6s工作计划(实用3篇)
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s工作计划1
20xx年4月份,6s现场管理项目正式在我们公司启动。
我部门对6s管理工作做了详细的计划,加之前期动员与培训等工作做的及时而到位,职责范围划分的很明确,使得6s工作顺利有序的开展。
在推行中我们首先深入现场查找问题,规划推行重点,在根据工作方案积极改善整顿,优化工作环境,现场不符合6s要求的地方,逐步不断得到改善。
通过6s管理活动,规范了工作和生产现场,培养了员工良好习惯,不断提高素养,保证产品安全、设备安全和人身安全。
一、6s管理推行工作总结
1、宣传及培训工作
四月份主要工作宣传和培训6s管理,综合部对公司部门、车间行政人员、现场基层员工通过视频讲解进行6s的系统培训。
生产部制作6s宣传栏、标语等向广大职工宣传我公司开始实行6s管理活动,并组织全厂职工6s知识考试,让广大职工全面认识了解6s管理内容,让每个职工明白自己是现场6s管理的一份子和重要成员,积极主动的参与6s现场管理。
2、6s推行实施
整理、整顿、清理、清洁
明确区分了物品要与不要的标准,清除了车间厂房、框架、仓库中的废物和废料,并对车间物品进行规范整理。
整顿工作进行比较顺利,物品的分类、整齐摆放、标识、定位支架都得到初步效果,不过还要继续细化分类,做更多的标识牌使工作场所一目了然。
对现有文件进一步整理,规范了文件柜及文件盒上的标识、标签。
清扫在整理和整顿期间开始穿插进行,对厂区的垃圾进行彻底的清理,对操作室内、设备、地面、框架等地方实行严格要求,在清扫中发现问题,解决问题。
现场环境的变化更加喜人,不但,使脏乱差的作业现场变成了宽敞明亮的场所,更重要的是理顺了作业秩序和员工的不良习惯。
保障了员工的作业安全。
为员工按程序标准作业提供了必要的条件,深受员工的欢迎和支持。
推广6s管理过程时,不断通过现场找出问题解决问题,透过现场看问题,问题就是机会,问题说明我们能做的更好,问题是教育人的机会,要把问题当问题看待,从而提升了我公司的6s管理。
在推广6s前,成品车间已经严格执行6s管理,对厂房、地面、设备、产品、物品等,进行分区、划线、标识、定位。
车间的标识做的比较完善,6s管理得到初步的成绩,我也从中学习很多的6s推广知识。
在今后的工作中我们不得的交流和严格的要求下,成品车间6s管理工作得到进一步的提升,目前已经是我公司推行6s典型示范车间。
公用工程车间是6s推进最快最好的车间,以前在比较管理的中连续3次为倒数第一名,从中我们可以看出那时现场管理很不到位。
在我推行6s过程中,车间专门安排一个现场专员与我对接,6s的要领和一些想法很快得到落实,车间现场面貌焕然一新。
车间自己也实行很多有创意的管理办法,丰富了我公司6s管理内容。
比如:车间班组比较管理的实施,比较管理扣分项的公布板的设立。
二、在推行6s过程中存在的问题
1、推行小组建设不到位,目前小组主要成员以生产部和车间人员为主,没有明确负责推广6s总负责人,没有把安环部和综合部纳入其中,一提到6s管理工作,默认为都是生产部的工作。
2、车间的6s推行员都是安全员兼任,在管理上没有实际的权利,主要是车间不给予支持,安全员也认为不是他们的职责。
3、对6s的认识不够,靠自己学习是有限的,在推广过程中很到地方想不到也做不到,只能经过长时间的摸索初步完善,降低推行效率,也容易打击推行小组人员的相信。
4、6s管理同样要求下,车间和车间之间会存在很大的差别,说明有部分车间领导不注重6s管理的推广。
5、在整理工作过程中,物品的要与不要成了工作的重点和难点,怎么来判定或由谁来判定给我们带来阻力。
三、6s管理心得
1、“6s”管理是一种要全体员工养成的行为模式,而不是一种工作的形式。
所以其实是更重要的是在内心认识上的实施和认同,而不是行为上的服从和履行。
因此,应做好知识普及和思想认识的宣传工作,不应流于形式。
使“6s”最终变成全体员工自觉自愿的行为。
2、“6s”管理应该由企业内的专人或专门的团队来负责领导实施。
责、权、目标明确。
更需要得到中层管理者的理解和支持,并且得到有力的贯彻执行。
3、“6s”管理应注意方式方法,不能照搬别人的做法,应同自己企业的实际相结合,找到适合自己的方式方法。
“6s”是不断的改进、完善,不是达到了预期的目标后就停止不前。
应不断地提出更高的目标和要求,不断改进,不断完善。
4、“6s”管理是一个系统的工程,应该有计划的分步骤推进实施。
不易一股脑的全面铺开。
应该在一些部门、班组进行试点,总结经验,再逐步推广。
5、“6s”管理不是一朝一夕就可以实现的。
它可能需要一两年,也可能需要三五年。
所以不能急于求成,要求马上见到想要的效果。
人的行为是逐渐养成的,不是一纸制度就可以改变的。
并且“6s”是连贯推行的,不是现在工作不忙就推行,等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。
应该按照推行实施计划,按部就班的连贯实施,不易中断。
如果随意中断,就等于告诉大家我们搞得还是一种形式。
6、6s管理重在细节,也难在细节。
在6s管理推行之初,有人将“整理、整顿、清扫、清洁(两整两清)简单认为是“大扫除”;认为天天检查,真是“小题大做”;还认为“安全”天天讲,“素养”慢慢来等等。
其实不然,有管理者把灰尘、污迹、零乱、松动等现象叫作“微缺陷”,就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。
为什么?因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。
6s管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐,消除隐患。
事实证明,“两整两清”不是“大扫除”,是实施标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节,它做了平时看似细小该做而又未做的事,解决了以前该发现而又未发现的问题。
四、下步工作计划
1、巩固提高6s管理,实行6s精细化管理。
(为期半年)序号
2、提升6s管理的措施(为期两个月)
的标杆车间——对6s推行比较好的车间,给予6s管理标杆车间,每月度在比较管理大会上发言推广6s的经验,公司将给予定额的奖金,并定期让各车间人员进行参观学习。
员工名字命名的6s标准——为了使6s推行中有鲜活的对比实例,提高员工的积极性和自主感,将把员工做的很好的6s事项,以此名员工的名字来命名为6s检查标准。
例如:公用工程高纯水工序某某把厂房玻璃擦的透明亮,我们就以这块玻璃洁净为6s的检查标准,命名为某某6s玻璃标准,对这个标准进行推广,并给予当事人一定奖励。
车间班组比较管理——建立车间班组比较管理和班组内部的比较
管理,目前部分车间也开始实行班组比较管理,虽然形式不同,但目的是相同的。
根据6s管理要求,应把各车间的班组比较管理进行统一规范,也要求其他车间马上实行班组比较管理,来提高我公司的基础管理。
每月一次6s现场大检查——我希望公司把每周三的大检查纳入6s管理体系,实行每周一次的6s大检查,通过领导的检查来检验6s实行的情况,在现场近距离的提出要求解决问题。
各工艺单元制作工艺流程图看板,有助对新员工快速掌握工艺。
3、做好6s管理工作与做产品的质量一样,只有越做越好,同样,只有开始没有结束的一天。
尽管6s管理是极其艰巨的工作,但我们坚信,只要我们共同努力,全力以赴,不论是在现场管理上还是在员工素养上都将会有极大的提高,定会给我们提供进一步发展的可靠基础。
s工作计划2
6S工作总结
从几年前开始,我们公司就一直推行6S精益生产,至今已取得了一定的效果和成绩,而到了今年4月底,一直施行的6S管理也到了经受考验的阶段,借着公司高层领导一行来公司视察参观的契机,公司领导花大力气在咱们厂掀起了一股6S精益生产管理的浪潮,开展了为时一周的现场6S整顿活动,将“6S管理”推到了一个全新的高度,成果斐然。
其实,要深化“6S精益生产管理”思想,扎实推进“Clean up”成果就是要始终坚持员工至上、员工满意的价值取向,突出思想培训教育这个重中之重。现在二机架旁的4块看板整齐放置在过道旁,最新信息一目了然,一条干净、清洁的安全通道跃然眼前,6S展板上也会展示出有关推行“6S”活动后的厂区情况„„走进车间,机器设备擦得干干净净,墙上的标识都用粘胶贴好,办公桌上的文件都整理归类,资料和其他用品定置定位,这些好的现状我们必须保持。
刚开始贯彻“6S”管理理念的时候也遇到了阻力,一些员工思想上认为工厂又不是家,每天保证生产的同时又要打扫卫生,不是浪费时间么?所以为了扭转这种思想,我们必须坚持让员工定期培训学习,使他们从思想上彻底改变旧陋习,并自觉接受“6S”管理模式,同时定期评比,对未达标机台扣款并通报,每月及时公示“6S”评比得分情况,并注明扣罚原因,及时表扬先进,批评落后、指出缺点,使全体员工都注重集体荣誉感,进步并保持目前的良好态势。
这次的6S管理整顿活动推行得非常有成效,从机台到领导都对6S整顿后的结果表示了肯定,也对我们科室所做的努力进行了表扬。但是,6S精益生产是一个长期而且效果持久的制度,必须培养成习惯后,才能发挥出巨大的作用,而这次的整顿重点因为是在生产现场,所以作业区办公室和员工更衣室并没有做太高要求,但是6S并不是一句空话,我们既然要做,就要贯彻到底。“规范化”只是完成50%,还有50%则是“意识化”,需要员工切实体会到“6S精益生产”的好处,从而发挥自己的主观能动性,从“要我做”到“我要做”,这是一个最终的目标。希望下一次6S评比,每个机台都能有亮点,因为只要保持良好习惯提升自己的个人素养,将6S精神进行到底,带来更多的变化与效益,我们一定能在高端客户中乃至国际上走的更远!
2012年5月2日
s工作计划3
一、目的明确
改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化.
导入目视化管理,提高现场管理水平。
二、适用范围
本规定适用于公司内所有员工。
三、建立6s推行小组
组长:6 副组长: 6 组员:各部门第一负责人+(员工代表)
组织图(见附)
6s推行小组:负责6s活动的计划和失计行工作。
组长:负责推行小组的运作以及指挥。
副组长:全程计划、执行和管制。
组员:参与制定6s活动推行计划,贯彻执行6s推行工作,定期检讨、改进。
四、对目前公司现场现状做分析
五、划分区域并明确责任人
六、拟定前期检查标准
七、实施办法
本办法前期活动预计三个月(20xx年5月-20xx年7月),而后继续推行,持续改进。
为保证6s推进活动的有效进行,培养团队精神,拟以各车间为单位进行竞赛。
由各单位第一负责人对6s活动推行效果负全部责任。
将检查中发现的问题以整改通知书的形式下发各部门,各小组依表改进。
八、拟定奖惩标准
6s活动奖惩的`目的在于鼓励先进、带动后进,形成公司内部全面推进的良好气氛。
月度评比第一名奖励; 500元,车间悬挂流动红旗(旗名:浙江耐史特公司6s工作月度评比第一名);
月度评比第二名奖励:300元,车间悬挂流动红旗(旗名:浙江耐史特公司6s工作月度评比第二名);
月度评比第三名奖励:200元,车间悬挂流动红旗(旗名:浙江耐史特公司6s工作月度评比第三名);
月度评比倒数第一名处罚:300元,车间悬挂流动黑或黄旗(旗名:浙江耐史特公司6s工作月度评比不称职);
月度评比倒数第二名处罚:200元,车间悬挂流动黑或黄旗(旗名:浙江耐史特公司6s工作月度评比需改进);
月度评比倒数第三名处罚:100元,车间悬挂流动黑或黄旗(旗名:浙江耐史特公司6s工作月度评比需努力);
连续三次最后一名,将发白色旗,处罚三倍,所有评比结果列入薪资调整晋升考核内。
九、组织实施
下发文件时间:拟定于xxx0年5月15日 要求整改时间:拟定于xxx0年5月18日 组织实施时间:拟定于xxx0年5月15日
十、每月召开一次6s大会
大会时间:拟定于每月25日
(对上月度6s工作做出总结对目前5s现状做出诊断对上月度6s做出评比对6s优秀车间发6s流动红旗对做的不好的车间发流动黑色或黄色旗,旗名;需改进或需努力)
十一、申诉制度
若有部门或人员对6s工作评比成绩产生疑问,可填报6s申诉单,交由6s推行小组复核。
十二、将上月6s结果在全公司通报,并对做的好和不好在公布栏内进行公布(要有图片和说明)
大会时间过后第二天张贴
十三、6s活动不仅仅集体荣誉,也是个人荣誉,重在养成全员素养的提高,要持续改进。
十四、本规定由推行小组议定,由推行小组组长核准后实施,未尽事宜随时修正并公布。
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