项目投资全流程管理【优秀10篇】

项目投资全流程管理涵盖立项、可行性研究、资金筹措、实施监控及评估等环节，确保资源高效配置与风险控制，如何提升管理效率？以下是网友为大家整理分享的“项目投资全流程管理”相关范文，供您参考学习！

项目投资全流程管理 篇1

今年以来，湖里区财政局聚焦全区发展重点，完善管理制度，切实提高财政性投资评审服务质量和财政资金的使用效益，确保既过好“紧日子”，又实现高质量发展。《湖里区财政性投资建设项目全流程闭环管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》）近日以湖里区政府办名义正式印发，实现财政资金投入到政府资产形成全过程“资金流-资产流”闭环管理。

一是明确责任，协同增效。《暂行办法》强化对财政性投资建设项目立项、建设、形成资产、处置全流程管理中各环节责任主体的约束，明确职责、压实责任。重点加强竣工结算和财务决算管理，进一步落实竣工结算、财务决算审核时限要求，督促建设单位加快项目竣工结算、财务决算办理，实现工作闭环。同时，区财政审核中心加大靠前服务力度，审核人员深入项目现场踏勘，严控过程变更；依托财政审核系统信息化管理手段，优化办事流程，夯实过程跟踪效果，全面强化财政性投资建设项目跟踪管理。

二是突出重点，重视过程。严格按照项目批准概算执行，对于单项工程超概算、提高标准、概算漏项等情况予以重点关注。一方面督促建设单位及时办理报备、调概手续，协助建设单位做好项目概算对比、费用审核等基础工作；另一方面会同区发改局做好项目报备及调概会审工作，保证项目有序推进。区财政审核中心会同相关单位认真梳理符合竣工结算、财务决算节点的项目，督促推动建设单位及时送审，提高项目竣工结算、财务决算进度和效率，落实好政府投资项目管理的“最后一公里”和收尾环节，有效推进财政性投资建设项目全过程闭环管理，为后续政府投资固定资产和公共基础设施管理提供依据。

三是深入统筹，提高效率。按照量入为出、统筹兼顾、控制风险、绩效优先的原则，在保障各领域刚性支出的前提下，结合当年可用财力，按照轻重缓急和保续建、保重点原则，调整优化支出结构，合理确定政府性投资建设项目预算规模。加强项目预算监督，运用信息化手段开展预算项目全流程监管,加强项目支出进度绩效管理与预算安排挂钩,对预算执行效果差的部门,相应调减预算资金,并将绩效评价结果作为预算安排和优化支出结构的重要依据,使低效无效的项目退出,从源头上加强预算监控,强化对财政资金使用的监督检查和跟踪问效。

项目投资全流程管理 篇2

第1条为加强对公司对外投资活动的管理，规范公司的投资行为，保证对外投资活动的合法性和有效性，提高资金运作效率，防范投资风险，结合公司具体情况，特制定本制度。

第2条本制度所称投资，是指本公司对外进行的投资行为，即本公司将货币资金及经资产评估后的房屋、机器、设备、物资等实物，以及专利权、技术、商标权、土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。

第3条按照投资期限的长短，公司对外投资分为短期投资和长期投资。

1、短期投资指公司购入的能随时变现且持有时间不超过1年（含）的投资，包括股票、债券、基金等。

2、长期投资主要指投资期限超过1年，不能随时变现或不准备变现的各种投资，包括债券投资、股权投资和其他投资等，其包括但不限于下列类型。

（1）公司独立兴办的企业或独立出资的经营项目。

（2）公司出资与其他境内、外独立法人实体、自然人成立合资、合作公司或开发项目。

（3）参股其他境内、外独立法人实体。

（4）经营资产出租、委托经营或与他人共同经营。

第4条对外投资的原则如下。

1、遵循国家法律、法规规定。

2、符合公司的发展战略。

3、投资规模适度、量力而行，不能影响公司主营业务的发展。

4、效益优先。

第2章对外投资的职责分工

第5条公司董事会为对外投资的决策机构，对公司的对外投资作出决策。

第6条公司成立投资委员会，由公司总经理、各分管副总及相关部门经理组成，负责统筹、协调和组织对外投资项目的分析和研究，为决策提供建议。

第7条公司投资委员会下设投资评审小组，主要负责投资委员会决策的前期准备工作，对新的投资项目进行初步评估和审核，形成立项意见书，提出投资建议。

第8条投资评审小组由投资分管副总任组长，负责对新项目实施的人、财、物进行计划、组织、监控，并应及时汇报投资进展情况，提出调整建议等。

第9条公司财务部负责公司对外投资管理相关事宜，具体工作职责如下。

1、负责寻找、收集对外投资的信息和相关建议。

2、配合投资评审小组对新的投资项目进行评审，提出投资建议。

3、负责将公司对外投资预算纳入公司整体经营预算体系。

4、办理出资手续、工商登记、税务登记、银行开户、出资证明文件管理等工作。

5、负责对股权投资、产权交易、公司资产重组等重大活动进行项目监管。

第10条公司法务部人员负责对外投资项目协议、合同和重要相关信函、章程等法律文件的起草与审核工作。

第11条公司高层领导、管理人员、职能部门、业务部门均可以提出书面的投资建议或信息。

第3章对外投资审批程序

第12条投资项目审核和审批原则。

1、符合国家政策以及公司的长期发展规划。

2、经济效益良好。

3、资金、技术、人才、原材料有保证。

4、法律手续完善、上报资料齐全、真实、可靠。

5、与公司的投资能力相适应。

第13条投资项目的决策程序如下图所示。

第14条公司财务部负责按照短期投资类别、数量、单价、应计利息、购进日期等及时登记入账，并进行相关账务处理。

第15条涉及证券投资的，公司必须执行严格的联合控制制度，即至少要由2名以上人员共同操作，且证券投资作业人员与资金、财务管理人员分离，相互制约，不得一人单独接触投资资产，任何投资资产的存入或取出必须由相互制约的两人联名签字。

第16条公司购入的短期有价证券必须在购入的当日记入公司名下。

第17条公司财务部需定期与董事会核对证券投资资金的使用及结存情况，应将收到的利息、股利及时入账。

第4章长期投资过程管理

第18条投资项目应与被投资方签订投资合同或协议，长期投资合同或协议须经公司法务部律师审核，并经总经理批准后方可对外正式签署。

第19条公司对长期投资项目管理实行投资、经营和监管相结合，公司按照投资项目管理方式指定项目负责人。

第20条投资委员会根据公司确定的投资项目编制投资开发计划，对项目实施进行指导、监督与控制，参与投资项目审计、终（中）止清算与交接工作，并进行投资评价与总结，及时将相关信息上报董事会。

第21条财务部需协同投资项目负责人按长期投资合同或协议规定投入现金、实物或无形资产。

第22条公司投入实物必须办理实物交接手续，并经实物使用部门和管理部门同意。

第23条投资项目负责每季度人需对投资项目的进度、投资预算的执行和使用、合作各方情况、经营状况、存在问题和建议等汇制报表，及时向公司领导报告。

第24条项目在投资建设执行过程中，可根据实施情况的变化合理调整投资预算，投资预算的调整需经原投资审批机构批准。

第25条审计人员应依据其职责对投资项目进行监督，对违规行为及时提出纠正意见，对监督检查过程中发现的薄弱环节，应要求有关部门纠正和完善，对重大问题提出专项报告，提请投资委员会讨论处理。

第5章投资评价与责任

第26条公司财务部、投资委员会根据项目可行性研究报告对投资结果进行评价。

第27条投资项目负责人对投资项目存在问题故意隐瞒不报的，一经发现，公司将追究其行政责任，造成重大损失的，要追究其法律责任。

第28条投资项目因管理不善或用人不当致使公司资产流失、严重亏损或造成其他严重后果的，要追究相关责任人的责任。

第29条因投资项目决策失误或审查、把关不严，造成经济损失的，公司追究相关责任人的责任。

第30条因投资项目的主管副总、负责人、监督人或其他工作人员玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊，造成严重损失的，公司要追究相关人员的行政及法律责任。

第6章投资转让与收回

第31条出现或发生下列情况之一时，公司可以收回对外投资。

1、按公司规定，该投资项目（企业）经营期满。

2、由于投资项目（企业）经营不善，无法偿还到期债务，依法实施破产。

3、由于发生不可抗力而使项目（企业）无法继续经营。

4、合同规定投资终止的其他情况出现或发生时。

第32条发生或出现下列情况之一时，公司可以转让对外投资。

1、投资项目已经明显有悖于公司经营方向的。

2、投资项目出现连续亏损且扭亏无望没有市场前景的。

3、自身经营资金不足急需补充资金时。

4、本公司认为有必要的其他情形。

第33条投资转让应严格按照国家与公司的有关转让投资规定办理。

第34条批准处置对外投资的程序与权限与批准实施对外投资的程序与权限相同。

第35条财务部负责做好投资收回和转让的资产评估工作，防止公司资产的流失。

第7章投资财务管理及审计

第36条长期对外投资的财务管理由公司财务部负责，公司财务部根据分析和管理的需要取得被投资单位的财务报告，以便对被投资单位的财务状况进行分析，维护公司的权益，确保公司利益不受损害。

第37条财务部应对公司的对外投资活动进行全面完整的财务记录，进行详尽的会计核算，按每个投资项目分别建立明细账簿，详尽记录相关资料。

第38条对外投资的会计核算方法应符合会计准则和会计制度的规定。

第39条公司应每月向公司财务部报送财务会计报表，并按照公司编制合并报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。

第40条公司在每年度末对长、短期投资进行全面检查，进行定期或专项审计。

第8章内部信息报告及信息披露

第41条公司对外投资应严格按照国家法律、法规及公司的规定履行信息披露义务，提供的信息应当真实、准确、完整。

第42条公司董事、高级管理人员及因工作关系了解到公司对外投资活动信息的人员，在信息尚未对外公开披露之前，负有保密义务。

第43条对于擅自公开公司对外投资活动信息的人员或其他获悉信息的人员，公司董事会将视情节轻重以及给公司造成的损失和影响，追究有关人员的责任并进行处罚。

第9章附则

第44条本制度未尽事宜，遵照国家有关法律法规和公司相关规定执行。

项目投资全流程管理 篇3

关键词：投资原则;全流程管理;防控投资风险

投资管理工作应遵循国家产业政策和企业战略发展规划，按照投资主体决策权、责、利相统一的要求，逐步建立和完善投资项目研究体系、科学决策体系、监管控制体系和分析评价体系，建立健全投资管理机制，规范投资行为，强化成本观念和风险意识，有效防控投资风险，推动企业高质量发展。

“辛苦积累一辈子，投资失误一下子”，这句话充分说明投资对于一个企业的重要性。要想做到投资不迷航、不偏航，关键是要坚持七大投资原则不动摇。

一是要坚持战略导航。投资项目必须以新发展理念为指导，以供给侧结构性改革为主线，符合国家产业、技术、环保、土地等政策，符合企业战略定位及发展规划;

二是要坚持聚焦主业。最大限度将资源、资金、技术、人才集中投放到产业主战场，有利于优化主业结构，完善产业链条，提升核心竞争力;

三是要坚持创新引领。要紧紧围绕核心技术突破和核心竞争力培育，大力推动企业产业转型升级和积极培育战略性新兴产业，促进企业健康良性可持续发展;

四是要坚持能力匹配。投资规模必须与自身资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力、管控能力及抗风险能力相适应，确保企业的经营发展和稳健运行;

五是要坚持价值创造。投资项目要有良好的市场前景，要对标对表行业标杆，把企业盈利能力作为项目决策的重要标准，提高投资回报水平，增强企业可持续发展能力;

六是要坚持程序规范。实行投资项目负面清单制，对投资项目实行分类分级管理，按照投资管理程序科学决策，规范过程运作，确保合法合规;

七是要坚持风险防控。投资项目要针对投资风险进行定性和定量的评估分析，制定相应的防范措施和规避方案，加强风险预警，及时做好风险处置。

投资管理工作涉及范围广、政策更新快、任务重，每个企业所处行业地位不一样，每个投资项目的类别和具体情况也各有差异，因此，投资要从实际出发，不但要遵循投资原则，还要完善投资机制，抓好事前、事中、事后全流程管理，防控投资风险。

一要完善投资机制。 一是明确投资决策执行监督机制。要建立健全企业法人治理架构，形成股东（大）会、董事会、监事会和经理层等“三会一层”权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。企业股东（大）會、董事会为企业投资项目的决策机构，依据有关法律法规、企业章程及相关制度的规定，在其权限范围内，对投资作出决策。企业投资实施的主体是经理层。企业股东（大）会、董事会、监事会、经理层按照各自的工作职责，对投资活动进行监督或管控。对投资项目要实行集体决策，决策过程应有完整的书面记录。项目尽职调查报告、可行性分析报告等材料在报经分管领导、总经理、董事长等相关人员审查同意后，按规定履行决策审批程序。严禁任何个人擅自决定投资或者改变集体决策意见。当决策资料不完备或者论证不充分时，可缓议投资项目，切忌调研论证不充分时，“带病上会”，开辟所谓“绿色通道”，盲目决策，这样，往往会给后续投资管理带来不确定性风险，甚至有可能会导致投资失败，形成大量低效无效资产。二是明确投资实施主要责任人。企业分管投资工作的领导为投资项目实施的主要责任人，负责统筹、协调和组织投资项目的分析和研究，为股东（大）会、董事会决策提供参考。对投资项目实施的人、财、物进行计划、组织、监控，以有效实施股东（大）会及董事会的相关投资决议决定。负责组织制定企业年度投资工作计划，做到与其发展战略和规划紧密衔接、滚动落地，并做好向股东（大）会、董事会、监事会的年度投资报告工作。三是明确归口管理部门。企业投资部是投资管理的归口管理部门，负责投资项目的日常管理、协调和监督等工作。企业应不断加强投资部门的专业队伍和专业能力建设，通过引进、培训等手段，建立一支具有战略、投资、法律、审计评估、工程管理、资本运作等方面实践经验的专业队伍，从事战略规划、项目投资、风险管控及后评价等业务工作。

二要抓好全流程管理。一是投资事前管理。第一，要做好年度投资计划。企业应当按照发展战略规划和已履行法定决策或报审程序的项目来编制年度投资计划，年度投资计划应与企业年度财务预算相衔接，年度投资规模应与合理的资产负债水平、筹资能力及现金流状况相适应。企业的投资活动（包括前期论证或决策后实施）应当纳入年度投资计划，未纳入年度投资计划的投资项目原则上不得投资。确需追加投资项目的应调整年度投资计划并经有权机构批准。第二，要建立投资动态项目库。在确定投资方向后，企业可以与科研院所、高校、企事业单位和行业内投资机构建立沟通联络渠道，寻找和发掘优秀的项目资源，搜集、跟踪有价值的投资项目，收集、汇总和整理拟投资项目资料，列入投资动态项目库，适时更新项目储备，择机提出项目立项。第三，要全面调研分析论证。企业应做好项目融资、投资、团队、管理、退出等全面研究论证。对于股权投资项目应开展穿透式综合尽职调查，对投资环境、投资项目和被投资单位资信情况进行调查或实地考察，形成综合尽职调查报告（包括资产、产权、财务、生产经营、内控、研发、人事、法律等状况）及特定的专项尽职调查报告，投资项目如有其他投资者的，应根据情况对其他投资者的资信情况进行了解或调查，同时在选择过程中，一定要坚持高匹配度、高认同感、高协同性，要同心同向同力，画好同心圆。同时，要重点对投资项目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价，编制项目可行性研究报告（含风险分析及防控报告），涉及资产对价的，应履行资产评估或估值程序，出具资产评估报告，涉及股权投资的，应提供内部法务部门意见书或法律意见书。应坚持“无可研，不投资”的原则，不得审议无可行性研究报告的投资项目，投资项目应在决策通过后才能组织实施，有关商务合同方可正式生效。二是投资事中管理。第一，要严格组织实施。投资项目必须严格按照批准的项目内容和预算编制实施方案，组织项目实施，并按投资进度计划合理安排使用资金。严禁在项目实施过程中搭便车上项目以及擅自扩大项目的规模和范围。投资项目需要招投标的，必须按照国家招投标法及企业有关招投标管理制度的规定办理。第二，要加强全面管控。项目实施中必须加强以法律、财务方面的风险防控为重点的投资风险管理，严格执行企业法律事务管理制度、合同管理制度及财务管理相关制度，切实加强财务成本核算和管控;在特殊情况下，确需增加项目内容和追加投资的，必须详细分析，并说明有关情况和原因。第三，要及时跟踪调整。在投资项目实施过程中，项目实施单位如发现投资项目的市场环境和项目开发的各环节出现重大变化，必须立即做出预警报告，将变化情况、原因和对策书面逐级上报。同时，要定期对实施、运营中的投资项目进行跟踪分析，针对外部环境和项目本身情况变化，及时进行再决策。如出现影响投资目的实现的重大不利变化时，应当研究启动中止、终止或退出机制。三是投资事后管理。第一，要做好投资后评价工作。企业每年应对已完成的重大投资项目开展后评价，形成后评价专项报告。投资后评价是对项目投资行为全过程的综合评价，涉及项目执行过程的各个阶段，包括项目立项决策评价、项目实施评价、项目运营和财务评价等。应针对重大投资项目编写项目后评价报告，对项目前期准备、实施过程、运营情况及其效果进行全面回顾分析，找出差别和问题，分析原因，总结经验，提出切实可行的改进措施和建议，以改善投资管理和决策，提高投资效益。第二，要加强投后管理的基础性工作。建立项目跟踪管理系统和定期检查制度，完善项目管理机制，建立各个阶段的技术经济档案，为后评价工作积累完整的资料和数据。第三，要定期分析总结。企业应当编制半年和年度投资情况分析报告，定期报送。投资情况分析报告包括但不限于：投资总体完成情况;投资效果分析;重大投资项目进展情况;投资后评价工作开展情况;投资存在的主要问题及建议。

三要防控投资风险。一是要建立投资全过程风险管理体系。将其作为企业实施全面风险管理、加强廉洁风险防控的重要内容。发挥战略规划、法律合规、财务监督、产权管理、考核分配、资本运营、干部管理、纪检监察、审计等相关监管职能的监管合力，企业审计部门应定期或不定期开展重大投资项目專项审计，审计的重点包括重大投资项目决策、投资方向、资金使用、投资收益、投资风险管理等方面，实现对企业投资活动过程监管全覆盖，提高抗风险能力。二是要完善风险评估预警机制。要强化投资前期风险评估和风控方案制订，做好风险监控、预警和处置，防范投资后项目运营、整合风险，做好项目退出的时点与方式安排。出现需要及时终止投资项目事项时，应逐级提出项目终止建议或报告，详细分析和说明项目实施现状、终止原因和条件、可能发生的法律风险和经济损失等。企业要组织调查核实投资项目情况，并向相关决策机构报告，经有权机构审批后，安排专人负责终止善后事宜。三是要通过建立合规管理体系。在投资项目提出、尽调、论证、决策、实施、监督、追责过程中的利益关系人应进行回避。参与项目尽调、论证、决策的企业内部人员如存在与项目合作方、交易相对方、资产竞购方和项目各方所选聘中介机构及其从业人员存在利益关联关系，应履行主动申明义务并申请回避。对在投资过程中可能出现的不当行为进行预防、监督与应对，要对投资相关人员开展合规培训，高度重视合规，树立以合规理念和合规工具进行投资管理的习惯。财务、监督审计、法务、 纪检等要充分发挥合规管理部门的监督作用，及时提示合规风险。对于未履行或未正确履行投资管理职责造成企业损失以及其他严重不良后果的，依法依规追究相关人员的责任。唯有如此，才能发挥体制机制优势，有效防控投资风险，切实做好投资项目管理。

项目投资全流程管理 篇4

一、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的目标描述

随着工程建设速度的加快，工程管理的要求和思路也发生了转变，推行基建造价标准化管理子系统建设，积极倡导电网工程典型设计和典型造价，规范设计思路，从量、价、社会环境等方面控制，简化了费用提资的流程；积极推行工程量差分析、工程变更管理和建场费控制模板的运用，全面系统地归纳出招标量、概算量、施工图量和竣工图量，从量上分析工程管理过程中的不足和取得的成效；结合工程现场实际、工程物资的抵拨、费用、费目的计列等，统筹考虑，据实列支，科学合理地控制造价。

1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念和策略

、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的理念

充分发挥业主项目部、监理部、施工项目部、设计单位对工程造价控制的联动效应，从工程项目的源头抓起，综合分析项目建设的费用周期和产能效应，采用新技术、新工艺、新方法，扩大工程建设的技术经济分析，规范费用使用标准；从工程招标、合同的签订、设备和材料的采购、工程施工的准备、工程进度款的管理、工程结算和决算等环节，处处控制费用的支出和合理使用，做到工程参建各方均关注各环节费用的使用情况，严格履行工程管理的各项规章制度，合法、合规地使用费用，控制费用。

、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的策略：

按照基建标准化管理的要求，成立业主项目部，工作流程清晰，关键节点和工序能控制到位，从技术上来控制成本，节约投资；加强和当地政府的沟通，实现政府部门出台相应的赔偿标准，杜绝开口费和漫天要价的局面，创造良好的外部建设环境，即规范了资金的合理使用，节约了投资，也加速了工程建设的进程。

从工程的源头抓起，要求设计单位充分运用通用设计和通用造价，采用成熟的设计成果，从技术和经济两方面综合分析设计方案，创造量、价可控，费用管理规范的良好局面。

全面推行和实施工程量差分析，要求设计单位在施工图完成后及时分析工程投标报价量、概算量、施工图量之间的差额和重大设计变更的分析说明，使造价管理工作常态化、深入化。

2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围和目标

、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的范围

强化过程控制，规范流程管理，从工程的项目建议书开始，充分论证工程建设的必要性和重大意义，依靠咨询机构严格审查，从技术上充分论证，确保收口概算的准确性和全面性，加大对建设环境、施工进度计划、文明施工、安全、质量的协调和控制，严格控制签证费用，规范竣工结算的审核，配合财务和审计，提高工程费用的规范运作，全面系统地控制工程造价。

、提高工程造价管理成效的目标

通过对基建工程造价的全过程控制和标准化的管理，业主项目部在造价管理上取得较好效果，110千伏及以上输变电工程审查流程清晰，工程造价管理规范，220千伏输变电工程复核率100％，220千伏及以上工程概算同比较可研估算降低2％及以上；工程经济签证均按照基建工程变更管理办法管理，手续齐全，管理措施到位，基本消除重大变更；工程竣工结算及时按照工程量差分析规范管理，施设工程量较初设工程量误差在-10%―5％以内。

3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的指标体系及目标值

、强化过程控制，规范流程管理的指标体系

、提高工程结算管理成效的目标值

二、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的主要做法

1、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的总体流程

深入推进基建造价标准化管理子体系建设，加强业主项目部层面管理的标准化建设，明确造价管理人员的工作职责和内容，以工程可研、初步设计评审、复核工作为抓手，深化工程造价的合理性；积极开展工程“两型一化”、“两型三新”建设，积极推广应用基建标准化成果和通用造价，做到设计方案技术含量高，工程造价准确、合理。

深入开展工程量和价格的管理，有效控制工程造价。业主项目部积极配合设计单位做好变电站站址和线路通道的确认，做到依法定位，减少设计方案的更改，准确计列工程量；研究应用工程量计价清单，细化工程量的管理，减少清单工程量和施工图量的差距；充分运用工程建场费模板和工程量差分析模板，科学控制工程造价。

依据国网公司工程结算通用格式和基建工程费用开支模板的规定，加强工程结算管理，审核费用支出，杜绝不合理费用支出；广泛开展输变电工程造价分析和统计工作，确保信息通畅、数据合理。

2、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的评估和改进

专业管理的评估

通过基建造价标准化管理子系统的建设，明确了各级管理职责，规范了工作流程。推行业主项目部管理以来，对工程费用的管理实现了费用可控，在控、能控。

充分发挥设计单位的资源优势，采用典型设计、典型造价并结合现场勘测的实际情况，创造出优秀的设计成果，对工程的规范管理提供了平台。

按照合同加大对工程监理的考核力度，对现场的安全、质量、造价、文明施工管理措施有效，加速了工程建设的进程，减少了质量瑕疵和质量通病，降低了工程的造价。

专业管理的改进

加大和政府的沟通，建立汇报制度，创造良好的建设环境，促进工程建设的进程，减低工程投资；进一部修订工程建设过程中的规章制度，明确项目参建各方的职责和管理方向，充分发挥各参建单位的管理优势，确保基建工程的各项费用使用按时、合规、科学。

3、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理成效的推广应用建议

、充分发挥了工程各参建单位的整体工作优势，保证了变电站选址、线路路径的合理性和可靠性，避免了工程重大变更，将工程造价控制的各个阶段、各个环节均处于可控和受控状态，减少了不合理资金的支出；

、由于政府的通力协作和采用工程属地化管理，规范了资金的合理使用，减少了不必要的办事环节，提高了工作效率。

三、强化过程控制，规范流程管理，提高工程结算管理取得的管理效果

1、综合分析,科学论证:积极参与工程项目前期阶段的技术经济方案论证,强化基建项目的综合投资分析。

2、贯彻输变电工程全寿命周期理念，提高降本增效的效果：积极推广应用“三通一标”，积极推进“两型一化”变电站和“两型三新”输电线路建设，强化寿命期内费用最低理念。

3、工程建设过程费用的管理：严格按照《输变电工程初步设计编制模板》的流程，分步审核工程量和概算费用，减少费用浪费；施工阶段，各参建单位实现全过程、全方位造价管控联动和闭环机制，加强变更手续的规范管理，加强对变更责任单位的考核力度，有效地控制了过程中变更，合理的控制了造价。

总之，项目投资全流程管理是实现企业成功投资的关键。通过对项目的全过程进行精细化管理，企业能够有效地降低风险，提高投资回报率，优化资源分配，提高企业运营效率。因此，未来的企业应该注重项目投资全流程管理，制定出科学合理的投资策略，实现可持续发展的目标。

项目投资全流程管理 篇5

为了做好城投公司(以下简称公司)固定资产投资统计管理工作掌握固定资产投资计划的执行情况,更好地推进项目实施,并进一步夯实投资统计基础工作,规范公司固定资产投资统计工作,提高数据质量,根据《中华人民共和国统计法》及省、市、区的有关规定,结合公司实际情况制订本办法。

一、适用范围

本办法规定了固定资产投资统计范围及有关管理内容和方法,适用于公司各部门固定资产投资统计工作。凡列入公司固定资产投资计划的以及计划外的项目包括新建、改扩建、维修等项目均在统计范围内。

二、管理原则

严格贯彻执行国家、省、市、区有关的法律、法规。坚持“不得谎报、漏报、瞒报、迟报和误报”和数出一门的原则确保投资统计的及时、准确、全面。

公司财务部是公司固定资产投资统计工作的统一管理部门,其具体职责是:贯彻执行公司统计工作管理的有关规定对各部门进行业务指导;按照区统计局和公司的要求统一对外上报各种报表;有权对各部门上报的固定资产投资情况的真实性进行检查监督,对不真实的情况有权提出处理意见。

三、管理方法

各部门要有专门人员负责统计工作,项目代表负责所属项目的数据统计,具体工作如下:

1、项目代表每月20日与各施工单位联系,取得本月项目实际进度,审核后,要求各施工单位于23日前将该项目工程进度表完成签章(必须有施工方、监理方及我公司三方签章),于每月23日17:00之前交公司财务部,由财务部统一汇总后按照规定的时间上报有关部门。

2、项目代表每月20日与房屋征收部门联系,收集项目征收款的支付情况,并告知财务部,由财务部负责于25前到区土储中心复印相关票据,及时统计入固投报表。

3、项目代表必须按项目建立各项目固投完成情况统计台账,一个项目一个台账,及时掌握所管项目的固投完成情况,台账做到每月更新。

4、公司财务部根据项目代表上报的工程进度表及其他费用支付凭证,及时、准确填报固定资产投资统计报表,并按区统计局、区发改局规定的时限上报。并同时完善公司固投统计台账、固投资料的整理等。

四、填报要求

新入库亿元项目公司财务部必须于当月15日前上报区统计局,该项目代表必须于13日前准备好以下资料:

1、项目主要建设内容(包括购置土地面积、土地购置费、房屋建筑面积、主要单项工程或系统工程、购置设备情况等);

2、与施工单位签订的施工合同(主体工程施工合同);

3、项目现场照片;

4、项目立项审批、核准或备案文件;

5、项目建设施工许可证;

6、项目的整体设计;

7、项目可行性研究报告;

8、国有土地使用权证(或合同);

9、项目规划许可手续;

10、项目环评文件;

新入库项目证明材料原则上应该有(1)-(10)项,至少上报(1)(2)(3)(4).其他项必须尽快补齐。入库资料每一个项目一个文件,按照上述顺序复制到一个word文件中,文件名称:项目名称+项目编码。doc(项目编码由统计人员提供),纸质资料复印件交一份给公司财务部保存。

五、检查、考核与奖惩

本办法执行情况由财务部每月进行检查和考核,考核内容为本办法规定管理内容部分,考核情况与公司有关奖励考核办法挂钩。未按本办法完成工作,不按时限提供资料的项目代表,经财务部考核不合格的,按200元/次进行处罚。

本办法由财务部负责解释,自发布之日起实施。

项目投资全流程管理 篇6

关键词：电力企业；ERP系统 ；基建项目；成本管理

电力企业基建项目直接关系到对用户供电的稳定性、企业创造的经济效益和企业承担的经营风险等，电力企业基建项目成本管理是电力建设单位财务工作中非常重要的一项工作，对项目成本加强管控能够有效达到节约项目资金、提高资金使用效率、防范项目建设风险、防止项目超支等管理目标。

一、电力企业基建项目成本管理的意义

电力企业基建项目成本是指建设单位在投资整个过程中计入交付资产的全部项目投资支出的价值之和。它能够客观反映出项目在整个建设过程中的各种资金、物料的发生情况。正确核算项目成本支出能够为正确确定转增资产价值做好基础。在成本实际支出时，应按照费用的用途进行分类归集，即分为建筑工程支出、安装工程支出、在安装设备支出、其他费用支出四类。

项目成本管理是建设单位财务工作中非常重要的一项工作，对项目成本加强管控能够有效达到节约项目资金、提高资金使用效率、防范项目建设风险、防止项目超支等管理目标。建立一套合理、高效的项目成本管理体系，规范项目各阶段成本的开支范围、标准并进行有效的监控，能够对整个项目管理水平的提升有相当大的促进作用。

二、电力企业基建项目成本管理体系的构建

电力企业项目成本管理目前利用ERP系统构建适合于电力企业实际情况，实现项目全员、全过程、全方位的成本管理体系，提升项目成本管理水平，为企业管理整体效益做出贡献。其中的全员管理是指项目成本管理的主体是企业项目管理全体职工从普通职工到公司管理层、从项目经理到财务人员。全过程的管理是指项目成本管理的对象从项目的可研初设开始到招投标、工程施工、物料采购、竣工投产、项目后评价，将项目成本管理贯穿于项目的整个过程。全方位是指项目成本管理的内容从成本预测、计划、实施、控制、核算、分析到考核全方位对成本的相关活动进行管控。要真正实现全员、全过程、全方位的成本管理就需要形成保障管理的措施体系，制定相关管理办法、固化管理流程，同时一定要充分利用企I资源推动企业项目管理活动。其中建立项目成本体系是非常重要的一项内容。

三、电力企业项目管理的主要流程

电力企业项目管理在ERP系统中的主要流程包括主数据维护和业务管理流程两个部分。主数据是针对企业整体各个系统共同使用的共享数据，主数据的维护是ERP系统中工程项目管理的基础，主数据维护的流程主要包括：维护标准WBS、维护项目负责人、维护标准网络、维护服务主数据、维护服务供应商等，通过维护主数据可以达到项目结构、物料编码、供应商编码的一致性和唯一性，使工程项目结构层次、物料标准化，有利于公司进行全过程成本管理。业务管理流程开始于投资成本的预测项目概预算的制定及待项目立项后按照项目定义、WBS架构分层级导入系统，然后对项目执行进行计划，细分WBS层次和概算、并输入项目料单、安排服务类合同，项目实施阶段系统将按照细分的WBS层级对发生的成本核算并自动对项目发生的成本进行实时监控，一旦接近或超过概算值将进行报警，在项目投产后在系统中支付工程结算款、质保金、进行转资、锁定项目。ERP系统项目管理的功能对工程项目成本管理提供了技术支持。

四、电力企业ERP为工具提升基建项目成本管理水平

电力企业目前对基建项目已推行全过程成本管理，从项目的可研初设开始到招投标、工程施工、物料采购、竣工投产、项目后评价，将项目成本管理贯穿于项目的整个过程。ERP系统对工程项目从项目可研阶段开始直至竣工决算转资进行全过程管理，解决了之前很多成本管理的薄弱环节，有效提高了项目成本管理水平。

（一）前期费用管理方面

原先，项目前期费用的处理没有规范的流程，对各单位前期费用的归集方式、费用处理方式没有明确规定，导致各分、子公司处理方式不统一，不利于成本的归集和管理。使用ERP系统通过流程梳理，明确了产生项目的源头是投资决策，这一时期的投资虽仅仅约占总额的%～3%，但却产生了高达80%-90%影响之于工程造价，因而要想有效提高项目的投资效益必须重视决策阶段的造价控制，在ERP系统中统一增加了前期虚拟项目对可研等内容单独规范管理，因而充分论证了项目所选用的各项技术、经济决策，项目投资以及建成以后的经济效益，对准备建设项目在技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行分析，为决策提供技术支撑和可靠的依据。可研估算作为项目投资决策阶段中的最主要造价文件，同时也是可行性研究报告和项目建议书的组成部分，投资估算批复以后由天丽系统直接转为投资计划值，下达到ERP系统中作为项目实施的控制目标，贯穿整个项目周期，不再有人为的调增，如果初设概算超过投资5～10%，需要重新论证项目可行性。把投资管理融入了ERP系统中达到有效规避风险的目的。

在系统中还明确了前期费用的结转方式，在项目正式立项后能通过维护结算规则将前期项目中发生的成本结转到相应的正式项目中去继续进行成本发生的归集，若没有立项则通过维护结算规则将之前发生的是成本结转到成本损益中去。这样统一而规范的系统管理固化办法使得在ERP系统中有效地对项目的前期发生成本进行归集和监控。

（二）正式项目概算管理方面

原来对于项目的概算控制收口较晚、部分项目概算超投资计划、工程按总体概算控制未实行分项概算控制、项目投资缺乏有效的监督和控制、工程概算调整不规范、缺乏流程化管理，同时反映出概算控制点需要前移到项目物资和服务采购需求提出、对工程项目过程缺乏概算释放下达的手段、缺乏规范的概算调整流程等问题，概算控制不能完全发挥控制作用。财务人员在工程核算时如果要实现概算控制仅能依靠人工对比。

为解决以上问题，合理确定工程概算控制力度与精细度、同时兼顾工程执行的灵活度、规范概算调整流程等原则，利用ERP系统进一步规范了项目概算审批、分解下达、概算调整和监控流程。项目投资计划下达到单体项目，项目管理部门概算控制到WBS第三层（单体工程建筑、安装、主设备层），项目建设单位概算控制到第三层以下。项目初设审查通过后，项目概算在系统释放。项目各类采购均受概算控制，概算实行分层控制。随项目变更，按规范流程同步调整项目概算。

在ERP系统中，概算控制目标对工程实际成本的控制是通过项目的WBS结构来实现的，项目中的WBS是项目成本控制和项目资源管理的工具，针对电力工程项目的特点，依据电力项目划分和费用划分原则，目前分为变电工程、架空线路工程、电缆工程三个概算WBS的结构模板，采用概算层次结构的模型，为每个模板的WBS架构设计了5层，以满足对项目成本、时间计划、资源计划、采购、转资等方面的管理要求。WBS架构每一层上的概算值都会对发生在这一层及以下各层WBS上的项目成本进行控制。目前，各工程管理部室一般会管控到概算控制目标对应WBS结构的前三层，即除了控制项目成本不超单项工程概算控制目标值，还对建筑、安装、设备和其它费用等单位工程的成本进行控制；另外，还可以针对各自的管理需求对WBS结构的第四、第五层进行更细致的管控。其次，在ERP系统中，概算对成本的控制使用的是自动容差控制的功能，从而实现了按照系统下达的概算控制目标自动对项目实际成本的发生进行控制，同时由于提醒功能的设置，若概算使用超过了一定的百分比时，起到自动提醒项目管理者的作用，也就是说在概算控制目标值使用超过90%，“预算即将耗竭”的警告信息会自动显示在系统中；在概算目标值使用超过100%，“预算超出额定范围”的错误信息会自动显示在系统，同时所有的后续导致成本发生的操作被禁止。在系统中输入合同r，系统自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概算，实现了工程过程概算控制。

（三）在项目合同管理方面

利用系统控制，物资与服务采购申请和合同需要受到工程项目WBS上概算控制，规范了合同变更与项目变更的业务联动关系。改变了原来的合同采购付款申请由申请人在线外人工核对合同、收货、发票后提交财务人员，财务人员直接进入核算系统制作会计凭证的情况。现在工程项目的服务合同由项目管理人员直接在工程项目的下创建采购订单，依据工程形象进度进行服务确认，将此部分成本计入到工程成本。物资采购合同需要由工程管理人员在系统中提出采购申请，物流进行统一采购创建采购订单，通过物料的收发货最终实现工程成本的确认，实现三单匹配，由付款申请人在系统中与合同、收货做匹配动作，才能产生物资实际数核算与应付账款凭证，并作后续付款。针对上述合同管理，项目管理人员和物资采购人员所创建的预制发票须填写采购订单号，实现票据，合同，项目间的关联管理。在ERP系统中加强了对合同的相关管理能有效降低财务风险、节约由于合同变更造成的浪费。

（四）项目物资、服务采购方面

明确物资和服务两种采购方式，通过物资模块对物资类采购进行管理，引入了审批流程来规范采购申请。在接口招投标系统中，建设单位可以通过竞争方式择优选择设计、监理、施工单位等所有的服务供应商，在WBS结构下细分各项服务费用控制，从而完全消除了由于先干后算造成工程造价失控局面的发生。同时由于施工阶段的周期较长，影响变化的因素较多，材料价格波动较大，因而在全过程造价控制过程中也不能忽视对施工阶段的造价控制。作为将设计变成具有使用价值的实体过程的施工阶段，其同时也是为合理结算提供原始依据、实现工程造价有效控制的过程。要求业主单位提供更进一步的详细的科学的标底，从而能准确地判断投标所报价格是否合理，进而才能在定标时作出正确的选择，并使标底控制在预算或概算范围内。

五、结语

综上所述，电力企业构建适合于行业实际情况的一套高效的项目成本管理体系，同时致力于对项目各阶段的成本开支进行有效监控和管理，因而可以提升项目综合管理水平，助力企业腾飞发展。

项目投资全流程管理 篇7

一、地面建设投资管理的现状分析

春光油田位于新疆生产建设兵团农七师的生产区域,自2006年开始实施产能建设。春光油田进入开发阶段的历史比较短,建设投资的管理方式正处于磨合和建立的过程中,目前管理工作的状态和总结出来的主要问题包括:

1. 空间和时间的距离对管理方式的影响

新疆勘探开发中心作为春光油田的管理主体,机关部室处于东营,生产区域则分布于新疆生产建设兵团农七师、乌苏市、克拉玛依市,地域跨度3000多公里,时差小时,空间和时间的跨度较大,使得上下级之间的指令传递、部室之间的业务配合工作效率大大降低,管理工作常常滞后于生产现场情况的变化。

2. 内部管理人员和管理结构对管理方式的影响

春光油田的开发生产正处于初始和上产阶段,管理工作的特点是“人员新、岗位新、界面新、体制新、模式新”,管理人员来自油田的各个单位,大部分人员从事于新的工作岗位,对岗位职责和管理业务流程不熟悉,思想观念和工作方式正处于磨合阶段。这些因素使得当前的投资管理方式还没进入正常有序的状态,常常出现先施工再申报立项、无预算施工等现象,给油田建设的投资管理工作造成很大困难。

3. 外部服务体系对管理方式的影响

为春光油田地面建设服务的设计、施工、物资供应、监理监督等服务单位来自全国各地,对春光油田的现场情况缺乏了解,现场出现了各种变化又不能及时跟进,造成了设计与现场脱节、施工变更量大、投资难以控制的现象。

二、改进地面建设投资管理方式的探索

投资管理在油田企业的经营管理全局中处于龙头位置,具有资金量大、涉及部门多、管理周期长、管理环节多的特征,投资管理方式的重点是流程节点、部门分工的设置和建立有操作性的办公信息平台。投资管理方式的改进,应以建立“程序文件、作业文件、办公信息平台”三位一体的投资项目管理体系为目标,即以程序文件为总纲,以作业文件为指引,以信息平台为手段,形成投资项目管理的细节方案,实现投资管理的跨地域、制度化、规范化。

1.程序文件

根据《胜利油田分公司油气田开发投资项目管理程序及实施办法》、《中石化固定资产投资决策程序及管理办法上游投资管理实施细则》等文件,对我中心的投资项目管理流程进行再设计,形成新的《新疆勘探开发中心投资管理办法》,通过项目流程和组织结构两个维度,重点理清各部门在投资管理各流程环节的职责界限。其中,项目流程维度包含了从项目前期直至结算统计,覆盖项目整个生命周期;组织结构维度将覆盖与投资管理有关的各个部门和单位。

2.作业文件

根据《中石化油气田产能建设可行性研究工作暂行规定》和招投标、合同管理、物资采购、安全环保等方面的规定,形成新疆勘探开发中心投资管理工作指导性文件

三、地面建设投资管理新方式的实施建议

1.明确管理流程

地面投资项目管理流程将覆盖地面建设投资项目的全过程。涉及的流程包括但不限于:

发展规划项目建议书可研编报初步设计项目组成立工程设计预算编审投资计划项目施工设计变更监督监理验收结算项目统计项目后评估项目考核。

在具体实施时,需要逐一明确流程的节点、流转次序、文件成果。

2.部门职责界面

投资项目管理流程将涉及中心所有与投资项目管理有关的部门。组织结构见以下示意图:

在中心设置的机构和部门中,投资项目管理流程将涉及图1中的经营计划部、财务资产部、生产管理部、工程技术部、油藏管理部、人力资源部、采油工程部等勘探开发和经营管理部门。

以单项工程审批表格作为节点审批文件,进入项目管理流程,最终实现投资项目的精细化管理。

项目投资全流程管理 篇8

一、项目生成和决策审批阶段 审批项目 初步设计和概算 牵头单位：市发改委 参与单位：市规划局、财政局、各项目主管部门 任务分工： 1.项目实施单位根据批复的可行性研究报告，编制项目初步设计及概算提交市发改委。 2.市发改委审查项目初步设计文本，市财政局审核投资概算书；市发改委依据财政部门意见核定投资规模，对初步设计及概算进行批复。 4.市规划局负责办理项目规划选址意见书或规划审查意见。 审批项目可行性 研究报告 牵头单位：市发改委 参与单位：市国土局、规划局、环保局等 任务分工： 1.市发改委根据市级政府年度投资计划，对各项前置条件符合规定的项目，批复项目工程可行性研究报告；做好项目能耗评估。 2.市国土局负责做好项目用地相关手续的办理。 3.市规划局负责做好项目选址相关手续的办理。 4.市环保局负责做好项目环境影响评价。 5.按照项目实际情况，根据各项法律、法规和规章的规定，涉及交通、水利、公安（社会稳定风险）、城管等部门应出具相关意见的项目，由上述部门牵头做好审批服务工作。 编制年度投资计划 牵头单位：市重大项目办 参与单位：市城建办、市政府办、市发改委、国资委、财政局 任务分工： 1.市重大项目办负责整体统筹各部门意见，在确保政府性债务总体规模下降的前提下，统筹考虑项目实施进度、建设条件、财政承受能力等情况后，形成下一年度市级政府项目投资计划报市委、市政府。 2.国资委、财政局负责测算下一年度政府性债务总体规模、财政支付规模，明确项目建设资金总体规模。 3.市城建办、市政府办、市发改委负责对各自领域提出项目的必要性、紧迫性和可行性等综合情况进行梳理汇总，提交市重大项目办。 开展项目深度论证 牵头单位：市发改委 参与单位：各项目主管部门 任务分工： 1.各项目主管部门对各自领域纳入储备的项目，从项目投资构成、土地供给、资金筹备、规划选址、社会效益等方面开展可行性研究。 2.市发改委牵头负责对纳入储备库，并通过项目建议书审批的政府投资项目，组织相关行业专家、部门或技术咨询机构，从项目有关工程方案、建设条件、社会效益、社会稳定风险、投资估算、资金来源筹措方案等方面完成开展可行性深度评估论证。 审批项目建议书 牵头单位：市发改委 参与单位：市财政局 任务分工： 1.市发改委根据储备项目的必要性和紧迫性，对项目建议书进行审批。 2.市财政局负责对项目建设资金初步筹措方案进行审核。 建立项目储备库 牵头单位：市重大项目办 参与单位：市城建办、市政府办、市发改委 任务分工： 1.市重大项目办负责牵头统筹各部门建立项目储备库，梳理汇总后报市委、市政府。 2.市城建办负责城建项目（包括交通、水利、信息项目）的提出、必要性论证和收集汇总。 3.市政府办负责民生项目（包括各类科教文卫项目）的提出、必要性论证和收集汇总。 4.市发改委负责党政机关（包括人大、政协及事业单位）、公检法司项目的提出、必要性论证和收集汇总。

 二、项目实施管理阶段

三、项目竣工验收阶段 项目综合竣工验收 牵头单位：市发改委 参与单位：市财政局 项目各类单项 竣工验收 牵头单位：市住建局、财政局、审计局、规划局、市消防支队等 任务分工： 1.市住建局负责项目工程质量的竣工验收工作。 2.市财政局、审计局负责项目结算、竣工决算审计工作。 3.市规划局（市城乡建设档案管理处）负责项目各类工程档案的验收归案工作。 4.市消防支队负责项目消防验收工作。 开展项目全过程稽察 牵头单位：市发改委 参与单位：市级机关工委，市委督查室、市政府督查室，市监察局、财政局、审计局等 任务分工： 市发改委负责对全市续建、新建政府投资项目组织定期或不定期稽察，重点对项目的各类手续完善情况、资金使用规范情况、工程进度情况开展稽察。 开展各类专项检查 开展项目跟踪评审 牵头单位：市财政局 参与单位：市审计局 任务分工： 市财政局负责牵头组织对项目工程施工期间的款项支付、重大变更（签证）、工程材料价格审定、内部控制制度执行等事项进行跟踪评审。 项目施工招标 牵头单位：市住建局 参与单位：市交通局、水利局等 任务分工： 市住建、交通、水利等部门按照职能分工负责项目施工招投标监督工作。 预算（招标控制价）评审 牵头单位：市财政局 任务分工： 市财政局负责牵头组织对项目总预算进行评审，审核根据项目工程量清单编制的项目招标控制价、前期费用、管理费用、财务费用等，同时形成项目年度资金计划。 项目设计图纸 及技术资料审查 牵头单位：市住建局 任务分工： 市住建局负责牵头组织对项目设计图纸及技术资料进行审查。 牵头单位：市规划局、国土局、环保局、住建局 任务分工： 1.市规划局负责对项目建设的规划条件落实情况进行监督检查。 2.市国土局负责对项目建设的土地使用情况进行监督检查。 3.市环保局负责对项目建设过程中的可能带来的环境影响问题进行监督检查。 4.市住建局负责对项目施工阶段的建设工程施工许可及工程质量进行监督检查。 任务分工： 1.市发改委负责牵头组织相关部门，对通过各类单项竣工验收的项目开展综合竣工验收评审，对通过评审的项目批复竣工验收报告。 2.市财政局牵头负责对通过竣工验收的项目做好国有资产登记工作。市国资委按照分工配合做好相关工作。

项目投资全流程管理 篇9

【关键词】财务管理 流程会计核算 优化

一、引言

进入21世纪，市场客户的需求瞬息万变，产品生产周期变短，以及市场竞争加剧是现代企业发展不得不直面的现实，它们对企业的管理流程和模式提出了更高的要求，企业财务管理流程是否优化得当，管理模式是否与市场变化相适应，都将对企业健康持续发展，保持生命活力具有决定性作用。如何应对客户的个性化需求，如何在越来越激烈的市场竞争中保持企业自身的良好发展是现代企业必须解决的问题。因此，以管理流程梳理为核心的管理流程优化是现代企业在发展过程中必须实施的。

二、企业财务管理流程问题分析

企业财务管理流程可以划分为4个部分，分别是会计核算流程、计划与预算管理流程、资金管理流程以及投资管理流程。会计核算流程中出现的问题。第一，采购付款流程中财务部门和风险控制部门的权限规定不清晰，甚至有重叠的部分。部门间工作内容的重叠有可能导致重复性劳动和管理疏漏，降低了管理效率，带来风险。第二，采购付款支付运杂费过程中，成本核算监控管理不及时。对合同成本核算表的执行力度不足，忽视过程监督的作用。第三，销售收款的开票流程中相关联的部门过多，导致会计核算通道不流畅，效率低下，带来风险。关联的业务部门过多，财务信息的滞后，导致财务报表制作不及时，扩大信息误差，为会计核算带来不必要的麻烦。最后，财务缺乏对企业实物资产的管控。企业财务管理会计核算流程中，对企业财务部门存货的账单和业务存货台账未能及时审核、对账，无法确保存货账单一一吻合对应，导致财务信息不匹配，而且无法及时更新更正，并作出合理合规的财务处理，加大了企业对实物资产的管理难度。计划和预算管理流程中的问题。第一，制度建立不完善，管理流程不规范。企业缺乏全面的管理规章制度对流程进行规范化。相关制度基本上都是原则性的规定，而企业财务管理需要细致的具体的可操作性的指导，对预算流程的管理未作细化、标准化。第二，预算流程还是依赖于员工手工完成。个别企业由于各个方面的原因，并未及时引入现代化信息技术系统设备，预算的执行和分析基本依赖于员工的手工操作，这导致财务部门需要把大量的人力精力投放到数据的加工、核算和分析等非效益工作上，预算报表的编制和项目计划的衔接不及时，对数据的分析评价效果也有一定的负面影响。资金管理流程中的问题。企业一般都有具体的年度资金利用计划，但对中期资金计划缺少详尽的安排，导致资金利用计划管理不全面，资金利用不细致，对不同资金计划模块之间的协作调度不灵活，资金利用不能进行及时有效的规划，主要体现在收付款的短期规划，各个季度和月度的资金计划，短期投资项目规 划，贷款的归还，应收款款项的落实，资金在部门业务间的调度等计划不到位，不利于企业对自身财务状况的实际掌握。投资管理流程主要由投资规划、投资决策、投资实施与监控以及投资后评价等4个部分组成。在投资管理流程中存在以下问题。首先，企业中长期投资计划不清晰，投资管理过于被动。企业在自身战略计划中对未来的业务拓展以及财务目标进行了指导性规划，但其对各个业务、各个投资模块很难做出具体可操作性的规定。其次，未建立起完善健全的规章制度规范投资决策流程。投资项目的具体执行需要通过企业的项目评审，以确保企业在进行该投资项目时进可攻退可守，在有效的风险管控中使企业效益最大化。但在实际操作中，项目评审有时候过于形式化，并未对项目进行系统性的论证，甚至项目远离了企业的总体战略目标，最终对企业持续发展带来长期的负面影响。再次，投资实施与监控不到位，加大投资风险。目前企业利用预算管理和内部审计来实现企业投资实施和监控，这导致监控力度不足，对企业重大投资项目的风险管控，财务报告谨慎核对，企业的经营的宏观经济环境，行业环境以及金融环境，企业内部财务管理状况，财务风险预警等方面的监控不全面。最后，对于投资后评价的关注意识不强。评价的财务指标设置不规范，对投资项目的资产价值不能实时跟踪分析，信息把握不准确都将对企业投资管理流程带来不利影响。

三、企业财务管理流程的优化策略

规范企业业务流程中会计核算，提高财务对企业实物资产的监控。首先，针对具体的业务流程完善相应的会计核算流程，严格执行企业会计准则以及其他相关规则制度。规范会计核算时点和会计处理统一流程，使企业内部财务管理具有统一性、透明性、科学性，保证会计信息的及时准确。其次，财务部门要及时和存货管理部门对账，对企业的实物资产进行监督，对仓库货物出入进行核算，使财务信息准确地反映出企业的存货信息。预算程序规范化，加强企业资金管理。各个子规划与企业整体战略规划实现有效衔接。预算目标和战略规划保持一致可以保证业务的开展不会脱离企业战略，可以强化财务部门的计划、核算、审核作用。资金管理流程优化可以有效地防范风险，提高资金利用效率。加强企业投资的监控和后期评价工作。严格落实投资项目的定期检查，实现投资项目的财务报告、年度总结报告的有效传递并提交至企业投资分析部门对财务报表进行分析，由投资分析部门形成投资项目分析报告向企业各相关领导和部门反馈。项目后评价需要分析企业投资项目的概况、项目实施过程中出现的问题以及解决方法、项目为企业带来的效益、项目的可持续性与总体评价以及投资项目的经验总结等，使企业的投资管理能力不断提升。

项目投资全流程管理 篇10

关键词：投资项目；造价管理；全过程管理

公路交通作为国民经济运行与发展的基本，是现代文明社会不可或缺的一部分，为人们的出行、活动提供了诸多便利。时至今日，公路交通事业发展已然成为国家综合实力的重要衡量标准之一。近几年，高速发展的社会经济背后，始终离不开公路交通建设支持，同时国家也采取了积极的财政政策，对基础设施建设的投入不断加大，公路交通投资项目发展迎来了前所未有的机遇，有关方面的研究颇受社会各界关注。

一、决策阶段

（一）问题

决策阶段的造价管理是整个投资项目造价管理的基础和源头，具有先决性。俗话说，良好的开端是成功的一半，否则先天不足，后患无穷。长期的实践经验表明，投资决策是一个有理有据的实施过程，其准确性直接影响了整个工程项目建设实效。细致讲来，投资项目决策阶段的造价管理主要包括项目意见书和可行性研究两项内容。其中，项目意见书作为投资估算的主要依据，对未来决策的影响作用甚大。在具体实践过程中，部分企业的投资管理意识不强，对国家政策及近期规划的研究较为浅显，导致某些公路项目建设与其他工程相冲突，继而不得已做出设计方案调整，造成时间、资源浪费。另有部分企业或单位的踏勘深度不够，对市场动态了解不清，很多诸如地质不良等因素考虑不周全，未经批准随意抽换定额、指标等，导致造价遗漏。此外，可行性研究是基于时常情况，以技术为手段，以经济效果为最终目标，对拟建公路投资项目必要性、有效性及合理性做出的全面系统论证，直接影响了决策结果。长期以来，“重后期，轻前期”的思想固存，全过程管理意识薄弱，对造价相关资料的整备不全，片面强调辅助完成估算计算，却不注重分析评价。

（二）策略

基于全过程管理的投资项目造价管理是一项系统化工程，应覆盖各阶段。尤其是对于决策阶段的造价管理而言，其基础地位毋庸置疑，理应得到高度重视。在正确的意识观念引导下，设计任务书一经批准，应尽可能全面掌握相关技术、市场资料，深入了解各地区公路交通建设规划，充分考虑价格浮动系数、市场材料议价差、施工技术措施经费及不可预见因素，保证投资满足现实需求的同时留有余地，并将投资估算与工程造价之间的误差控制在10%以内，为后续决策提供有力依据。而针对可行性研究阶段的造价管理问题，各单位相关人员首要转变错误观念，以国家、社会利益为根本，精打细算，紧密联系工程造价管理各环节，按照先后顺序逐步深化，以免造成不可承受的偏差。在此过程中，还需着重做好与初步设计概算的接口工作，深入总结分析不确定性因素及其带来的影响，及时调整设计方案，以免后期施工与投资预算存在较大出入。同时，树立全局战略观念，协调好拟建公路项目与其他工程，并注重日常造价材料积累，与拟建公路项目造价情况进行比对，丰富实践经验，实现创新突破。

二、设计阶段

（一）问题

基于全过程管理的投资项目造价管理，设计是关键。综合来看，设计质量与深度能否满足国家标准及功能使用要求，不仅事关建设投资多少，还影响到其后期经济效益的良好发挥，同时关乎国家有限资源利用、群众生命财产安全等系列重大问题。设计阶段的造价管理是为了，在满足项目功能需求的前提下，尽可能降低实际总投资，其战略价值不言而喻。对目前的公路交通投资项目造价管理分析发现，设计阶段的问题依然表现突出。例如，有些单位对专家审定过于依赖，并未通过客观的分析方法对设计方案进行综合比对，主观色彩较为明显，既埋没了优秀设计方案，又在一定程度上打击了设计人员积极性。在设计过程中，部分人员错误认为“出了问题找自己，花钱找国家”，因而随意加大安全系数，提高水泥标号，造成了投资增加。同时，有些人员创新意识不足，对技术市场发展的关注甚少，影响了新技术、新材料推广，所编制的造价经济效能不高。如此，观念意识上的偏颇，无疑对投资项目造价管理造成了极为不利的影响，是治理的重点和关键。

（二）策略

针对上述问题，有关单位应作进一步的深化创新与改革。具体而言，在设计方案评审流程上，要始终坚持技术与经济相结合，采取定性或定量的方法进行分析，充分论证其能够满足工程标准及使用功能要求，利用专家特长和经验，择优而选。而在设计方案确定之后，还可采用价值工程法进行分析，细致划分各功能板块，去除多余部分，对造价高的功能实施重点控制，继而降低整体工程造价投资，实现最佳的经济效益、社会效益以及环境效益。与此同时，有关单位还需加强内部培训及人才建设工作，树立人员正确的经济核算观念，强化其主体创新意识、职责意识，引导他们以国家利益、社会利益为本位，有机地将技术与经济、设计与核算结合起来，遏制普涨浪费现象。此外，设计人员自身也需加强学习，熟知工程造价有关技术与方法，紧密联系本职工作，提高投资项目造价管理整体效能。对于投资建设单位而言，为进一步规范造价管理秩序，还应制定完善、有力的监理制度，认真审核各环节工作，及时发现问题，解决问题。

三、实施阶段

（一）问题

投资项目施工阶段的造价管理目标是，通过工程付款管理、工程变更费用管理、预防处理费用索赔以及深挖节约工程造价潜力等降低实际投资。近年来，随着公路交通建设项目数量及规模的扩张，市场管理力度逐步增强，同时各项规章制度的完善与实施，有效保证了建设实效性。但以目前的实际情况来看，国家既有管理机制还存在薄弱环节，影响了有关制度实施效力。例如，国家现已在法律层次上进行了工程招投标规范，通过竞争机制的引入，有效保证了工作的公正、公开以及公平，但同时也在某种程度上降低了工程报价，据相关数据统计，实际中标价比之概算低了15%-25%，事实上实际决算却常常超出招标合同价，甚至一度发生超概算现象。究其根本，造成上述问题的因素众多，其主要根结在于施工管理不力，导致承包商通过不合理变更、计量多估算等手段赚取不正当利润，这不仅抵消了招投标的建设成果，还严重扰乱了市场经济秩序，进而影响了投资项目造价管理实效。因此，加强施工阶段的投资项目造价管理志在必行。

（二）策略

相比于其他工程项目，公路交通建设具有周期长、数量大等特征，相关建设者的经验知识占有是十分有限的，不仅受制于科学技术条件，而且受客观过程发展及其表现程度限制。因此，基于全过程管理的投资项目造价管理伊始，不可能设置一个一成不变的成本控制目标，需随着后续工程建设推进不断改进和完善。对于施工阶段的造价管理而言，既有方法更多的是“亡羊补牢”式的，对成本的限额值与实际值只能发现偏差，属于被动管理，所取得的成效多是事倍功半。因此，施工阶段的投资项目造价管理应主动出击，即立足于事实，事先主动采取措施，有效避免发生偏离。在具体的实践过程中，有关单位应立足现场管理，引入全过程管理理念，积极探寻施工进度、施工质与投资管理的最佳结合点，规范工程签证行为，强化主动索赔意识，在不断的探索中积累经验，创新工程成本降低方法，提高整体造价管理水平，获得更高的经济效益和社会效益。与此同时，有关单位应加强内部控制工作，强化员工造价管理意识和质量管理意识，通过多种手段激励其主动参与，不断扩大主体范围，从细节入手，精准把握造价管理各环节。

结语

总之，基于全过程管理的投资项目造价管理十分重要和必要。由于个人能力有限，加之公路交通投资项目造价管理系统构成复杂，本文做出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望学术界的大家广泛参与此课题研究，以全过程管理为视角，综合审查投资项目造价管理现状，及时发现其中问题，并结合现代先进技术、理念等，有针对性地提出更多有效应对策略，实现其经济效益、社会效益以及环境效益的最大化。