公司薪酬福利管理制度【汇编2篇】

公司薪酬福利管理制度旨在激励员工、提升工作积极性，确保薪酬公平合理，促进企业与员工的共同发展吗？下面是小编为您整理的公司薪酬福利管理制度范例，仅供参考，希望能够有所帮助。

公司薪酬福利管理制度 篇1

随着全球化的发展，中国企业的发展趋势也随之与国际接轨，这是企业发展的必然，也是企业自身发展的需求。薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心成分，与企业各阶段及各个部门的工作紧密相关。当代企业的关键在于人才，合理的薪酬安排能够实现公平管理，提高员工的企业满意度，从而吸引更多的人才为企业发展做贡献。不合理的薪酬制度将会严重打击员工的积极性，从而导致人才流失，阻碍企业的发展。

1.企业薪酬管理的功能及目标

企业薪酬管理的作用

薪酬管理制度是企业人力资源管理的有效杠杆，它能够激发员工的工作热情，提高工作效益。当今企业越来越注重“以人为本”的人力资源管理理念，有效的薪酬管理制度是这一理念的集中体现，从对员工的薪酬管理的表现中，可以更客观的看到企业对员工的关怀程度和公平性。薪酬在我国的企业中一般称为工资，是企业对员工的劳动价值做出的标准。企业薪酬管理制度包括对员工工资的发放标准、结构、水平的调整过程，与企业的经济效益紧密联系。在企业发展中，必须对薪酬管理有一个明确的制度，通过员工薪资管理水平，对薪酬制度作出合理的评价，以便更有效地实施财政预算、优化企业管理，促进企业平稳发展，提高企业经济效益。

企业薪酬管理的目标

有效的薪酬管理必须要有明确的目标，完善薪酬管理制度，从而实现企业的发展目标。企业薪酬管理的总体目标是为企业的发展制定科学、合理、有效的薪酬制度。企业发展的过程中，资金是企业发展经营的血液，缺少资金的企业将给企业的发展带来严重的阻碍，企业的薪酬管理是企业财政管理中一项重大的财政支出，如何让企业在足够流动资金的情况下，顺利实施薪酬管理制度，是企业管理的一项重要问题。企业薪酬管理的目标要体现在对人才的激励上，以适应不断的人才竞争；同时，企业要加强各个部门的薪酬结构管理，给予员工政策上的支持，让员工更有信心在自己的岗位上尽职尽责。

2.我国企业薪酬管理存在的问题

企业薪资管理体制认识不足

当前企业的竞争关键在于人才，人才的合理应用能够有效促进企业的管理水平和经济效益。业在发展中，过于注重物质资源的作用，而忽略人力资源管理的作用和地位。人力资源管理面对的是全体员工，而薪资管理制度也是针对企业各个部门及其员工薪资的发放制度，合理的薪酬管理制度能够促进人力资源管理，有效的人力资源管理也能实现满意的企业薪酬管理。很多企业主要关注上层管理人员的管理和薪资，而忽视了大多数的基础员工，由于不合理的薪资制度，导致很多员工跳槽，导致人员流失。由于我国很多企业对薪酬管理制度的认识不够，将薪资完全等同于金钱和福利等，一味追求物质上的报酬，导致企业员工的自我价值感得不到满足，这也导致薪酬管理不能得到有效实施。

薪酬管理体制与企业发展协调度不够

很多企业对员工的激励方式以薪酬作为标准，在生产时一味的追求速度，通过加班等方式增加产品的生产量，以量定薪酬，这种注重眼前效益的企业，让企业员工的工作压力很大，员工的工作效益只能在一段时间得到体现，在后期也会产生疲惫的状态，从而导致产品的质量问题，最终还阻碍了企业的经济发展[3]。市场竞争是企业发展必须面临的，企业在发展技术、开拓市场、发掘人才、效益经营等方面都需要良好的人力资源管理制度，但薪酬制度的不完善将严重阻碍企业各方面的协调发展。企业的发展需要生态的薪酬管理制度，那样才能增强企业员工的自我价值感，从而激发出归属感。只有企业的员工都为企业做出努力，企业才能向着更好的方向发展。企业员工的工作对企业经济效益的提高有着重要作用，企业的薪酬管理制度一定程度上反映了企业的发展效益，有效的薪酬管理更能提高企业的管理，从而实现高效益的生产。

企业薪酬结构不合理

企业薪酬管理制度是为企业各个员工的利益，促进企业与员工共同实现发展而制定的基本制度。在企业薪酬管理制度中，薪酬结构是公司以员工在本岗位的中绩效工资为主要形式的工资结构制度，在员工基本工资的情况下，对员工的工龄、职位等综合评定，以激励员工的工作热情，提高企业生产效益。很多企业的薪酬结构复杂，对薪酬制度的标准设置不规范，概念含糊，导致员工的利益得不到充分保障，难以实现有效的激励作用。很多企业的员工薪酬呈现着两极分化的趋势，对上层管理人员工资特别高，然而对技术人才和基层工作者的工资却达不到员工期望的基本工资水平等，因此，难以实现薪酬管理的公平性，难以实现薪酬制度的有效实施。

3.优化企业薪酬管理的对策

加强现代化的薪酬管理制度的认识

企业的薪酬管理制度是在实践中不断探索的，企业要对现代化的薪酬管理制度有明确的认识，根据企业发展的需要，吸取经验，优化企业薪酬管理制度。在早期的工业发展时期，工人受生活习惯影响，因生活所迫而努力工作，工厂以计件的形式给工人计算薪酬，工人的积极性很低[4]。为了发挥企业对员工的激励性作用，固定工资制度被工厂使用，工人的工作时间和工作量开始有一定的标准，为了激励工人，企业采用了高薪资提高劳动力，将薪酬与员工表现相结合，把企业的效益与员工的利益挂钩，一定程度上激发了员工的积极性。随着社会的发展，每个人的工作机会越来越平等，员工个人素质越来越强，对企业的选择性更强。企业在员工的人力资源管理的要求越来越高，因此要加强薪酬管理水平，以满足企业员工的需求，从而企业得到发展。哲学家勒特利斯贝格尔层说过“生活和工作的区别其实不大，每个人都是感性的，他们有着多种需要，包括生存、学习、自我发展等需要，虽然人们对高额工资很感兴趣，但是工作上的认可感和在工作中体现的价值感比金钱更具吸引力。良好的企业人力资源管理开始要考虑为员工的发展和价值着想。现代化的企业管理制度要充分激发企业员工的自主性、积极性和创造性，实现薪酬制度柔性管理[5]。薪酬管理制度不再是以企业员工对企业的贡献率和企业对员工工资报酬等比例交换，企业应更加体现“以人为本”的管理理念，将柔性薪酬制度融入企业自身发展战略中去。采用宽带薪酬，加强创新薪酬管理

宽带薪酬制度是指将企业以往级别和幅度过大的薪酬改变成跨度较少的工资范围，将工资的等级分成几类，同时扩大薪酬的浮动范围，从而减少等级制度，满足员工对工资上升的需求。这样在员工的努力下，他可以享受到与上级相差不大的待遇，工资薪酬幅度上升空间大，对员工的激励作用也加大了。在这种制度下，员工的凝聚力也得到加强。现代化企业对知识和技术的要求越来越高，这种模式下的企业更适合宽带薪酬管理制度。企业要根据自身发展需要，有根据的使用宽带薪酬制度，如果企业对当前的`工资满意程度较高，而且跟同类工作的薪酬比例相差不大时，也不需要完全使用这种制度。其次，宽带薪酬需要比较宽松的企业工作氛围，对员工的自由限制不高，鼓励员工技术创新，在员工对薪酬制度还没有适应的情况下，也要根据实际情况来改善薪酬制度。最后，带宽薪酬对企业管理人员带来了巨大的挑战，需要企业管理人员具有创新的管理理念，从企业发展的现状出发，以适应新的管理理念。

优化企业薪酬管理结构

企业的薪酬结构是在基本的工资基础下，按照绩效、工作年限、福利等，员工的薪酬也体现了其在岗位上承担的责任和义务，对企业的发展意义重大。企业在制定薪酬管理制度时，要根据员工自身需求结合企业自身发展需要，整合薪酬因素，改变原有的薪酬结构。为了更好的实施政策，人力资源管理部门也要加强自身管理上的认识，及时到各个部门了解员工对薪酬的满意值，通过员工的生产效益，提供给员工较为满意的薪酬制度。在制定薪酬管理制度时，要在公平、平等的基础上实施，争取让每一个员工都能够得到发展和锻炼；通过员工绩效考核，实施奖励制度，以激发员工的工作积极性；在对工作上表现不积极的员工，及时找到原因，并鼓励其发展。企业在制定薪酬管理制度时，在个人薪酬的基础上实施相应的团队奖励。良好的团队效益能够增企业员工的凝聚力，促进员工之间的交流与合作，促进工作效益。

重视内在薪酬管理制度

根据马斯洛的需要层次理论，将人们的需求划分为五个层次，包括生存需求、生理需求、安全需求、归属感需求以及自我价值感的需求，其中自我价值感需求是人的最高的需求。企业在实行薪酬管理制度时，要尊重个体的发展，满足企业员工的发展需要。企业员工的需求有很多，在基本生存条件未得到满足的情况下员工需要的是生存需求，这一阶段，物质需求是员工最基本的需求，因此企业在薪酬管理时要以满足员工最基本的物质条件下，实现企业的薪酬管理。保持适当宽松的条件给予员工生活帮助，以促进企业发展。随着经济的发展，很多人在选择企业时，更加注重企业的发展前景，将企业文化作为入职的参照因此员工的需求从生存需求变成了自我价值实现的平台[6]。在对技术要求相对高的企业，薪酬管理制度要在物质薪酬的基础下，提供人性化的发展薪酬制度。企业在增强自身企业文化的同时，要加强员工的培养。企业薪酬管理制度要更加注重员工的内在需求，合理设计内在薪酬管理制度，满足员工的需求，从而激发员工的创新能力，为企业的发展提供良好的人才竞争力。

公司薪酬福利管理制度 篇2

一、中小民营企业现状

普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策� 绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的。，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。

在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。