营销管理制度范例（实用5篇）

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营销管理制度1

电力营销管理信息系统落后

电力营销管理信息系统即由计算机程序、计算机与工作人员等三个因素共同组成的综合体。通过该系统，供电企业能够快捷方便的进行信息的筹集、择取、分析和评估工作，而且保证了信息的准确性与合理性，为营销管理工作人员实施市场营销控制与计划执行工作提供可靠依据。然而，当前我国供电企业用于销售业务中的计算机信息系统大多较为陈旧，无法完全满足电力营销的需求，许多流程仍需采用手工方式进行操作，大大降低了工作效率，不但远远落后于国外同类行业的水平，还阻碍了供电企业的继续发展。

2供电企业营销管理对策

电力营销管理制度改革

当前对供电企业电力营销造成影响的主要因素是管理制度的缺陷，而管理制度之所以存在缺陷，是由于供电企业的不重视所造成。因此，要进行电力营销管理制度的改革，首先就要为企业树立全新的市场观、服务观以及价值观，改变急功近利的销售观念，强化企业内部市场意识，使其认识到电力营销的重要性。而在观念改变之后，企业开始关注管理制度存在的问题。在实行电力营销管理制度的改革时，为制定符合市场要求的营销管理方案，供电企业应设立专职部门并制定全息与全员营销制度，由该部门负责整个市场营销的筹划工作，如此既有利于评估当前电力市场的实际需求，又为营销管理方案的制定提供了可靠依据。此外，为充分调动工作人员的工作积极主动性，应对电力营销规章制度进行完善。把责任作为制度的核心理念，将“每一项工作都有员工在处理，每一个员工都在处理工作事务”定为目标，制定一系列互助互补，纵横交错的责任体系，并做到严格落实与奖惩分明。与此同时，还应对底层单位的财务管理与供电企业内部资金流动的监管工作进行加强，将收入与支出分开执行。底层单位每月必须将收取的一切施工费用与电费全部上缴，不可私自留存。而底层单位的办公费用则由供电企业在核实了实际情况后将预算数额拔给底层单位，并将底层单位每月上缴的收入根据一定比例返还回去作为其办公费用，若费用超出该比例，则不予以报销。如此一来，供电企业不仅降低了每月的成本支出，还有效杜绝了底层单位建立小金库的现象，进而实现企业效益的提高。

建设先进的营销管理信息系统

电力营销管理制度在全面改革的同时也对营销管理信息系统提出了更高的要求。然而当前，由于电力营销管理信息系统存在落后问题，导致电力营销管理制度的实施没能达到预期效果。针对该种现象，供电企业应尽早做好各部门管理信息系统的规划，将建立信息系统与电力市场支持系统放在首要位置，而后在此前提下建设基于网络环境的电力营销管理信息系统，并确保系统的安全性与稳定性。先进的营销管理信息系统具备以下几个特征：

（1）建设模式。以业务流程作为基准，重点强调系统的科学性与实用性，加强数据收集汇总与分步骤处理功能

（2）系统作业。将业务流程作为主线，经由多个部门协同作业来使系统发挥作用

（3）项目管理。实行统一规划、统一标准与统一领导，预防个别项目因管理方式不同而导致结果出现偏差。

3结语

综合上述，供电企业要改变当前企业发展止步不前的现象，就必须更新陈旧观念，正视和解决营销管理中存在的问题，把先进理念融入到企业管理中，充分激发员工的工作积极主动性。唯有这样，供电企业才能冲破重重阻挠，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

营销管理制度2

关键词：企业；营销管理；问题；对策

中图分类号： F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17007101

1 电力企业营销管理中存在的问题

企业文化意识淡薄

企业文化是企业的灵魂，是凝聚企业内部力量与外部竞争力的重要驱动力。在企业中应形成一种积极向上的工作氛围。但是在很多企业中，存在企业员工企业文化意识淡薄现象，没有科学认识和把握企业文化的重要性，久而久之，形成一种没有文化积淀的空洞内在管理模式，也导致了员工在营销过程中的散漫无为。

营销管理制度存在不足

很多企业的规章制度都是用来限制员工自由和处事方式的，缺乏人性化的灵活性考虑，所有事情都是用制度的条条框框来衡量，久而久之就会造就员工的逆反心理和专制度漏洞的心态，这不利于企业的整体发展。特别是营销管理，其工作性质决定了管理制度必须具备灵活性，在这个过程中，就能明显发现企业管理制度中的不足，因此，企业要发展，必须要健全完善营销管理制度。

团队合作能力差

个人好表现思想严重，缺乏团队合作意识。销售注重的是业绩，因此，很多员工只注重个人销售业绩，缺乏团队合作意识以及团队间的交流、讨论、协调、合作能力。毕竟个人的能力有限，集体合作的智慧和能力可以开启更多无限的可能，包括创新的思想、先进的技能，都需要通过相互间的交流获得，这是智慧的碰撞成果。因此，只注重彰显个人能力和个人业绩的行为，很有局限性，不利于员工和企业的发展。

营销技巧欠缺

企业营销的现状是过分强调销售额和销售业绩，而忽略了对员工的培训教育，包括企业营销技巧的培训、交流等。销售技巧是促进销售成果的重要手段。很多员工在销售过程中，对新设备、新技术缺乏全面的掌握，以至于在销售过程中出现纰漏，既不了解客户的需求，也不能及时将自己产品的优势简洁地表达清楚，甚至不注重谈话技巧和语言方式，缺乏严密的销售技巧。

对市场分析不清楚，产品定位不明确

对市场分析不清楚，产品定位不明确会直接导致销售业绩下降。市场的分析不准确，对导致销售的盲目性，毫无针对性，对于产品的功能作用、用户需求等等缺乏准确的定位分析，导致销售过程中存在虚假夸大现象，这必然会影响企业的长期发展。

2 科学构建电力企业营销管理策略

营造良好的企业文化

企业文化可增强企业的凝聚力、向心力，激励员工开拓创新、建功立业的斗志。企业文化的构建是通过不断的实践，把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等进行总结，并为全体员工所认同和遵守，从而形成一种积极向上的企业文化。企业文化是企业发展的精髓，企业文化所营造的是一种精神层面的价值观。

健全管理制度

管理制度是保障企业正常有序运行的重要手段，健全完善营销管理制度是企业发展壮大的重要内容。在企业中，过于严苛或松散的管理制度都会引发员工的不满情绪，当员工不断埋怨管理制度的同时，必须会影响工作干劲和销售业绩。因此，只有科学合理、人性化的管理制度才能更加激发员工的企业归属感，企业营销的关键在于人，即员工，只有当员工真正从自我意识中认同了企业的管理制度，才能使工作更加有干劲，充满激情。比如积极了解员工的生活情况和工作难度，采用人性化的管理方式，借助工会等帮助解决，这样可以极大程度地提升员工的企业归属感，让员工更加热枕的态度工作。

强化团队协作能力

团队协作是为了充分凝聚每个人身上的优点，通过讨论、交流发挥共同的作用力。强化团队协作能力，需明确责任分工，不计较个人得失和短期成效，以团队利益为先，共同提高销售业绩。同时也存在着部门之间的协作发展，电力营销不仅仅是销售部门的事情，还需要技术部门、售后服务部门的协同作用，实现部门间的及时联动，能有效保障电力企业的急速发展。

强化营销技巧

营销技巧是对客户心理、产品专业知识、表达能力以及沟通能力等的掌控运用。销售的核心在于沟通，在于如何通过语言迅速找到客户的兴趣爱好和产品需求，并有针对性地解答客户问题，且对产品推广概念要清晰，不能模糊，让客户产生怀疑心理，条例清晰地介绍最新电力设备和电力技术，根据电力市场发展动态、准确分析、适时灵活调整营销策略，进而开拓更大的营销市场。同时，加大媒体宣传力度、借助互联网等方式的宣传也能很好地提前树立其企业形象。

科学分析市场需求，准确产品定位

这个过程需要进行多次的市场调研，再根据调研数据进行准确分析，也可以借助互联网微信、微博等能及时反馈调查结果的信息化手段，迅速了解市场需要，包括意见和建议，这对于改善产品质量满足市场需求有很大的帮助。

参考文献

[1]任强。企业管理创新的思考与探索[J].中小企业管理，2014，（04）.

[2]钱卓瑛。企业文化与制度管理有效融合探讨[J].现代商贸工业，2014，（11）.

营销管理制度3

企业的营销管理的部分职能缺位

对于质量管理系统来说，领导重视是做好企业质量管理的关键因素，而对于营销管理的发展也同样遵守这样的道理，领导重视才可能带来全员参与的大好局面。现代企业的高管确实较以前更重视营销管理，但这种重视不系统，有时只局限于某个过程、某个区域或是某一时期等，这样的情况就会造成营销管理的部分职能缺位，而这种缺位，使得营销管理不能很好的发展，甚至带来很多危害。如有营销计划没办法实施，营销管理职能不能发挥作用，营销管理难以利用各部门的资源等，造成营销管理只是由一个部门甚至一个人在执行的局面。

企业的营销管理内外脱节

有不少企业的外部营销与内部营销脱节，很多企业没有在内部宣传企业的规划、整体目标，员工不知道自己为什么工作、自己工作的内容与企业的发展有什么关系，企业与员工间缺少沟通，企业在内部没有做好宣传，致使员工的工作积极性降低，最终导致企业营销难以进步，营销效果不明显。

2解决我国企业营销管理中通病问题的策略

集权与分权要应用到营销管理体制的设计当中

在企业的营销管理体系的设计中。应当科学地将集权和分权进行体制设计，把集权和分权两个方面的管理体制作为体制设计的变量内容，融于营销管理体制设计当中。所谓的营销管理体制，主要是指企业在营销决策上决策权的高度集中统一。中小企业的决策权集中到老板一人手里，大型企业则成立专门的营销管理决策机构。高度行使决策权。分权的营销管理体制则是在老板或营销管理机构的指导思想下。各部门有相应的可以独立拟定营销方案和策略的权力，各部门和销售人员可以利用自身资源开展营销活动。集权的管理体制要采用行为控制为主的管理模式。由老板或营销管理机构直接参与和评价营销行为。通过对各部门及人员的检查。以确定给予相应的评价、考核和奖罚。分权管理则是采用结果控制为主的管理模式。不管用什么方法，取得好的结果就是好方法，一切以结果说话。让激励机制充分与业绩挂钩。集权管理的优势就是对营销管理控制力强，政策执行力强，可以最大化的使用企业的资源。降低交易成本，提高协作能力；缺点是灵活性不够，决策的准确性不稳定。反应速度缓慢等。分权管理的优势是可以克服集权管理的种种不利之处；缺点是容易忽视整体利益，提高交易成本和增加竞争成本。由此可见，结合企业自身实际．将集权和分权的侧重度设计好，让集权和分权都得到有效使用，是整个营销管理的关键。

沟通创新，整合资源，让企业营销体制发挥作用得到保障

加强沟通，定期组织各部门召开营销管理会议，使营销部门与其他部门一同探讨促进企业利益最大化的方法，使所有部门参与到企业营销管理过程中。具体可根据案例分析研讨，利用头脑风暴的方法集思广益，最终统一方案，团结合作，达成一致思想，以避免不协调产生。针对企业不同的营销策略与重点，有针对性的组织其他部门与营销部门联合建立营销小组。如，在新产品开发时，抽调其他部门人员与营销部门共同组成营销开发小组，营销部门负责开发新产品的市场调查，研发部门负责按调研的结果立项展开研发，其他各部门根据本部门职能负责与本部门管理相关的工作支持，当新产品市场化后，由营销部门收集客户反馈意见，为产品的改进提供依据。在新品开发过程中，营销开发小组要确定目标，制定计划，以保证新品开发的顺利进行。现代企业的发展离不开人才的作用，同样，提高营销管理也需要有高素质的人才。故在企业发展中，需不断的培养营销队伍，建立高素质的营销团队，以确保企业的平稳发展。

3严格控制不合理的营销开支

现代企业的快速发展，各行业的企业越来越多，企业间的竞争越来越激烈，要想在同行业中立于不败之地，就需要各企业加强精细化管理，从细节入手，逐渐提升管理水平。营销管理也不例外，提高营销管理的精细化，从以下几方面入手：

实行营销成本目标管理

同质量目标一样，将目标分解到各部门、各岗位、各责任人或者营销的不同阶段，制定计划并落实，并分阶段考核，以促进营销成本目标的完成。

完善销售费用管理制度

控制销售费用，从完善销售费用管理制度开始。销售费用管理制度包括销售人员的报酬制度、差旅费管理制度、培训费用管理制度、招待费用管理制度、广告费用管理制度和公关费用管理制度等等。

健全审查制度

在销售过程中，要做好对销售费用的审核审查。企业的管理者，各相关部门的管理人员、营销部门领导、财务部等均需认真审核，以控制销售费用。

完善销售业绩考核体系

为了降低销售成本，对于销售业绩的考核不能停留在销售量上，还需对销售费用进行控制，与预算额相比的差异。建立科学、合理的考核体系，促进销售成本的降低。

强化过程管理有效控制

将营销管理细化，要求营销人员做好工作记录，当营销人员报销时，管理人员要对工作记录与票据的真实性进行核实，这样细化的管理，即可促进营销人员提高责任心，又可以有效控制销售成本费用。

4用品牌管理促进营销管理的常态化

品牌管理在企业营销管理中也占有重要的位置，做好品牌管理可以有效促进营销管理的提升。品牌管理主要指品牌识别系统、品牌战略化和品牌架构方面的管理，从下面4点内容可以抓好品牌管理工作：

（1）品牌识别系统的建立需体现企业的核心价值，以这样的目标为导向，引领企业的营销活动。

（2）优化品牌构架，利用品牌战略，提升品牌管理。

（3）树立品牌后，根据市场和客户需求，理性的对品牌进行延伸和扩张，充分利用品牌资源获得更大的利润。

（4）科学地管理各项品牌资产，累积丰厚的品牌财富。利用品牌管理创造最大价值。

5结束语

营销管理对企业的快速发展起着重要的作用，随着营销管理系统的完善，市场环境不断的变化，在营销管理中遇到的问题也层出不穷，所以，在企业开展营销管理活动中，要根据市场与企业状况确定营销策略，根据营销基本原理开展营销工作，提高企业的经营能力，提升企业在市场中的地位。（本文来自于《科技创新与应用》杂志。《科技创新与应用》杂志简介详见

营销管理制度4

本规则是规定本公司业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。

营业计划

(一)每年择期举行不定期的业务会计，并就目前的国际形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。

其内容包括：

1.制品种类、项目；

2.价位；

3.选择、决定接受订货的公司；

4.交货日期及付款日期；

5.契约款品。

(二)有关未来的产品，应按下列要项作为评核：

1.生产、销售产品必须是具有技术和成本上的优势及不为竞争者所能击败的特色。

2.竞争者新产品的制造方式、设备等应取得专利权。

(三)产品种类及项目，应视行情的好坏，订货的繁易等条件，按下列各项进行评核：

1.停止多种类少数量的营业方针，并以尽量减少种类、增加单位数量为原则。

2.以接受订货为主，订货量需加上确实标准品的预估生产销量。

3.所接受的订货数量很多时，除应自行生产外并应注意其他商品销路。

(四)商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者，并考虑较容易让人接受的价位来决定产品的种类。

(五)在选择、决定往来的订货公司时，须以下列为重点方针：

1.从未来的贸易、特别需要或重要的产业着手。

2.推展公家机关及地方公共机构的开拓。

(六)交货及付款日期，则须恪守下列各项方针：

1.到期必须确实交货。

2.收到订单时，须要求正确的交货日期，并且规定有计划性的生产。

(七)在订立契约时，要尽可能使契约款项能长期持续下去。

营业机构与业务分担

(一)营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。

1.内务：

(1)负责预估，接受订货及制作，呈办相关的文案处理。

(2)记录、计算销售额及收入款项。

(3)处理收入款项。

(4)统计及制作营业日报。

(5)制作及寄送收款通知书。

(6)印制、寄送收据。

(7)发货包装及监督。

(8)与客户进行电话及其他相关联络。

(9)搜集、整理产品及市场调查的相关资料。

(10)制作收发文书。

(11)进行广告宣传及制作、广告媒体。

(12)计算招待、出差、事务管理及旅行费用。

(13)接待方面的事务。

2.外务：

(1)探寻及决定下批订单的公司。

(2)对下批订单后的状况进行调查、探究及掌握。

(3)与客户做估价、接受订货及延揽交易。

(4)接受订货后、负责检查、交货的各项联络、协调与通知。

(5)回复客户的通知及询问。

(6)做有关产品进厂及检查的联络。

(7)开拓、介绍客户。

(8)客户的访问、接待及交际。

(9)同业间的动向调查。

(10)新产品的研究、调查。

(11)制作客户的问候函。

(12)请款、收款业务。

(二)外务工作通常会依据客户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。

(三)关于营业方面的开拓及接受订货，则由所有负责管理者及经理负责支援及进行接受订货的联络指导。

接受订货及运筹计划

(一)对于客户的资料应随时加以适当分类、记录下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。

1.把资料分类为对交易有重要性者及不重要者，并记入下列各评核事项：组织结构、负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况、态度等。

2.除了以上的记录之外，还须将报纸、杂志剪贴下来，分类整理。

(二)营业业务必须依工作部门别及机器别等分掌各项工程的现况及趋势，努力使订货业务与此配合一致。

(三)调查各产业或各地区、各家公司的经营状况，并以此来掌握有利的公司、事业、公家机构等，制定有效的推销政策，并对此展开宣传工作，以利开拓交易的进展。

(四)每月应针对预估及实际接受订货量，制成记录表，并随时与制造部门保持联系。

1.客户下个月预定订货量及本月份的实绩。

2.各品项，各工作别的预定量及本月实绩。

3.交货、请款及收款的预定额及本月实绩。

(五)为使生产及所接受的订货能够容易估算，生产及库存一定要先预估出固定的数量，在接受订货的同时也能做好交货。

(六)如果客户表示热忱并有意举行业务联谊会，公司可借此机会收集情报并借此斡旋、开拓交易。

(七)必要时可设营业开发部门，以此支易的斡旋及开拓。

交易原则

(一)进行交易时，若有必要，须在交货后不定期地访问客户负责人员，以利听取他们对产品使用状况意见，或可利用书信代询。

(二)交货日期原则上由营业部向工务科洽询后决定，或由生产销售检查会议做出决定后通知订货的对方。

(三)交易应设法与对方订立长期或持续性契约，价格方面则另由其他条项规定。

(四)所交出的货品应务求完整、完美。超级秘书网

营业技术预估、接受订货、开拓

(一)预估成本是依据制造部门所预估的成本，并经由常务董事会议裁决，决定后提出给客户。如果产品与过去相同，或曾提出估价单，也须就交货日期及其他修正事项，取得厂长的认可。

(二)在进行预估时，通常需准备下列各项资料。

1.单价表；

2.工时表；

3.成本计算表；

4.一般行情价格表。

(三)在进行预估时，须取得对方的设计明细及检查规格书后，做正确的估计。

营销管理制度5

企业集团营销管理制度需求成本。企业集团营销管理制度需求主体主要是企业集团经营管理层。他们为所需营销管理制度付出的成本有：为建立企业集团营销管理制度支付的制度建设维持成本；为使用这些企业集团营销管理制度支付的分析评估成本。企业集团营销管理制度建设占据绝大部分营销管理制度成本，分析评估成本占营销管理制度成本比例比较低。企业集团营销管理制度分析评估有效程度越高，企业集团营销制度建设花费的成本通常会更低一些，尽管企业集团为提高营销管理制度有效程度而支付的分析评估成本也最终要由企业集团承担。企业集团营销管理制度需求收益。是指企业集团的企业集团管理层可以通过企业集团控制成员企业而获取的超额回报。这部分超额回报有多种表现形式，包括协调企业集团成员单位的营销活动增加企业集团整体市场形象（赵浩兴、张新国，2010），促进优势成员单位及其产品销售（何山，2004），收缩市场前景不好的成员资产规模以增加资金流动性等。通常企业集团对于能够给企业集团带来更高收益的成员企业采取更高程度的营销支持，而对带来收益较低的成员企业倾向于采取较低程度的营销支持。高效的企业集团营销管理制度能有效增加企业集团收入或降低企业集团成本。企业集团营销管理制度需求曲线。企业集团营销管理制度的需求曲线就是关于企业集团的营销管理制度需求单位收益与营销管理制度需求单位成本之间关系的描述。企业集团需要营销管理制度的目的还是为了提高自身的收益。用营销管理制度需求单位收益与营销管理制度需求单位成本的关系来描述企业集团营销管理制度需求曲线可以图1表示。图1中横轴代表企业集团的营销管理制度需求单位成本，纵轴代表企业集团营销管理制度需求单位收益。水平线b1说明企业集团在没有付出任何成本的条件下所能得到的营销管理制度需求单位收益，水平线s1则说明企业集团付出无限成本能够达到的营销管理制度需求单位收益极限。垂直线p1说明在股东付出的成本为0至p1的范围内营销管理制度需求单位收益增长幅度大于营销管理制度需求单位成本的增长幅度；而在p1点至无穷大的范围中营销管理制度需求单位收益增幅降低，直至完全不增长，即在p1点以后无论如何增加成本，营销管理制度需求单位收益都不会有显著增长。可以用式子表示如：上式中，f函数的规则决定了营销管理制度需求曲线的弧度，弧度越大说明企业集团营销管理制度需求有效性越强，有效的企业集团对营销管理制度需求能够在比较少的成本下达到p1点。这一点是营销管理制度单位成本与收益达到的比较合适的经济状态。超越这一点去追求营销管理制度更大的作用，会增加企业集团的负担，反而是不经济的。企业集团的营销管理制度需求状态应该是在p1点以前，不应该过分追求满足p1点以后的营销管理制度需求。

可以得到营销管理制度供应的曲线函数：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2与p3两点之间，下属公司有主动向企业集团提供营销管理制度的愿望，因为下属公司在付出较少营销管理制度供应增量成本的条件下获得较低的单位营销管理制度供应收益。在[0，p2]（简称为第一类区域）和[p3，∞]（简称为第二类区域）两个阶段，下属公司为获得较低的营销管理制度供应收益要付出增幅更高的营销管理制度供应成本，所以通常缺少主动供应营销管理制度的愿望。企业集团可以在某种程度上使用行政命令促使下属公司接受企业集团营销管理制度，而下属企业可能被迫接受。这就使p2在企业集团营销管理制度供应成本中向右移动。

企业集团营销管理制度效率分析

当把企业集团期望的单位营销管理收益与下属公司期望的单位企业集团营销管理制度供应收益联系起来，就可以把企业集团营销管理制度需求曲线与供应曲线描绘在一个图上，从而对企业集团营销管理制度供求做均衡分析（见图3）。为方便分析，假定营销管理收益与企业集团营销管理制度供应收益没有数量差异。在理论上可以认为企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益是同一个事物的两个方面，但在现实企业集团中两者存在诸如时间和规模上的差异。所以，只能假定企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益严格相等，没有时间和规模上的数量差异。将图1、图2放一起，就可以发现如果[0，p1]和[p2，p3]两者存在共同部分，且企业集团营销管理制度供应曲线位于需求曲线上方所构成的区域也存在，那么这个区域就是企业集团与下属企业都可以接受的均衡区域。在这个区域，企业集团行政命令压力可以减至最低，可以充分发挥下属企业的主观能动性。

当企业集团的管理层和下属公司管理层经过多次博弈，那么经过有限博弈最终会达到均衡点（s2，p5）。如果上述均衡区域不存在，那么企业集团营销管理制度供求不能达到均衡的状态。假定企业集团营销管理制度需求曲线不变，那么企业集团管理层通过内部行政行为迫使下属公司管理层提高营销管理制度有效程度，从而使p2向右边移动并拉动会计供应曲线幅度加大，就使均衡区域可能出现。这样做能够产生效果的条件是存在p2还没有超过p3（第一类区域）；如果出现的是p2达到或非常接近p3（第二类区域，即企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度高于单位企业集团营销管理制度供应收益的降低幅度），则任何企业集团管理层内部行政行为都不能使均衡区域出现。这意味企业集团管理层与下属企业管理层采取任何方式将不能使企业集团营销管理制度的正面作用大于其负面作用。企业集团管理层行政命令因为惯性而继续存在，但是它对企业集团整体利益产生危害多于它的积极意义。

在这种情况下，需要企业集团管理层的调整自己对企业集团营销管理制度需求收益期望，直至出现均衡区域。企业集团管理层的企业集团营销管理制度需求收益期望受到其构建企业集团营销管理制度收益的约束。如果企业集团管理层的营销管理制度收益预期低于营销管理成本，那么这些企业集团管理层明智的方式是放弃构建企业营销管理制度，或者允许较低程度的企业集团营销管理制度。可见，强化企业集团管理层内部行政行为和提高企业集团营销管理制度程度能否发挥作用，是能否发挥长效作用，还要看企业集团营销管理制度供求不均衡状况是否处在第一类区域。如果是处在第二类区域（p2达到或超过p3），那么只能等待企业集团管理层降低了对其他营销管理途径的整体营销管理收益期望，“自愿”与下属企业管理层妥协，才能形成有积极意义的企业集团营销管理制度。

企业集团营销管理制度的特殊性在于企业集团要求

不同成员企业关系采取不同的营销方式程度。企业集团营销管理制度的供需双方分别是企业集团成员企业经营管理层和企业集团管理层。应从企业集团管理层的角度来衡量和分析不同营销管理制度效率，可以发现存在企业集团与下属企业经营管理层都能接受的营销管理制度建设与实施范围。根据企业集团营销管理制度需求成本和收益可以构建企业集团营销管理制度需求曲线，而根据企业集团营销管理制度供应成本和收益可以构建企业集团营销管理制度供应曲线。这个范围是企业集团营销管理制度供求曲线的均衡区域，是企业集团构建营销管理制度积极作用大于其消极作用的区域。