流程管理制度【优质27篇】

流程管理制度旨在优化资源配置，提高工作效率，确保各项工作有序进行，促进组织目标的实现，是否符合实际需求？下面是小编为您整理的流程管理制度范例，仅供参考，希望能够有所帮助。

流程化管理心得体会 篇1

流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。

所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先，我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：

1、流程管理内容形同虚设；

2、流程管理与企业实际运作脱节；

3、流程繁多；

4、流程与流程之间的割裂等。

成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的 “ 双赢 ”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。

结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：

首先，对流程的学习、执行和优化是一个 从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。

最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要

识别环境 篇2

环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

流程管理制度 篇3

老师管理制度流程图对于学校的正常运行至关重要。它不仅保障了教育公平，确保学生得到高质量的教育，还激发了教师的`工作积极性，促进了教师队伍的专业成长。良好的制度能够预防和解决教学中的冲突，维护学校秩序，提高教育效率。

发布手册 篇4

做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。

新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

如何进行流程管理 篇5

好流程有三个特点：快捷、规范、低成本。

它实现了企业各管理要素的有效整合，形成强有力的工作流，具有自动调节和约束作用，**提高了整体企业工作的效率和质量，从而迅速提高执行力。它是一个高速运转的管理机器，维护着企业健康、有序的运转。

塑造一个好的流程有两种手段：

一是管理手段，包括企业组织结构、管理机制、文化理念等方面的创新，这是一个日积月累的过程，是在管理层面上对企业实行的根本性改造；

另一个是技术手段，即通过信息化技术改变传统的办公模式，这是一个立竿见影的过程，让管理创新得到更好的贯彻和效果。

在工作流程管理中，管理就是管制和理顺，它是通过流程来实现的'，流程所起的角色就是将最简单的事情做到最好，流程需要不断地完善，因为企业需要不断地发展。打造一个强有力的工作流程，无疑会让经理人从容有度，事半功倍，也让企业实现持续、健康、高效发展。

工作流程管理是通过对现有工作流程的梳理和工作流程网络信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。它涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关操作面来决定。

企业发展到一定阶段，需要一些行为转化成固化的模式或体系，进行工作流程管理的目的就是大家在从事一件事情的时候，能够遵循一定的行为准则去做。这些准则就是企业内部的统一操作平台，而流程就是这个平台的重要表象。

企业生产经营活动是由各种业务流程交织在一起组成的，流程因此无处不在。流程固然重要，但许多流程隐含在日常的操作中，因而不被人们所重视，不能有效地进行工作流程管理。这些都使得企业不能很好地跟踪业务流程的执行。在市场竞争日趋激烈的时代，企业所处的商业环境也在悄然发生变化，客户需求瞬息万变，技术不断创新，企业要在这样一个竞争和变化的外部环境下生存，必须随机应变，不断调整、优化企业的各种业务流程，对流程进行重构。

万科董事长在珠穆朗玛峰考虑下一步应该怎么迈出的时候，成千上万的中国经理人正坐在办公室里为企业的各种管理问题绞尽脑汁。后来有人指责他的做法是对股东的不负责任，说万科比登山队更需要他，可是他不改初衷，反驳道：“如果一旦他离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”

流程化管理心得体会 篇6

一、质管工作的回顾

“温馨细微，物有所值”是金海湾大酒店的服务宗旨，正是富有特色，深具个性的服务，使金海� 服务质量的保持和提升，离不开质管工作。在过去的十年里，由质管部与各业务部门构成的“双轨制”质管体系对酒店经营管理的良好运作起着不可低估的作用。

在十年的质量管理工作中，“服务＝产品？质量＝生命”的观念已经深植于中高层管理人员心中。较为系统的质量管理工作，培养了员工温馨细微为客服务的工作态度，酒店员工深深了解在对客服务中不能有一丝一毫的怠慢或掉以轻心，必须有认认真真、仔仔细细、勤勤恳恳的工作态度。酒店更探索出一批深有特色的服务产品，如“金海湾服务十二快”、“殷情带房”、“接待收银一站化”等。由于服务富有个性及特色，酒店在客人中享有一定知名度和良好口碑。另一方面，在质管工作中也轮训了一批管理人员，培训并发现了一批人才，并安排在相应的管理岗位上。当然，“双轨制”的质管体系也存在一些问题：如质管部对各部门的质管工作的评判有一定的片面性、单向性，各部门贯彻酒店的管理与服务规程和员工守则的工作不能完全落实等。以前质管工作是双轨制，既有各部门的质管工作，也有质管部的督察工作，双轨制对各部门的质管工作有所推进，有所约束。撤消质管部，实行服务质量管理部门负责这一单轨制，虽有点背水一战的味道，但更能见到服务的真实一面，更能体现出酒店服务质量管理水平的高低。

如何保持酒店的服务质量和提高服务质量管理水平，既是酒店核心竞争力的重要手段，也是酒店管理者必须不断探索的课题。

二、必须牢记的理论

1、必须坚定地实行“质量控制”的理论

“质量控制”的理论是酒店做好服务质量管理工作的基本原理。“质量控制”的首务是要设定服务质量标准，有了标准才能按标准去评估各项服务的业绩，才能有效地修正不符合标准的行为和程序，并制定相关的服务标准改造计划。由于各家酒店星级高低不一，设定的标准一定要与酒店的环境、硬件、人员素质等条件相匹配，不能片面地追求所谓“四星酒店、五星服务”之类不切实际的目标。

质量控制的第二步是质量管理，我们提倡全方位质量管理。酒店的服务质量优劣，口碑好坏，取决于各部门每一员工的工作结果，由于酒店产品具有综合性和关联性，所有环节密不可分的，因此，每一部门，每一位员工都是服务质量管理的争与者。酒店所有的部门都有质量管理的目标、任务，都应当制订相关的计划和实施方案。所以，酒店服务质量管理是全方位的，全酒店的，没有任何一个部门和员工可以例外。

2、寻找“最短的一块木板”

一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而取决于其中最短的那块木板。这是著名的“木桶理论”。要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。酒店的整体服务质量如同“木桶的容量”，其中整体水平高低由“最短的一块木板”决定，临海连锁酒店，因此我们首先要有“寻找”那块“最短的木块”的观念，要时时刻刻、每天、每周、每月，周而复始地检查、督导服务的过程，包括员工和管理人员的精神状态、礼貌礼仪、服务规范，并把每一部门和每一项业务活动中服务质量“最短的木块”寻找出来，分析和寻觅服务质量投诉的原因，加以解决。如此才能“对症下药”，延长“最短的木块”，使服务质量的各个环节齐头并进，从而提高服务质量的整体水平。

3、经常重弹“100-1=0”的老调

“100-1＝0”这是酒店业普遍认可的服务原则，它指的是细小环节上的缺失会使酒店的整体服务质量受到否认，它所强调的同样是全局效益。我们要以此观念统一各部门想法。酒店无小事。酒店的运营特点要求“勤勤恳恳、仔仔细细、认认真真”，服务的质量和运营的过程是通过小事和细节来构成、来体现的。所以，“小”事不小，细节不“细”，每一件小事，每一个细节，对酒店和部门来说是1%，对客人来说却是100%。所以100-1＝0就成立了。

三、对客人投诉我们应有的态度

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，我们往往对自身的缺陷浑然不知，而客人却是酒店服务最好的评判师。客人的意见比一些酒店所属管理公司的质量检查或专人私访能更真实地反映出一间酒店服务质量的状况，故此，对待客人投诉的态度也是衡量一间酒店管理层管理水平高低的试金石。对客人投诉应有的态度，要在酒店全体员工中形成共识。

a.宁信勿疑

顾客一般不会无事生非，顾客一般不会自寻烦恼，顾客不会花钱买难受，所以对于顾客和投诉，管理人员和部门应“信”，不要“疑”，不管是楼层或厅面服务，发生投诉时，一般是员工或酒店的过失。

b.宁高勿低

遇客投诉，部门管理人员对自己或员工的要求不能从低处、小处着眼，应有运用较高的标准和较高的要求评判，才能从大局、长远、整体方面考虑解决问题，通过顾客的投诉改进我们的服务工作。

c.宁严勿宽

对于客人的投诉，如经查实属于酒店和员工过失，处理时应严格按章扣罚，否则无法避免同一错误再次出现。如果一味姑息，则或能形成惯例而无法保证原有的规章规程的执行。

四、实行部门负责制和走动式管理

由于服务是酒店的产品，服务质量是酒店的生命，所以部门的服务质量必须也只能由各部门的“首长”、即正职经理负责，实行部门负责制，全酒店的服务质量则由酒店总经理负责。各部门或系统的副职，在协助正职工作的首要内容，也理所当然是“服务质量”。服务质量管理是酒店管理工作中“专业中的专业”，质量管理工作是各部门管理工作中的首务。其次，酒店服务出现的问题大多是在服务现场发生，发现服务质量的“最短的木板”也只能在现场发现，如礼貌、语言、争执、服务不到位等，加上部分服务有“即时性”（当然大多数的服务有一定的过程），管理人员上班时不能整天坐在办公室，应提倡现场管理和走动式管理，加强现场管理的力度，观察、了解部门的员工在岗情况、观察、了解顾客的情况，观察了解服务的情况。酒店总经理、部门经理每天在各工作现场、服务现场巡视、停留时间，就很有必要加以量化限制。

五、提倡“重实效、轻空谈”的管理方法

“重实效、轻空谈”是国际上酒店管理名家提出全面质量管理（tqm）的方法。要在酒店完善服务质量管理体系，推进质管制度建设，一定要制订相关的不求虚名、行之有效的规章制度，才能让质管工作持之以恒。切忌“形式主义”或“突击运动式”的管理手段。

1、坚持部门“每天一表，每周一评，每月一结”的质量管理制度。各部门必须有服务质量每日登记表，建立各部门的服务质量档案，每周应在各部门包括各班组进行一次服务质量评估，每月小结本部门的服务质量，交给酒店相关部门，除大堂副理、当值经理外，酒店还将组织不定期的服务质量检查评比、让优秀服务案例和服务质量投诉亮相，成为鞭策员工前进的动力。部门经理应有每日工作日记，对部门的服务管理工作予以记录。在此基础上，酒店每月应有全店服务质量的评估报告，建立必要的档案资料。酒店服务质量管理的日常工作包括统计、评判和检查由人事培训部负责。

2、酒店总经理办公会议是酒店服务质量管理理所当然的管理中枢，酒店的服务质量情况是办公会议必议的课题，不再单独成立“领导小组”或“管理委员会”之类的机构，这样可以避免形式主义，增强质量管理的力度，脚踏实地做好本职工作。

3、发挥各部门的培训师的作用，他们可以配合经理推进部门的服务质量标准化工作，并由他们组织成立一个现场服务质量训导网络，同时采取多种形式让培训师充当服务质量督导员4.实行酒店管理人员在店内部门短期轮训，并把轮训工作纳入培训部的工作范围。具体的登记、统计、评判和检查的制度由其制订实施。

5、各部门可根据部门的当值轮班情况建立相关的服务质量管理小组，部门的例会应有服务质量的内容以及处理顾客投诉的情况报告。

六、值得关注的几个观念

1、员工是酒店的主人，是服务质量工作的检查者，服务质量问题的发现者，出现质量问题的解决者，不能简单地把员工当成质量管理的对象。

2、零投诉的酒店不存在，零投诉的部门不存在，零缺点的员工更不存在。管理人员应有正确的辩证唯物观，鼓励员工在服务工作中敢于创新，并正确对待顾客的投诉，做到心理平衡，以利改进服务。

3、创新是提高服务质量最好的途径。在规范服务的基础上，如何提高顾客的满意度，减少或避免顾客的投诉，服务创新就是一种有效的手段。

4、人是服务的第一要素。自然的微笑，得体的动作，整齐的服饰，关爱的语言，有时能收到其它硬件无法取得的效果。

5、不要太相信评优创佳之类的“运动”。要有稳健的管理风格，要有“沉得住气”的经营管理和服务，日积月累，才能巩固原有的服务理念。

七、继续坚持“温馨细微，物有所值”的服务理念

“温馨细微，物有所值”服务理念的提出和确定为酒店的市场形象定位，经过了近八年的实践，证明是适宜的。它既能体现出酒店服务的特色，也符合市场经济的走向。“温馨细微”体现了富有人情味、人性化和个性化的服务，吉林海航连锁酒店。“物有所值”即以经济指标来衡量服务产品的价值。这一理念是酒店全体员工用他们的辛勤劳动的汗水换来的成果，可谓之“来之不易”。全体员工在向客人提供服务时，一定要牢记这八个字，作为服务工作的最终归宿，并千方百计，想方设法为实现此目标而努力。任何服务工作上的过失，都是往酒店的市场形象抹黑。

除此之外，历年我们所创造的个性化服务和超常化服务，如“金海湾服务十二快”、“殷情带房”、“金钥匙服务”、“接待收银一站化”等各项特色服务工作，各部门一定要认真负责，继续贯彻落实，这样才能让酒店的形象更加丰满，更加完善。

“完美”是人类追求的目标，也应是我们酒店管理人员和员工应追求的目标。虽然这样的目标很难企求，但如若没有目标，我们的服务工作将会落伍，将无法在酒店行业的竞争中前进。

优化流程 篇7

科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应�

描述现状 篇8

流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的。连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。

透视流程 篇9

简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

绘制流程图的方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前�

流程图绘制的基本技巧如下所述：

从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。

确定每个流程的开始和结束（保持重点）。

为每一项活动标明负责的岗位。

确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。

采用标准的流程图符号。

在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。

详细程度应达到足以识别无效率的活动。

流程化管理心得体会 篇10

流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“nokia care”， 他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。

怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先，我们找出流程管理存在的问题？带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因�

其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。

最后，营造有利于流程管理的企业文化。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而企业文化是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行 ”四个阶段，我们要循序渐进培养企业流程管理文化。

对流程管理的学习使我深刻认识到，流程的制订“功在当下，利在千秋”，流程的管理是一个 如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。

流程管理制度 篇11

1 目的

规范钥匙委托管理工作，确保妥善保管好托管的钥匙。

2 适用范围

适用于xx物业管理有限公司各管理处特定情况下业主委托保管的钥匙及未交付房屋钥匙的管理。

3 职责

物业助理负责组织、安排钥匙的管理工作。

管理处前台服务人员负责依照本规程具体实施托管钥匙的日常管理工作。

4 程序要点

管理处可以进行钥匙保管的范围

物业接管后，业主未交房时，由开发商托管的钥匙；

开发商未售出的空置房钥匙；

特定情况下业主托管的钥匙。特定情况是指：房屋交付给业主时，还有需要整改的部分，为方便整改的钥匙，业主委托管理处前台保管；业主确有实际生活、工作困难，确需临时性的托管钥匙又不致于给管理处工作带来额外事端的情况，时限不超过一个月。

开发商托管的钥匙

物业托管验收工作结束后，管理处可以根据开发商的托管要求托管未入住单位的钥匙。

托管过来的钥匙由管理处前台服务人员清楚标明钥匙单位编码并分户装进业主档案袋内。

钥匙的发放工作详见业主《交房管理流程》。

业主在特定情况下托管的钥匙。

在房屋交付给业主时有整改部分，前台服务人员应在《业主托管钥匙登记表》上填写日期、户位号、业主姓名、钥匙数量、托存原因，然后将钥匙贴上标识，有序地放在钥匙柜中。待整改后，由业主签字确认后领回。

对于业主因生活、工作原因需要委托管理处保管的钥匙，前台服务人员应在《业主托管钥匙登记表》上填写日期、户位号、业主姓名、钥匙数量、托存原因及领取钥匙的要求等项目，然后将钥匙密封，并在密封袋上贴上标识，有序地放在钥匙柜中。

托管钥匙的管理

管理处有维修或空置房管理需要使用托管的钥匙时，由管理处前台服务人员在借用人办理借用手续后，将钥匙交给借用人。钥匙借用手续的办理程序为：借用人在 《钥匙借用登记表》中如实填写借用日期、钥匙编号、数量、事由。借用人、放发人签名确认。

办理钥匙退还手续时，前台服务人员应在核对钥匙数量后，在《钥匙借用登记表》中标注钥匙退还日期，并签字确认。

管理处前台服务人员应安排前台服务人员根据《钥匙借用登记表》的。记录检查钥匙的借还情况，发现借期超过三天不还者，应致电借用部门或个人问明情况。

当接到丢失或损坏钥匙报告时，前台服务人员应将经过报告给物业助理。物业助理在征得业主同意后与钥匙生产厂家联系，采取换锁措施，确保遗失钥匙房屋的安全。

业主或业主指定的领钥匙人前来领钥匙时，前台服务人员凭业主卡或身份证移交钥匙给领钥匙人。同时，在该户业主的《业主托管钥匙登记表》中注明钥匙已归还，业主确认签字。

在无任何证件证明索钥匙者为业主或业主指定的领钥匙人时，前台服务人员不得将钥匙转交。

所有与钥匙有关的记录应由部门归档保存一年。

5 记录

qpi-gl-c-f025《业主托管钥匙登记表》

qpi-gl-c-f009《钥匙借用登记表》

流程管理制度 篇12

1、 总则

为做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售工作的效率，制定本制度。所有的销售员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责：

1) 对销售任务的完成情况负责。

2) 对回款率的完成情况负责。

3) 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4) 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5) 对本部门办公设备的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司领导提出奖惩建议。

6) 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，监督工作计划的执行及完成情况。及时向公司领导提出奖惩建议。

7) 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

2、 销售部工作流程：

1) 拜访新客户与回访老客户流程：

A销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的`客户拜访计划

B销售员在每周六上午的工作例会上向销售经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

C 销售员按客户拜访计划对客户进行拜访与回访

D 在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录

E 销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售经理汇报

F 销售经理对销售员的工作予以指导和安排

2) 产品报价、投标的流程：

A 销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）。

B 根据供货厂家或价格表对询价书或招标书进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

C 技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

D 采购部对重点产品的交货期及进货价格进行审核 E 销售经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

F 制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标。

3) 商务谈判与签订合同的流程：

A 销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况，可进行商务谈判

B 销售员在与客户商务谈判的过程中及时向销售经理通报（重大合同需向公司领导请示）。

C.与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售经理或公司领导再次确认。

D.待销售经理或公司领导将所有问题均确认后方可签定销售合同。

E 正式《销售合同》经销售经理签字后由销售内勤与当日录入ERP。

F．对于因客户原因无法签定正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售经理（必要时向公司领导请示）确认后方可录入ERP执行。

4) 交货流程：

A. 销售内勤根据合同交货期提前十日通知采购部，由其督促供货厂家发货

B. 确认到货

C. 销售经理确认后方可填写出库单

D. 库房办理出库手续

E. 办公室组织发（送）货

F. 办公室将用户签字的送货单或发货单交销售内勤 5) 回款流程：

A. 业务员催款

B. 通过ERP录入收款申请单 C. 财务部确认

D. 反馈给客户。

6) 开票流程：

A. 销售经理确认后，销售内勤通过ERP录入开票申请单 B. 采购部审核

C. 财务部开票

D. 交客户签收。

7) 售后服务流程：

A. 接客户售后服务申请，销售经理确认

B. 销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部 C. 技术部和客户沟通，确认是否需要派人

D. 技术部将服务状况、处理结果反馈给销售经理及内勤 E. 销售内勤与所属销售员进行内部沟通 8) 返修流程：

A. 客户提出返修申请，销售经理确认 B. 由技术部鉴定或修理

C. 不能修理且确有问题的，由销售员交采购部处理

D. 录入ERP

E. 退回生产厂家、重新发货。

9) 退货（换货）流程：

A. 客户提出申请，销售经理确认

B. 由技术部鉴定

C. 由销售员交采购部

D. 录入ERP

E. 退回生产厂家，重新发货。

3、 销售部管理制度：

1) 对辖区内所有用户的生产经营、计划形势等情况，销售员必须时刻了如执掌，2) 不应出现漏单现象，否则属于严重的工作失误。

3) 销售人员在项目推进过程中产生的销售费用需事先向销售经理请示。

4) 销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售经理的同意，并由销售经理指导谈判的过程。

5) 对于任何客户提出的特殊费用或设计费用要求必须在征得销售经理同意的情况下方可承诺。

6) 特殊费用或设计选型费用的支付到底采用何种形式必须向总经理请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失。

7) 正式《销售合同》形成后，无正当理由销售内勤应在一个工作日内录入ERP。

8) 销售内勤录入ERP的订单内容要详细、全面。因录入内容不全或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任。

9) 销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、帐目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10) 所有的出库申请及开票申请销售内勤要提前一天录入ERP。

11) 销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生。

12) 对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日录入ERP，并将相关票据交财务部签收。

13) 销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来帐目，并将结果通报公司财务部，并报告总经理或销售经理。

14) 对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售经理汇报，由销售经理向总经理申请协调解决。

15) 销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册。

16) 违反上述规章制度，视情节罚款50-500元。

公司流程管理图 篇13

企业全流程管理10步法

流程管理制度 篇14

一、目的：

为了规范经营行为，保障公司的合法权益。

二、内容

合同的管理主要体现为以下内容：报价方案及技术协议的起草、合同条款的签订、合同的评审、合同的生产过程、产品包装发货、发票的开具、资金回笼及对账、调试及服务、档案管理等。

三、制度要求

（一）报价方案及技术协议的起草

1、为了保证报价的有效性和统一性，销售人员项目报价应通知事业部经理，由事业部经理通知报价组，坚决杜绝销售人员私自通知报价组报价的行为。

2、销售人员需要先期了解客户的需求，提供项目的相关信息，并及时传递给方案报价组或事业部负责人。

3、报价组人员在接到项目信息后，对信息认真消化，并结合我公司产品的实际情况出具报价单和技术协议书。

（1）技术报价过程中对外询价的资料要进行保存，待合同落实后将相关询价单和询价时的技术参数、要求、价格反馈给技术、采购等部门。

（2）报价单上材料明细，除用户指明的厂家外，需要加注“或同等品牌”字样，以保证合同执行时材料的可选择性。

（3）技术协议的内容要保证可操作性，技术协议中原则上不对质保期等合同条款中的内容进行标注，若客户要求标注，需与主合同保持一致；技术协议中明确表明“仅限于国内服务，若需国外服务另行在合同中注明”类似内容。

（4）技术协议签订过程中的变更或业主强调的内容，需通过文件传递的方式在下发合同时一并下发。

（5）销售人员不得私自签订或更改技术规格书。

（6）报价组签订技术规格书前应由技术部门最终把关（公司标准文本的常规产品除外）。

（二）合同条款签订

1、合同文本：销售合同原则上采用我公司的标准合同文本，对于一些重要客户坚持使用对方文本的，在公司同意的情况下可以使用对方文本，但使用对方文本时要考虑双方权利的对等问题。

2、合同交货期的确定：

合同条款中对交货期的确定需要充分考虑技术确认、采购计划的下发、采购周期、生产调试周期等时间因素，对于由于认可时间较长或物资采购周期较长影响合同交货进度的，技术采购部门提供相关依据传递给销售部，销售部反馈给业务员，由业务负责与用户协调交货期变更的书面手续。

3、付款方式的确定：

（1）合同原则上必须有预付款或定金，对于资信等级较高的客户，经公司同意可以没有预付款或定金。

（2）所有款项的支付时间要有明确注明，如调试款的支付在调试后几天内支付。

（3）必须明确调试交验时间，不能确定的，需注明不超过发货多长时间不调试视同调试合格。

（4）质保期时间必须明确，特别注明不超过发货之日起多长时间。

4、质量要求要明确

对于合同中的质量条款要明确注明是按照国家标准、供方企业标准还是技术规格书等，不能全部选择，避免在执行过程中产生歧义。

5、管辖权和合同争议解决办法

在合同中注明管辖权和出现合同纠纷时的解决办法，如采取法律诉讼还是仲裁，原则上管辖权放在泰兴。

6、为了保证产品的顺利交付，压缩技术认可时间，在其他约定事项中需要注明技术认可的时间，在此期间内不认可视同认可所提方案意见的条款。

7、对于涉及到国外服务的项目，必须在合同中注明质保期内服务为国内服务，如需国外服务，另行收费。

（三）合同的评审及变更

1、合同管理员在接到合同文本后12小时内组织对合同的评审，对于重要的合同，销售管理部组织相关部门人员进行集中评审。评审前应收集最终签字版的技术协议、投标报价资料、询价单等与合同相关文件。

2、对于合同评审中各部门提出异议的部分，合同管理员与合同经办人沟通，在最终评审前要对异议关闭，并由提出异议部门补签字。

3、合同评审结束，签字盖章后需要邮寄给客户的，需要跟踪客户是否收到，并让客户盖章后寄回原件一份，以便销售存档。

4、合同签订后发生变更的，合同管理员履行合同变更手续，并将客户书面确认手续连同合同更改申请单一起存放于合同档案中。

5、收到双方签字的原件合同后，及时进行合同的`复印下发工作，下发合同时有其他与本合同有关的技术文件等一并下发，并做好登记工作。对于合同盖章返回周期长而交货期又比较急的合同，由合同经办人出具手续审批后，可以先下发工作联系单执行，并由合同经办人跟踪合同原件的及时返回。

（四）合同生产过程

1、合同管理员收到合同后，根据项目交货时间与生产部门对接，编制在生产任务书中。

2、销售管理部安排专人负责合同履行的跟踪工作，从技术图纸的认可、生产图的下发、采购计划的下发、生产过程的知悉等全面了解合同执行情况，并将具体情况与相关部门、人员沟通，以保证产品的顺利完工。

3、为了保证既不影响按期发货，又不造成新的积压，负责合同履行的人员需加强与销售人员和客户的沟通，了解项目的真实进度，销售人员作为合同的第一责任人更要了解项目进展情况，并及时反馈给销售部和事业部。

4、对于合同中明确发货前需要来工厂验收的，必须提前发函通知对方，如不来验收，由对方书面回复确认，以免产生纠纷。

（五）产品的发运

1、销售部发货人员需要了解合同的交货时间，并提前了解需发货产品的状态，特别是加强与质检部门的沟通。

2、按照合同内容提前对需交货产品的技术资料和备品配件进行准备。

3、做好产品发货前的包装工作，发货前需经质检部的最终确认，以质检部发货通知为准。

4、打印好发货清单和回执，对备品配件需要在备品配件清单中明确注明，以便查找、核实。

5、联系好运输车辆，运输单位必须具有运输资质，出现运输问题时能够可追溯。

6、发货前与对方收货人员联系，发货清单回执必须要有收货单位人员签字并盖章，收到回执后及时与合同一起归档，销售人员协助做好客户在回单上签字盖章的工作。

（六）发票的开具

1、登记发票台账时，合同管理员要登记合同要求的发票开具时间，对于需开具发票后的付款，要与合同经办人联系及时开具。

2、开具发票前合同经办人向客户索取客户单位的最新开票资料，以免税务信息变更引起发票退回及影响资金回笼。

3、合同管理员根据开票资料填写开票通知单，财务开具发票。

4、发票寄出时需在台账上进行登记，注明发票号码和邮递单号等信息。在邮寄发票时在封面上注明发票等信息，同时将发票签收单随同发票一起寄出，收到回执后存放于合同档案中，合同管理员要跟踪回执的催要工作，确保回执到位，如对方不邮寄的，必须提供签收手续的扫描件或传真件。

（七）资金回笼及对账

1、合同经办人作为合同执行的主体，对资金回笼存在不可推卸的责任，合同经办人要严格按照合同条款确保资金回笼。财务部在业务费结算时，根据营销大纲的要求严格执行奖惩。

2、销售管理部对合同资金节点充分了解掌握，及时将到期节点通知到事业部和合同经办人，并督促资金回笼。

3、对所有往来单位每年必须确保对账一次，财务部及时提供对账函给销售管理部安排人员对账取证，客户单位在对账单上加盖财务章或公章，保证账户的一致性，合同经办人作为对账的主体，事业部负责督促催要，此项工作作为销售员业务考核的内容之一。

4、对于转入清欠的往来，合同经办人作为第一责任人具有不可推卸的责任，必须全力配合清欠人员回笼资金。

（八）调试及服务

1、用户通知调试时，需采用邮件或书面通知的方式通知销售管理部，再由销售管理部通知服务部。合同经办人必须了解现场的进度情况，是否真实具备调试条件，从而避免财力和人力的浪费。

2、服务人员调试交验完毕，用户验收单上必须有对方签字并加盖部门章或公章，从而保证调试交验记录的真实性和有效性。

（九）档案管理

销售管理部对合同档案进行按合同号进行分类集中存档，并建立电子档案，对于技术认可资料、调试资料、服务记录等档案管理人员向相关部门索取扫描或电子文档，并及时进行电子档案的备份。

明确目标 篇15

任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。

简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

流程管理制度 篇16

第一条公司各部门因工作需要聘请人员时，由各用人部门提交《录用员工申请表》，经人力资源部门审核，报总经理批准后，由人力资源部负责详细聘请。

其次条聘请原则：聘请实行公开聘请、自荐、推举相结合的原则，择优录用。

第三条员工的聘请程序：申请→筛选→面试→审批→试用→正式录用。分公司自主聘请，报总公司人力资源部审批备案。

第四条公司用工一律实行合同制，由公司人力资源部按程序审核、报总经理批准后签订。

第五条公司录用的员工，一律脱离原级职别，由公司根据需要和受聘人的实际才能予以聘用。

第六条各级员工的聘用程序如下：总经理、董事会秘书、证券事务代表由董事长提名，董事会聘用；副总经理、财务总监，由总经理提名，董事会聘用；总经理助理、事业部总经理、副总经理及下属子公司的总经理、副总经理等高级职员，由总经理聘用；部门经理及下属公司、企业的`财务部经理，由分管副总经理提名，公司总经理聘用；主管以下员工(含主管级)，经用人部门考核，人力资源部审核，总经理批准后，由公司聘用。

第七条员工调配的原则：先在本部门、本公司、企业内部调整；本部门、本公司、企业内无法调配的，由用人部门提出方案，报总经理批准后，由人力资源部门按公司聘请程序聘请；应聘人员应填写《岗位应聘登记表》，并供应下列材料：

1、学历证书原件及复印件；

2、身份证原件及复印件；

3、职称证书、学位证书原件及复印件；

4、近期免冠照片四张；

第八条被批准录用的人员，由人力资源部门通知办理报到手续。报到程序如下：

1、向人力资源部门递交最终工作单位离职证明；

2、供应相应的档案材料；

3、填写《职工登记表》;

4、签订《劳动合同》;

5、办理刷卡考勤登记；

6、到公司指定医院体检

7、岗前培训；

8、与试用部门经理见面，支配工作；

9、支配办公地点，领取办公用品。

第九条凡有下列情形之一者，不得录用：

1、被通缉、因犯罪被判处刑罚且尚未执行完毕的；

2、服食毒品或有其它不良嗜好的；

3、患有传染病或精神病的；

4、思想不良，品德败坏，被以前就职单位开除的；

5、挪用公款，或贪污有案的；

6、未向公司供应真实、完整的学业、身体等个人状况的相关材料。

第十条公司《劳动合同》中包含保密和试用期等条款，试用期包含于合同期限内，试用期满经公司考察合格的员工可以转正，享受公司正式员工的待遇。

第十一条试用人员品德不良，或工作无成果，或违纪的，或体检不符合岗位要求，公司有权随时停止试用，并予以解聘。试用未满一月者，按实际工作日支付工资。

流程化管理心得体会 篇17

一、培训简介

经过两天一夜的培训，系统学习了包括信息化与业务流程、流程再造、流程的识别与规划、流程标准化等十个模块。此次培训主要有以下三个特点：

1、培训形式多样，包括理论讲解、疑问解答、案例演示、小组讨论、闭卷笔试和论文写作。其中，论文写作要求在培训课程结束后一个月内完成，寄回培训机构。

2、小班制授课，可根据学员要求随时调整授课内容与方式，便于互动交流，增强了培训的针对性。

3、培训服务到位。培训讲师不仅在课堂上解疑答惑，在培训结束后，所有学员和培训老师还组建了流程业务交流群，培训老师继续解答我们在工作中遇到的实际问题，并对课堂上的遗留问题，做了集中回复。

二、对集团流程管理的启示

1、流程目标要切合实际

培训材料开宗明义提到，在管理思想上，不能将流程工作当成解决任何问题的灵丹妙药，给企业带来立竿见影的效果。在管理方法上，要避免采用过分理想化的方案，因为此类方案的实施难度可能会比较大。针对集团总部的流程工作，流程的设计方案要与集团战略挂钩，符团实际，以能解决实际问题为准则。如果流程管理的目标定得过高，一旦无法完成，无疑会挫伤流程工作者的积极性，也会使集团领导怀疑流程工作的价值。在具体工作开展中，善于抓住重点，以集中力量解决突出问题为切入口，争取流程工作早日见成效，而不要面面俱到，分散精力。

2、流程设计要与管理模式、组织架构相适应

集团在流程设计中，要实现战略目标、责任与流程相关联，并通过流程的层级分解，清晰地落实战略举措，明确授权，具体分解目标与绩效。具体措施就是流程设计要采用”自上而下”的映射方法：上一层级的某个活动进行分解形成下一层级的流程。只有上一层级的输入与输出得到了清晰、有效的界定，才有利于下属流程的界定与划分。集团的流程建立工作以部门为单位开展，截止目前为止，内部流程已基本建立完毕，协作流程也已进入合议阶段。在接下来的流程分级和流程体系搭建中，要变”自下而上”为”自上而下”，坚持“端到端”的思想，要在整个组织内部思考流程，不能把流程图局限于自己的部门。同时，要流程体系搭建过程中，需要与流程牵涉的人员进行交流沟通，使流程体系充分符团实际，不能闭门造车。

3、要投入最优秀的人才做流程管理

实践表明，1/3以上员工不同程度的参与流程工作才能达到流程管理的最佳效果。同时只有精通管理和业务的员工才能准确地定义和优化相关的管理和业务流程。建议集团总部各部门在流程的建立、优化上，由部门负责人带头组织，选调对集团情况和业务都较为熟悉的员工投入流程工作。同时，要鼓励员工广泛参与培训，因为员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。如果每个部门只是安排1-2个人参加流程培训，绘制部门流程图，则无法深入推进流程工作的开展，也无法在全集团总部系统内普及流程管理的理念。

4、关键核心流程要实施项目制管理

为了加强流程管理的针对性，建议对集团总部流程区分关键核心流程和一般支持类流程。随着流程建立、优化在不同部门的渐次展开，建议对关键核心流程实施项目制管理，从流程的建立、优化、固化，到成熟上线的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价；要明确流程目标、关键节点和里程碑事件，每一阶段的工作必须有明确的项目闭关时间和标准，以免流程工作人员因战线拖得太长而懈怠，对流程工作失去积极性。同时，应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程优化、再造时已具备了必要的知识和技能。

5、协作流程的建立要注意标准化

流程标准化是依据事先由管理者和被管理者都认可的规范、约定来实施的管理行为。关于如何构建流程标准化管理体系，教材中提到五个维度：一是组织标准化，解决“谁做”的问题；二是流程标准化，解决“怎么做”的问题；三是质量标准化，解决“做到什么程度”的问题；四是作业标准化，解决“具体怎么做”的问题；五是制度标准化，解决“做好/做坏怎么办”的问题。针对集团总部流程工作，协作流程的合议，关键就是解决标准化的问题，建立起协作流程相关方都满意的流程的节点标准、权责规定。协作流程中所有衡量标准必须清楚地定义，包括流程名称、流程责任人、流程节点时长、流程评价方法及流程数据来源。协作流程合议解决标准化问题之后，还要注意将相关的标准化成果固化到相关的表格、模版中去；对于重要的标准化成果还要通过修订相关制度进行固化，或纳入集团总部绩效系统中去。

6、轻流程、重模版

如果流程图过于简化，就会存在不具有指导性的问题。但是过于繁杂，也会束缚流程的灵活性，一旦运行环境发生变化，流程就会陷入僵局。标准的做法是在用VISIO画流程图时，尽量将流程环节控制在一页纸之内，既具有指导性和操作性，又具有通用性和灵活性，能够符合各种情况的处理原则。同时，不能为了迁就一些例外情况或特殊环节，把流程制作得特别复杂。此类例外情况或特殊环节可以用流程模版的形式解决。虽然集团总部的流程建立，并没有涉及流程模版，但是可以对流程说明文件的内容进行扩充，部分代替流程模版的作用。在流程说明文件中，可以详细规定流程的目的、范围、具体操作细节和例外情况的处理。

7、加强对流程信息化的资金和人才投入

根据资料显示，中国企业IT投入绝对额占总资产的比重只有%，与国外大企业一般8%至10%的比重相差甚远。同时流程专家指出，流程管理工作的最终落脚点是业务流程的信息化，而在这方面最大的问题是，绝大多数企业都缺乏既懂IT技术，又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才。从集团总部的实际来说，虽然已实现了部分业务的上线操作，但是这些信息系统如何统一纳入流程的信息化平台，以免造成信息孤岛的现象，是下一步要重点解决的问题。这需要大笔的资金投入，其中不相兼容的流程软件可能还需要重新选择。同时，除了资金支持外，流程信息化的开展还需要复合性人才的推动。现在中国绝大多数企业缺乏既懂业务、企业管理，又懂IT技术的复合性人才，建议集团总部通过部门轮岗、系统培训，或社会招聘培养、引进此类人才。等我们的业务流程工作成熟以后，就可以很轻松地实现与集团信息部和软件公司的有效沟通，确保流程信息化项目的成功。

8．任命流程执行者和流程责任人

流程执行者是指具体履行流程涉及工作的岗位或人员，流程责任人是指对流程绩效负主要责任的人。对集团总部来说，流程执行者即是各部门流程的建立人，而流程责任人建议由流程发起部门的部长担任。流程执行者的职责是按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中去，这要求流程执行者了解流程的总体流向，以及端到端流程各环节干系人，有一定的问题解决能力和流程优化能力。流程责任人的职责是对流程全权负责，参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，这要求流程责任人得到充分授权，对流程执行人员的分配、流程评估和流程预算的形成都有一定的影响力。

三、对集团其他管理工作的启示1.流程标准化对企业管理的借鉴。

管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出：真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、每个部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼、热闹非凡的企业，往往目标远大、执行乏力、随意性太强，出了状况，人员或部门间大多相互推诿。德鲁克的话点出了流程标准化的精髓。第一、流程标准化可以有效提升企业管理水平，使各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分调动员工的积极性和创造性，使企业统一协调、目标明确、团结高效。第二、标准化化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。对集团来说，无论是流程管理，还是其他管理内容，目的。都是实现企业运行的标准化、规范化，达到落实战略、提高绩效、规避风险、降低成本。实现卓越管理的企业，不是依靠大规模的“运动式”或“救火式”管理，去实现战略目标，而是将战略目标和经营计划层层分解到部门和岗位，通过稳健、有序的日常运营，去实现一个个宏伟目标。这样即便企业外部经营环境或内部决策层出现变动，也不会影响企业的正常发展，只有这样的企业才能实现基业长青。

2、流程体系对直属企业的运营类指标的启示运营管理部建立的运营指标库中有相当一部分是直属企业的运营类指标。在接触流程管理之前，虽然知道这些指标能够反映出直属企业核心业务的运营情况，但对各个指标之间的关系，以及指标的完整性和重要程度并没有一个系统的认识。通过这次流程培训，从流程管理的角度再次审视，发现这部分运营指标实际上就是各直属企业核心业务流程中的关键指标，只有通过对这些指标的监控，才能达到对业务流程的考核激励。正是每个流程环节上的指标数据，为企业的经营决策提供依据。因此，直属企业的核心经营业务流程中的指标也是我们运营管理的核心指标，正是直属企业的核心经营业务将这些运营类指标串联起来，形成一个完整的运营指标体系。

3、流程优化对定岗定编工作的启示

流程优化的ESEIA方法指出，在流程优化过程中，首先要找出彻底不增值的活动，对其进行清除、简化；并充分考虑用并行工程对流程活动进行整合，缩短流程运行时间。这对集团各直属企业正在大力开展的定岗定编和减员增效工作具有很大地启示将流程优化的思想运用到定岗定编工作中去，即裁员的前提是要对现有的业务流程进行优化，去掉不增值的环节，减少不必要地等待，能用工具的环节就不要用人，将优化后的流程标准化，这样才能在裁员之后继续保持甚至超出原有的工作绩效。如果只是简单地去掉一部分员工，而并没有对相关的业务流程进行整合、优化，只会打乱原有的业务流程，让工作陷入混乱和低效。

4、流程优化对满足客户需求和提高企业效率的启示

流程管理的驱动力之一是客户需求的变化，可企业在实际工作中往往难以把握客户的真正需求。第一、客户要求快，他的需求马上就应被满足；第二、客户要求正确，在满足客户方面不能有任何差错；第三、客户要求便宜；第四、客户要求“容易”，既获取其想要的东西要容易，沟通和交易要便捷。针对集团以第三产业为主导的各产业来说，流程的优化旨在使企业的服务满足客户的上述要求，围绕客户需求制作流程，那么企业的服务无疑就能最大程度的满足客户需求。流程的核心价值在于固化直接为企业增值的管理活动，优化非直接增值的管理活动，并剔除不增值的管理活动，通过流程，将企业常见的浪费行为，如等待浪费、物流浪费、废品浪费库存浪费等减至最小程度，缩减工作的闲置时间，真正的提高生产和管理活动的效率。

搭建架构 篇18

搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样

一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。

如何进行流程管理 篇19

一、认识流程管理

1、什么是流程

2、大企业中管理的困境

3、企业制度、iso9000与流程

4、流程管理(BPM)和持续优化

二、流程设计与优化基本思路

1、流程再造，大势所趋

2、流程与业务流程再造

3、流程再造的基本思路

4、为什么要开展流程再造

三、流程设计与优化案例分析

1、客户接待管理流程图设计

2、访问客户管理流程图设计

3、售后服务管理流程图

4、营销计划管理流程图

5、销售预算编制管理流程图

四、流程与组织设计

1、流程与组织结构

2、一些供参考的组织结构模型

3、如何应用职责分配图来分配部门下属机构或职位职责

五、流程管理的新趋势

1、卓越绩效模式

2、精益六西格玛管理

3、企业的流程管理战略

六、流程管理的原则

1、树立以客户为中心的理念

2、明确流程的客户是谁、流程的目的是

3、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。

流程管理制度 篇20

一、确定采购产品

前期市场业务部人员和客户沟通洽谈后，将客户的需求反馈给市场策划部人员，市场策划部人员提交策划方案给业务人员。业务人员根据策划方案和客户最终确定采购产品及价位范围。把采购产品要求给到商贸部主任。商贸部主任根据要求安排采购人员制作产品推荐表（PPT）。商贸部主任审核产品推荐表后发送给市场业务部人员。市场业务部人员将产品推荐表发送给客户确认，客户根据产品推荐表选择将采购的产品。产品确定后，业务人员告知商贸部主任安排提供样品，商贸部将要采购的产品样品提供给业务人员以便和客户进行最终确认。

二、请购单

业务人员根据客户最终确定采购产品的种类、规格尺寸、数量、单位、单价、金额、预定交期、包装等其他详细信息填写无整，清淅的申请表给到各相关部门领导申批，格式（附表！）申批完毕后交商贸部主任处安排下达采购计划。

三、比价，议价

1·对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认；

2·对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；

3·收到供应单位第一次报价后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格；

4·重要项目应通过一定的方法对于目标单位的`实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等；

5·每个产品的需找多家厂商（至少10家以上）进行询价，并做一份比价表（特殊或客人指定厂家/品牌除外）；

6·生产前或有现货的发货前需提供样品，是否与客人所需的一致；

7·最终选择1~2家符合条件的厂家列入合格供应商名册。

四、签订采购合同

确定采购产品的供应商后与之签订采购合同。采购合同按照公司统一格式签订。采购合同需要双方经理签字并盖公章方有效，并要求厂商回签（以传真或扫描件形式）采购留底一份，并提供一份给到财务安排请款。做好相关采购记录，以便跟进。

五、交期跟进

1·采购下单后24小时内需回复给相关部门一个准确交货期（生产周期+物流/快递时间），并及时跟进，生产期间确认一次，发货前2天再确认一次，以至达到产品能按期交回。

2·产品生产完毕并经过我司采购人员验收合格后，安排供应商发货并提供发货照片。发货后需要告知我司详细的物流公司和运单号。发货前需要支付款项的，需要提前向财务申请付款。发货后客服人员需要随时跟踪货物的运输情况，如有逾期，提前告知采购人员。欢迎扫码关注：采购师研习社，更多好文章与您分享！

六、验收产品和转运

供应商将产品发至我司后，采购人员根据之前提从的样品进行检验核对，根据不同产品及不数量按比例进行抽查，合格填写入库单。如有缺货或者破损等其它问题及时和供应商反馈解决并做好检验记录。需要调换或者退货的产品及时处理，客服人员需要填写退换货单。退换货申请单需要提交财务和商务部主任各一份，商务部主任安排采购人员联系供应商退换货。

如果货物需要转运至其他转运地点，客服人员需要填写出库单。转运需要选择相对正规的物流公司，例如：申通快递、圆通快递等。转出后需要将快递单号登记后将留底单交至财务，快递单的信息务必填写完善无误。发货时需要随货附有发货单，货物到达各转运地后，客服人员需要将客户签收的发货单交给采购人员一份。同时，转出货物后需要及时通知各地市负责人，转运期间需要跟踪货物的运输情况。

七、售后服务

客户接收货物后，如果有丢失或者破损的情况，需要及时告知采购人员。如果客户需要补货，客服告知商贸部主任，商贸部主任安排采购人员和供应商签订补货合同，继续发货。如果客户需要退货，客服和客户落实退货产品和数量后，填写退货申请单交商贸部主任，经商贸部主任和财务审批后安排采购人员和供应商退货、退款。如果客户需要换货，客服人员填写申请单后交至商贸部主任，商贸部主任安排采购人员和供应商换货。

客服每星期做至少一次回访，内容包括需要礼品的数量、使用情况和投诉情况，将统计数据交给采购人员。

流程管理制度 篇21

一、引言

随着市场竞争日益激烈，公司需要有效的收入管理制度来确保收入的最大化和稳定化，进而促进公司的可持续发展。本文旨在详细介绍公司收入管理制度的重要性、目标、具体措施和执行流程。

二、重要性

1. 提高收入效益：有效的收入管理制度可以帮助公司提高收入效益，实现收入的最大化。通过合理定价、优化产品组合、提高销售技巧等措施，能够增加产品销售量和价格，从而提高公司的收入水平。

2. 稳定收入来源：公司收入管理制度可以帮助公司稳定收入来源，降低经营风险。通过多元化产品线、开发新的市场渠道、建立长期合作关系等方式，可以减少对单一客户或市场的依赖，降低因单一客户或市场波动而导致的收入风险。

3. 优化资源配置：通过收入管理制度，公司可以优化资源配置，实现资源的最佳利用。通过对收入来源的分析和评估，可以优化资源配置，提高资源利用效率，从而降低成本，增加收入。

三、目标

1. 最大化收入：公司收入管理制度的首要目标是实现收入的最大化。通过制定合理的价格策略、优化产品组合、提高销售技巧等措施，可以增加产品销售量和价格，从而实现收入的最大化。

2. 稳定收入来源：公司收入管理制度的另一个重要目标是稳定收入来源，降低经营风险。通过多元化产品线、开发新的市场渠道、建立长期合作关系等方式，可以减少对单一客户或市场的'依赖，实现收入的稳定化。

3. 提高资源利用效率：公司收入管理制度的第三个目标是优化资源配置，提高资源利用效率。通过对收入来源的分析和评估，可以优化资源配置，降低成本，提高资源利用效率。

四、具体措施

1. 定价策略：公司应根据市场需求和竞争情况制定合理的定价策略，以确保产品的价格具有竞争力，同时又能够保证公司的利润空间。

2. 产品组合优化：公司应根据市场需求和客户反馈，优化产品组合，提供多样化的产品选择，满足不同客户的需求。

3. 销售技巧培训：公司应定期开展销售技巧培训，提高销售人员的专业水平和销售技巧，以提高销售效率和销售额。

4. 市场拓展：公司应积极开展市场调研，寻找新的市场机会，开拓新的市场渠道，以扩大市场份额和增加收入来源。

5. 合作关系建立：公司应积极与客户、供应商等建立长期合作关系，共同发展，实现互利共赢。

五、执行流程

1. 制定收入管理制度：公司应组织相关部门制定收入管理制度，明确制度的内容、流程和责任。

2. 推广和培训：公司应向全体员工推广收入管理制度，并提供相关培训，确保员工理解和掌握制度的要求和执行流程。

3. 监督和评估：公司应设立专门的监督机构或委员会，定期对收入管理制度的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的改进措施。

4. 定期调整和优化：公司应根据市场变化和实际情况，定期对收入管理制度进行调整和优化，确保其与市场需求和公司发展相适应。

公司收入管理制度的制定和执行是公司实现收入最大化和稳定化的关键。通过合理的定价策略、优化产品组合、提高销售技巧以及开拓新的市场渠道等措施，可以帮助公司提高收入效益，稳定收入来源，优化资源配置，从而实现公司的可持续发展。因此，公司应高度重视收入管理制度的建立和执行，并不断优化和完善制度，以适应市场的变化和公司的发展需求。

业务流程管理定义 篇22

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确，并通过持续的改善机制，对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新，推动公司更简便高效的运作。

流程管理制度 篇23

1、目的

为规范公司招聘的管理，确保招聘工作有序开展，制订本制度。

2、适用范围

本制度适用于企业总经理以下所有职工的招聘管理工作，从应聘报名到转正前均属于招聘阶段的工作。

3、工作职责

人力资源部：负责本制度的制定、实施、修改；招聘需求的审核；招聘

的组织实施。

各责任部门：负责申报本部门人力资源需求、拟制《岗位描述书》、对

招聘到岗人员进行跟踪及评价。

各分管领导：负责审核所管部门的招聘事项。

总经理：负责批准招聘计划，批准应招人员试用、转正、终止试用等重

大事项。

4、工作内容

招聘计划

提出招聘的理由

A离职补聘：指因职工离职导致的招聘需求。

B编内补充：指岗位现有人数少于编制人数而导致的招聘需求。

C扩编增岗：指因增加岗位而导致的招聘需求。

D人力储备：指因经营发展需要而进行的储备性人力需求。

E其它类型：指因其它原因导致的人力需求，如人员调动等引起的需求。

招聘计划的内容

A岗位描述书：岗位名称、岗位职责、工作关系、工作地点、工时制度、任

职条件或资格。

B同岗位的人员需求数量。

C各岗位到岗时间段（最早、最迟到岗时间）。

招聘计划的提出及审批

A用人部门填写《职工招聘计划书》及《岗位描述书》，并提供专业性测试笔试考卷及标准答案的电子版，报上一级领导审批通过后交人力资源部，由人力资源部报总经理批准后方可实施。

B提出招聘计划的时间要求：为了便于招聘工作的开展，招聘计划应提前提出，自招聘计划批准起至要求到岗时间止，助理级不少于60日，专员级岗位少于90日，主管及部长级的招聘时间不少于120日，高级管理岗位、稀缺技术岗位的招聘时间不少于180日。校园批量招聘不少于学生毕业前270日，校园零星招聘不少于学生毕业前150日。

招聘方式及渠道

招聘方式

A企业内部发布招聘信息，由企业内部职工申请应聘。

B推荐应聘：企业了解人士推荐应聘者的，在同等条件下可优先录用，推荐

人应在《应聘人员测试意见》中签名。

C企业向社会发布招聘信息，公开条件，通过各种渠道招聘人员，在求职人

员中择优录用。

招聘渠道

A广告招聘：通过网络、电视、报纸、杂志等媒体上刊登广告信息，吸引人

才前来应聘。

B人才市场招聘：通过参加各地人事主管部门、学校或其他单位举办的人才

招聘（双选）会，甄选具备工作经验及实践能力的成熟人才。

C高校招聘：通过到高校招聘，甄选具备发展潜质及专业素质且满足公司需

要的人才。

D其他招聘：为招聘到合适的人才，充分满足公司用人之需，可采用猎头招

聘、介绍等方式进行招聘。

招聘渠道方案的确定：由人力资源部根据招聘工作的需要，编制招聘

渠道建设方案，报总经理批准后实施。

应聘人员的甄别

应聘登记：应聘者应到人力资源部亲笔填写《应聘登记表》、递交1寸免冠彩色近照3张、个人简历等相关资料；

简历甄别：招聘助理或专员负责应聘资料的收集整理。对学历、技术资格、年龄与岗位要求不符的简历及时筛选，然后按企业人员内部应聘、重点关系推荐人员、外部人员进行分类报上级预审后，交用人部门审核，确定笔试、初试、复试。

应聘批准，对测试合格人员由人力资源部报人力资源分管领导或总经理签字批准。对不合格人员的`《应聘人员测试意见》由招聘主管按《应聘人员筛选表》结论，填写结论，分类处理。

测试结果通知，一般在10个工作日内通知应聘人员；纳入人才储备或不试用人员一般不通知测试结果，但在测试时应告诉所有测试人员如果10个工作日内没有接到通知，表明应聘人员与公司岗位要求不吻合，请不要等候。

试用流程

身份担保：对于直接管理公司现金、物资的岗位（如出纳等）须在入

职一个月内办理担保手续。具体岗位名称由人力资源部提出。

报到：招聘主管组织报到人员办理相关手续，并将此表存入报到人员

档案。

背景调查，即《终止劳动关系证明》。

签订《劳动合同》。

人员试用，签订《劳动合同》后由人力资源部招聘人员将试用者引导至用人部门试用，同时告诉后勤部门办理相关后勤事项；用人部门接人后，由其直接上级按《岗位描述书》的内容，介绍工作职责及与其它部门的合作关系，办理工作交接手续。

试用评价，试用评价的流程分为部门评价、综合评价、初步评价、最终评价四个阶段。评价等级为五等，分别是优秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改进（55-59分）、不合格。

A部门评价：以部门负责人意见为准；最迟应在约定试用期满前20日将试用评价通知人力资源部。按《试用职工部门评分表》、《试用职工评价单》的格式规范填写试用意见。

B综合评价：由人力资源部组织，综合评价采用360度考评方式进行，由人力资源部招聘主管负责实施；由纪检主管、后勤主管、培训专员、招聘主管、绩效主管组成公司试用职工综合评价小组；考评小组成员采用在《试用职工综合考评评分表》上无记名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值为综合评价得分，综合评价小组成员在《试用职工综合评价得分表》共同签名。

D初步评价：即部门负责人评价得分、综合评价得分的平均分。初步评价由

人力资源部招聘主管在《试用职工评价单》栏上填写。

E最终评价：主管、部长由总经理评定；助理、专员由分管副总评定。最终评定实行一票否决权制度，可以推翻初步评价，形成单独结论，并

F评定等级的引用，合格者按期转正，良好者、优秀者在本人申请的情况可提前1个月转正，需改进者在本人申请、用人部门分管领导批准的情况下，可给予延长1个月试用期的机会；不合格者终止试用。

G试用评价结论：试用最终评价最迟应在试用期满的前日告知试用者。

5、附则

本招聘管理制度制度由人力资源部制定、修改和解释。

本招聘管理制度自发布之日起执行。

流程管理制度 篇24

为了提高餐饮部员工的工作积极性，促进员工在服务操作中的推销能力，特拟定以下相关制度：

一、瓶盖费的执行制度：

1.各服务员在每日营业中，必须积极推销酒吧各种酒水饮料，并做到对客人一视同仁，不得强加推销；并在每天营业结束后，将本人所推销的酒水饮料的瓶盖上交到楼面经理处，并作相关登记。

2.楼面经理必须严格按照酒店的规章制度与供应商提供的回收品种来进行分类统计与收集；并在每月2日前，将上月收集的所有瓶盖汇总到酒吧领班，由酒吧领班根据上月的`销售数量与楼面经理核算，并报餐饮部经理核审。

3.餐饮部经理必须在每月5日前，将餐饮部员工推销酒水饮料的人员名单与各品种数量报副总经理审核。

4.由副总经理与供应商约定时间来调换瓶盖；由餐饮部经理根据酒店的相关制度细列人员名单发放。

5.啤酒瓶盖是按份量称的，其余酒水瓶盖或部分酒水的瓶子与纸箱需要回收的必须分别存放。

6.供应商每月有送货的人员到酒店，约定时间交予送货人员带回供应商公司，由其再次清点相关品种与数量，与餐饮部核对，如无误，将于次月将相关瓶盖费用交予财务，由财务部核对发放至餐饮部员工。

二、瓶盖费的分配制度：

1.餐饮部的所有瓶盖费分配比例是：(餐具损耗从其中费用中扣除)

推销服务员占70%;

传菜人员占10%;

酒吧、收银输单人员占10%;

管理人员占8%;

餐饮部基金占2%;(员工生活用品、员工活动经费等)

2. 每月发放瓶盖费提成，将严格按照以上分配比例执行，并将员工在每次领取后的详细名单张贴在员工园地的张贴栏中；并将每三个月餐饮部基金的相关费用的使用情况在员工园地内张贴，做到经济明细化。

流程管理的概念 篇25

1.流程和制度一种混淆的概念

流程是不是制度？制度是不是流程？一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。 打一个通俗易懂的比方，流程是什么？制度是什么？ 制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达 目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。 GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。

如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规则来看，这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。

2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程

我们**惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。 既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程？肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。 实际上根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。 比如说女人早上梳头，她首先要梳，梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来，扎红头绳叫“管”，拿梳子梳叫“理”。 从这个常识上可以看到到底什么是理，什么是管？应该是先理后管，没错吧？流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理，梳理了以后才需要约束，并不是流程管理就是找人去约束流程。 实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是说让人去约束流程。 所以我们所说的流程管理早就应该升级了，从的“人管流程”应该进化到的“用流程来约束人”，约束人的行为，约束绩效的方向，这就是所谓的流程管理的真实含义。

3.将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解

这个问题非常普遍，同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性，一个公司无论做什么事情，一般的交待过程是自上而下的过程。 某一天老板听了一堂流程管理的课程，看了几本流程管理的书籍，发现流程很重要，于是就会回公司开会，部署流程管理工作。那该怎么部署呢？ 首先开一个重要的会议，让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说，要做好流程管理，必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是，去挖懂流程的专家，这是第一步。 第二步是找到这个专家后，由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训，让大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。 第三步是开发，把流程管理工作布置下去，怎么布置呢？很简单，各部门把流程管理工作抓好，先把各部门的流程管理抓起来，把各部门的流程先设计出来，梳理清楚。

只要这句话一落实，流程管理就毫无疑义了！ 流程的价值在于它是区别于职能管理的，职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理，而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能，有机有序的结合，让产品能够备制造出来，它的作用在于协调各功能的有序和分工的。 如果把流程管理工作分别布置到各部门内部，那流程管理还有什么意义呢？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无疑义。 只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已，但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理，这就是和流程管理背道而驰的流程管理。 这样的事例太过寻常，我们可以做一个武断的判断：80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的。、毫无意义的流程管理。 这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果，自然对绩效的贡献也不大，自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会，觉得流程管理根本就没有用！于是迁怒于流程管理，说流程管理这个动作根本没P用！ 实际上，这样的流程管理是被你阉割了的流程管理，不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，是错误的套路

4.将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程

流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。 还有一种流派也是分五级，只不过它的起始级不是一级，而叫零级。什么叫零级流程？就是说公司一级的流程叫零级，部门一级的流程叫一级，一级一级的往下分，一共分了五级。 APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素！ 这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里？在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC流程框架”。 这个APQC最权威的分类框架定义非常明确，一级叫流程分类，二级叫流程群组，三级叫流程，四级叫活动，五级叫任务。 而大家都误读了这个所谓的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分类框架”，把它“分类”两个字取消了以后，意义就完全变了。 APQC流程分类框架两类，一是运营类，一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组，这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。 分完了两类以后，所谓的第三层才是真正的流程，而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作，叫任务。

5.没有流程流域的概念流程没有办法互联互通，也没有同步协同

什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。 企业中的流程是一条一条互联互通的，就好像人体的血管，大血管、小血管、局部血管互联互通，形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路，中华人民共和国的铁道网路一样的，要互联互通的。如果是独立的一段，没有互联互通，这个流程毫无疑义。 企业的流程和血管是一样的东西，它们不互联互通，企业就是个死东西！

6.靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程

很多的企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，开会确定了流程，还由公司一级发了红头文件，做了流程的文本，盖了受控章，受控让大家遵照流程执行。 可是没用，大家干事的时候仍然不遵照流程执行，所以判定流程管理没有用。 这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程，这个是没用的，流程管理不应该是这么管，但问题是：众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。 为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”，没有测评就无从管理。 对于流程，这是一样的道理。没有测评就无从管理流程，一个流程在纸上面画得很好，盖了受控章，上方有红头文件，有抬头，这就是流程管理吗？这不是流程管理。 真正的流程管理是两句话： 第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出； 第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。 也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面： 第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。 第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。

流程管理制度 篇26

晨会流程

1.问好，销售部口号

2.从前台开始汇报工作，总结昨天工作重点，安排今天工作内容

3.销售经理安排今日工作重点

4.计划员公布当日预交车情况，询问赎证开票情况

5.金融主管公布按揭客户的进度情况，安排销售顾问后续工作

6.小游戏(5分钟)或成功案例分析，调整销售顾问一天的心情

:50集体加油手势+口号结束晨会

夕会流程：

1.当天展厅数据分析(留档顾客，留档率)

2.检查销售顾问的一天，完成的下班，完不成的继续留

3.检查销售顾问的三表两卡客户跟踪情况，托付客服抽查

4.检查销售顾问针对库存车以及各个车系的5分钟讲车话术分数

5.总结一天工作重点以及工作中遇到的。阻力，共同探讨应对措施

6.销售顾问当月任务进度完成情况(台数和精品任务)

备注：针对未完成回访或当天布置的其他任务的销售顾问需加班完成后方可下班，如有未按时回访的处以20元/次的罚款

聚焦重点 篇27

如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。

即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。