市场建设情况进行一次全面调查摸底，各县（市、区）会同实施企业在充分调研的基础上，制定出县（市、区）建制镇日用品超市连锁店建设规划，并征求有关专家意见后报市商务局。县（市、区）根据建设规划与湖南佳惠百货有限责任公司商谈、签订建店意向。

（二）召开会议安排部署。20*年*月，召开全市建制镇日用品超市连锁店建设工作会议，部署连锁店建设工作。

（三）实施建设（2009年1月至20*年*月）。

1、2009年1月至2010年*月，完成县（市、区）城关镇及部分2万人口以上建制镇的建店工作。

2、20*年1月至20*年*月，完成其余2万人口以上建制镇的建店工作。

3、20*年1月至20*年*月，完成其余建制镇的建店工作。

四、组织领导

（一）成立市建制镇日用品超市连锁店建设工作领导小组，由分管商务工作的副市长任组长，市商务、发改、财政、国土、规划、建设、房产、工商、国税、地税、药监、质监、交通、供销、公路管理等部门及承办企业相关负责人为成员。领导小组办公室设市商务局，具体负责该项工作的协调、监督、考核。各县（市、区）要成立相应的领导机构，负责本辖区连锁店建设的组织协调工作。

（二）市人民政府与县（市、区）人民政府签订连锁店建设责任状。县（市、区）人民政府商务主管部门与湖南佳惠百货有限责任公司签订建店协议。

连锁店管理制度【第三篇】

一、引导、扶持农资龙头企业开展连锁经营。开展农资连锁经营关键是要选择一家好的农资经营企业作为总店，发展连锁经营。其标准必须是具有合法的农资经营资格、企业规模必须是行业中的龙头老大、信用好，在行业内和消费者中具有一定影响力。按照标准，××县工商局经深入调研，确定扶持××县农业生产资料有限公司、××县××农资超市经营有限公司等两家经营规范、诚信度高的农资经营企业作为总店，在全县范围内开展农资连锁经营。对两家企业实行预约服务、延时服务、跟踪服务，全面开通服务发展的“绿色通道”，为两家企业开展连锁经营提供大力支持，在县工商局扶持下，两家企业的农资连锁经营业务发展迅猛，相继在全县范围内开设了农资连锁店__家，其中，××县农业生产资料有限公司，在____年一年内就发展连锁店__家。目前，该县的农资连锁经营已初具规模。

二、加强监管，规范连锁经营行为。一是帮助企业建立和完善企业内部管理制度。从总店到各分店，都建立了“两帐、两票、一书、一卡”制度。即农资经营户进销货台帐、进销货发票、农资商品质量信誉卡和农资商品质量责任书制度。该项制度的建立即督促企业加强自我管理，又便于工商部门的监管。二是实行农资商品市场准入制度。对重点农资产品，如：化肥、种子、农药实行了入场备案制度，经营者必须提交相关备查资料，如化肥经营者须提交生产许可证、肥料登记证、外包装样品复印件及种子样品；农药经营者须提供农药生产许可证、农药登记证、产品标准号、产品标签复印件等方可经营。该制度的实行，有效防止了假冒农资产品进入市场，减少了坑农害农事件的发生，同时也大大降低了执法成本，提高执法效能。三是实施信用分类管理，加强农资企业信用建设。制定下发了《关于对全县农资经营者进行a、b、c、d信用等级评定的通知》，按照市场主体资格、经济实力、商业信用、合同履约率、守法程度、消费者投诉、公众评价等信息指标的综合情况，对企业实行信用分类，并按信用等级实施监管。

三、强化服务，促进连锁经营健康发展。在引导企业建立连锁经营，加强对连锁企业规范的同时，××县工商局主动帮助企业制定连锁店制度、连锁店标准、连锁店规划；帮助企业到现场为连锁店选址、选户、办照；帮助指导企业建立统一配送货源、统一制度规范、统一监督管理等经营模式；帮助企业树立诚信意识，强化质量管理，完善售后服务。通过引导企业大力开展农资连锁经营，实行统一进货、统一配送的经营机制，在连锁总店就把住了农资质量关，确保了各个连锁店的农资质量，在源头遏制了农资隐患。在价格上，连锁经营企业实行全县统一售价，价格公开统一，杜绝了价格欺诈问题。

连锁店管理制度【第四篇】

企业实施连锁经营的可行性分析

连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：

(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。

(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：

(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；

(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；

(5)开发新产品及服务，优化产品及服务结构；