企业实行全面预算管理论文实用精编8篇
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企业实行全面预算管理论文【第一篇】
摘要：全面预算管理是企业管理工作中的重要内容，在市场经济的推动下，企业的全面预算管理水平得到一定程度的提高，但仍无法满足“互联网+”时代对全面预算管理提出的要求。基于这样的研究背景，本文将对当前企业全面预算管理存在的问题进行分析，并提出全面预算管理创新的方法。
企业的全面预算管理主要包括编制、执行和评价的流程工作，本文也将从这3个方面分别说明当前企业全面预算管理存在的问题。
预算编制存在的问题。
预算编制是企业全面预算管理环节中不可或缺的一部分，同时也是企业管理工作的第一起点和重要部分。但传统的全面预算管理方法存在工作量大、工作周期长、工作难度较大的问题，因此需要各个部门的人协调配合才能有效完成，这样才能确保为全面预算管理搜集更多有效的信息和数据，但传统的运算周期并没有固定的工作周期，而是根据企业规模的大小来决定，因此，如果采用传统的预算编制方法必然会加大全面预算管理的难度。
预算执行存在的问题。
预算执行是预算编制之后的工作内容，主要是对预算编制的内容进行具体实践，在预算执行，通常会面临各种复杂的环境，甚至出现与预算编制不统一的不符合的情况，在市场经济高速发展的环境下，企业的营销方法、产品价格和技术能力等都会随之不断变化，传统的预算执行方法却无法准确预测这些方面发生的变化，因此，很有可能导致发展的过程中脱离市场经济的轨道，进而影响企业在市场竞争中的优势。
预算评价存在的问题。
预算评价是整个预算环节的最后部分，预算评价过程中曾出现“预算松弛”的相关问题，预算松弛主要是指预算工作人员对企业收益过低估计，而对成本估计过高。这主要是由企业按照员工工作业绩等于报酬的制度影响造成的，因此在一定程度上影响了预算评价的准确性。
2“互联网+”时代对全面预算管理的重要意义和影响。
“互联网+”时代的到来为解决企业全面预算管理存在的问题提供给了更多的便利，而其对于企业全面预算管理的积极意义主要体现在以下几方面：首先，有效实现企业全面预算管理工作中的信息共享。“互联网+”时代下，市场和企业面临的数据信息量大量增加，数据传输的速度和内容不断增多，数据之间能够实现高效及时的交换和分享，这种特征为提高企业全面预算管理中的预算编制效率奠定了技术基础。在此基础上，企业的预算周期会大大减少，预算编制效率和水平会得到极大程度的提高。其次，能够及时对预算执行工作进行调整，在“互联网+”背景下，通过对计算机等信息技术的应用，能够给预算执行的动态进行有效监控，并做出实时调整，使预算执行与当前市场经济发展的需要相一致，以此提高预算执行的科学性和现代化水平。最后，有效降低预算松弛现象出现的概率，在“互联网+”的发展环境下，企业能够实现对预算编辑和预算执行的有效实时监控，因此能从源头上降低预算松弛现象发生的概率，从而保证了企业全面预算工作的准确性和合理性。
企业实行全面预算管理论文【第二篇】
1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织。
预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
企业实行全面预算管理论文【第三篇】
来摘要：在市场经济浪潮下，企业的全面预算管理工作地位显要。本文首先探讨企业预算管理工作中存在的问题，在此基础上有针对性地从思想认识、健全机制等几个方面阐述如何改进预算管理工作，以促进企业健康发展。
关键词：企业 全面预算管理 问题 措施
随着市场经济的不断发展，社会主义市场经济体制改革的不断深入，特别是近几年与国际市场接轨，企业面临的形式越来越复杂，许多陈旧的管理模式已经不适应日益复杂新形势对企业的要求。因此，全面预算管理的重要性开始逐渐受到管理者的重视。
所谓全面预算管理，就是企业在自身发展战略目标的基础上，根据实际情况，利用预算对企业内部的经济、人力等资源进行合理调配、协调控制，对生产经营活动、人员管理状况、资金流动情形等做出预算管理，以便完成企业的既定计划，提高企业的整体水平，实现资源的合理利用，促进企业健康发展。
但是，在企业的实际运行过程中，企业的全面预算管理还存在一些问题。本文将就这些问题以及改进措施进行分析。
企业预算管理是实现企业内部资源优化合理配置，提高生产经营效率的有效管理方法。虽然已经取得了一定成效，但仍然存在一些问题亟待解决。
有些企业对全面预算管理的认识不到位，认为预算管理不过是表面文章，走走过场就可以，从而在预算管理的过程中消极对待，“它们往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。”没有发挥出预算管理的实际作用；有些企业对预算管理的认识存在误区，认为预算管理仅仅就是财务预算，是财务部门的工作，但实际上，企业的全面预算管理范围很广，包括财务、资源、信息、人力等等方面，需要企业全体人员的积极参与，而不是某个具体部门来编制预算。
有些企业只是凭借简单想象来制定数据，而不是根据企业自身的实际情况，深入考察市场之后来做出预算。这样编制而成的预算往往会因为脱离实际而无法完成，发挥不出全面预算的优势作用。有些企业只注重短期目标和眼前利益，最大限度的减少支出增加收益，忽略企业长远发展的战略计划。
很多企业没有专门的预算编制部门，它们的预算是由其财务部门或者领导部门制定而成的，而这些部门往往是不参与企业基层的生产经营的，这些预算也就容易脱离实际。并且在预算的执行过程中缺乏有效地管理监督机制，由于企业的种种复杂情况，预算的执行效率低下，无法达到理想状况。
全面预算管理工作关系到企业的健康长远发展，对于上述出现的问题，应从以下几方面进行改进。
企业的全面预算管理是关乎企业生存发展的重要因素，上到企业领导者，下到企业基层员工都要予以高度重视，各个部门充分调动联合，汇集财务、人员等各类信息，“各个环节都必须纳入预算管理，坚决杜绝?擦边球?和?体外循环?，使全员、全过程、全面的?三全?式预算管理理念深入人心，以期达到全体员工都能真正领会预算管理精髓之目的，形成?要我编预算?到?我要编预算?的管理思维转变，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。”编制预算不能只流于表面，应当把合理的预算落实到实处，从而实现对企业的指导作用。
“因为在预算执行过程中存在着许多不确定因素，所以要实行动态管理、动态控制，当执行结果与预算目标发生差异时，要进行认真分析、论证，根据实际情况适当调整预算。”企业要对自身的实际情况进行深入考察，在掌握财务、信息、人力等资源的详细状况之后再进行符合自身条件的预算编制，紧贴实际，不能与现实的生产经营情况脱节；同时，企业要针对市场现状以及未来一段时间内的发展前景进行考察，掌握正确的市场信息，以便制定符合市场需求的预算编制，占领市场份额，扩大企业规模。
户层面包含市场占有率、客户满意度等指标，学习成长包含员工参加培训率、创新率等指标，”通过这种形式可以形成自上而下的监督考核体系，各个环节紧密结合，更好地实现全面预算管理的作用。
企业的全面预算管理是现代企业制度的重要内容之一，它贯穿生产经营的各个环节，是关系到企业健康发展的重要环节。对于目前预算管理中出现的各种问题，我们必须予以高度重视，并积极解决。只有这样才能最大化地利用这种管理方式促进企业健康长远发展，实现企业收益的最大化。
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企业实行全面预算管理论文【第四篇】
在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。
（一）成本项目控制。
在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。
（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。
（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业a生产的b产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定b成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程长效机制。
建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。
（三）成本控制中的质量控制。
在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。
二、结束语。
在新的历史时期，对于企业而言，全面预算管理与成本控制是相辅相成的。在实际的操作管理中，实现企业财务的有效管控，是两者有机结合的最有效力。从上述我们可知，新时期企业全面预算管理的成本控制途径主要有四：一是成本项目控制；二是建立建立控制流程长效机制；三是成本控制中的质量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有这样，才能从本质上提高企业全面预算管理的成本控制，推动企业可持续发展。
企业实行全面预算管理论文【第五篇】
摘要：预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。
关键词：预算管理及控制目标流程有效反馈及分析。
在中国市场上，跨国制药公司的合资企业产品和进口药品占据大约45%的市场份额;中国数千家制药企业只能在令人窒息的有限市场中过度竞争，导致营销成本上升，药品利润微薄;未来5年内，中国企业的赢利空间还将被压缩，大部分国内制药企业将会退出市场。生存下来的企业面临着国家对gmp管理越来越规范、收购及兼并更频繁、加速研发新药等一系列战略目标的情况。为了企业安全、经济地实现目标，制药企业不得不加强全面预算的管理与控制。
企业预算管理与控制可以有效地帮助企业实现战略目标及进行绩效的评价。预算管理将通过把实际数据与横向、纵向以及预算目标数据比较，以便找出战略目标与实际的差异，然后对形成差异的动因进行分析并提出改进方案，为公司战略的实施提供客观有效的数据支持。
预算管理控制的关键不是简单地降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。贯穿这一预算理念，制定对企业最合适的预算流程，统一预算工具，是全面预算管理与控制的最基础。
一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，企业还要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。
制药企业的生产工艺流程、投料量、检验、供应商、客户必须严格根据gmp管理规范执行，所以首先要集合财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检等相关部门一同制定行之有效的预算流程。
企业的战略目标是预算管理的导向，企业实施预算管理是为企业战略目标的实现服务的，因此，预算的编制必须以企业的战略目标为基础。
制药企业无论是以收购及兼并新企业、加强新药研发、外部融资等的哪一种方式作为未来的战略目标，都要以这一目标实现来确认更具体的年度指标，如报酬率、销售收入、利润、成本、新产品开发等指标。这些目标同时要分解为各分公司、部门的目标，一直到底层的目标。要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。
根据杜邦分析法的净资产收益率，可以将利润、周转、结构三要素层层分解到各相关部门。如与利润相关的收入、成本、费用等指标，其相关的销售部、生产部、物流部、人力资源部等部门;与周转相关的收入与资产占用的比例指标，其相关的销售部、生产部、物流部、项目部、技术部等部门;结构是总资产与负债、权益的杠杆关系指标，其相关的生产部、物流部、股东等。通过对预算指标的归口管理、纵横分解，把任务以预算指标的形式传递到系统中各个管理层、最基础的操作单元甚至每一个员工，以实现全面预算的全员、全过程管理。使预算管理从立项、审批、调整和执行以及监督检查的各个环节都增强准确性、严肃性和科学性。
预算目标分解到各相关部门后，最先预测的部门是销售部门，接着为生产预算、采购预算、投资预算、融资预算、费用预算、现金预算、人力预算、项目预算。
虽然市场不断变化，不可控的因素较多，但销售部门可以根据未来的宏观经济形势、制药企业发展动态、国家医保政策、医疗体制改革、客户与竞争对手的情况等，预测来年的销售数量;生产部门根据销售数量来定生产数量;采购部门根据gmp要求的生产工艺来计算材料的需求。根据公司的战略目标及产能是否满足销售需求的原因，制定来年的投资计划后，测算外部资金需求量。每个部门根据完成公司目标制定行动计划，预算实施行动计划产生的相应费用人力。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格控制，支出性项目性须严格控制在预算内，收入项目必须完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要。
建立信息反馈流程，预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算的执行不可能完全根据预算的轨迹一成不变运行，要及时进行差异分析，通过比较实际执行结果与预算目标，确定差异额及差异原因。如差异重大，企业管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取适当的矫正措施。
五、结束语。
制药企业产品品种类繁多，生产工序复杂，质量监控要求高，新药研发周期长且投资大，医药分销管理难度大等等。这一切，造成了制药企业预算管理与控制的难度。故要建立“全面覆盖、全程跟踪、全员参与”的全面预算管理体系，以企业一把手作为第一责任人，层层建立预算管理委员会，制订完整的全面预算管理制度，作出考核规定，以最终实现目标。
参考文献：
企业实行全面预算管理论文【第六篇】
一般说来，企业预算管理是贯穿于企业经营管理全过程的现代化科学管理手段，其管理效果无法脱离企业全体职工及各个部门的支持及配合。因此在实际管理的过程中，企业加大对于预算管理的重视程度，通过开展预算管理相关知识学习等方法扭转管理层人员的认识，从根源上认识到开展企业预算管理工作的必要性及重要性，尤其是开展预算管理对于实现企业经营目标及长期战略目标的作用及意义，促使其形成正确的认知，确保预算执行及预算管理的有效性及合理性。同时，提倡企业全体职工共同努力参与预算执行及预算编制全过程，充分发挥预算管理的引导作用，以达到推动企业各部门预算管理工作顺利进行的目标。
丰富编制方法。
由于预算编制时企业各个部门间沟通交流不够通畅，造成预算编制科学性及客观性不足。因此在实际编制的过程中，企业强化组织内部间有效沟通，利用沟通及协调等手段保证企业预算编制的合理性及科学性，尤其是预算编制时，充分发挥沟通的作用，帮助管理部门全面了解企业各个部门间实际情况，确保预算编制部门与其他各部门间信息沟通渠道的通畅性，大大提高编制人员对企业经营活动的了解程度，便于深入调查研究各个部门实际情况获得第一手资料。此外，利用参与性预算编制手段促使企业各部门及各职工全面参与预算编制过程，以达到消除各部门间抵触情绪的.目标。
健全考评机制。
企业预算管理体系顺利运行无法脱离考评机制及奖惩机制的支持。因此在实际管理的过程中，企业必须构建健全的预算管理考评机制，纳入考评反馈、考评目标、考评指标、考评客体及考评主体等方面内容完善考评机制体系，积极引进激励机制及奖惩机制，以达到约束职工行为的目标，促使职工关注及重视企业预算管理的执行情况，并且尽可能的将预算管理纳入职工及部门考评领域，确保企业预算管理执行效果，实现企业预算控制目标。同时，为了提高企业预算管理效率形成正确的认识强化审计工作地位，企业必须重新组建审计人才队伍，完善制度化规章条例。
4结语。
通过本文探究，认识到伴随社会进步及经济发展，企业管理水平日趋成熟，企业管理理念革新换代，预算管理工作得到越来越多企业的关注及重视。然而，从现阶段我国企业预算管理水平看，仍存在着较多问题亟待解决，例如：预算管理理念落后、预算编制缺乏合理性及预算执行力不足等，直接影响预算管理目标实施，一定程度上阻碍企业长远发展。因此，企业秉持具体问题具体分析的工作原则，加大对于预算管理的重视程度，不断优化预算管理方法及手段增强预算管理执行力，充分发挥预算管理的价值，确保预算管理的科学性及有效性，以达到为企业赢得更多经济效益的目标。
参考文献。
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企业实行全面预算管理论文【第七篇】
(一)建议及对策。
根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。
按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。
二、强化基础预算工作。
加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。
三、结束语。
总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。
企业实行全面预算管理论文【第八篇】
全面预算管理是一种现代化的企业管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标”。下面是网友为大家分享的“企业实行全面预算管理论文实用精编8篇”，欢迎大家阅读浏览。
甚至直接影响到一些部门、一些领导和员工的个人利益，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手”工程。“一把手”决策思路未得到贯彻执行，多半是自己并不重视预算，往往是自己不参与预算编制。目前许多企业高层认为预算是财务部门的工作，企业的预算仅停留在费用预算层面，要将费用预算范围扩大到全面预算，企业让财务部门的人员去探索，往往费时费力，而全面预算重点在业务预算、现金流预算编制，财务人员大多数对业务不熟悉，没有能力完成这个任务。
为保证全面预算管理一开始就避免少走弯路，导入全面预算借助管理咨询专家的经验，充分听取外脑意见，是企业最明智的选择。这样可以很快形成“焦聚的力量”，节约大量的时间，特别是全面预算管理的效果很快显现出来，增强企业员工对实施全面预算管理信心。
它是企业全面的管理系统，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法。所以，上下反复沟通达成一至是全面预算的基本原则，是在预算编制过程中不可缺少的流程。预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合的上下反复沟通的编制方法目的就是要做到全员参与。经过自上而下自、下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
避免预算与执行形成“两张皮”不能融合于一体。就要使预算管理与经营效益紧密结合，关注企业内外部环境不断变化对全面预算的影响，预算内容要以营业收入、利润、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上连市场调查与预测，下接企业在整个预算期的经营预算。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，营业收入的达成表现为企业的执行力。成本预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本是决定企业毛利高低的关键因素，毛利是产品组合营销的结果，表现为企业经营能力;制造费用和期间费用的控制是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平，是资源最大化的表现。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动畅通运行的保证，否则整个预算管理将是无源之水。企业应从编制、实施、调整到评价都要做到融合于一体才能使全面预算达到预期效果。
因此，对收入、成本的计价要有基准数据。没有基准数据，收入、成本预算指标就没有对比基础，分析的原因就不客观。必须进一步深化目标成本管理，对成本预算要细化到单位成本，这是成本控制的关键因素。从实际情况出发，找准影响企业经营效益的关键问题，制定降低成本与产品组合的规划、目标和措施。在编制预算的过程中还要注意规范预算费用项目，定义各个预算费用项目是重要的。加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。预算执行部门按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段确保经营的现金流量为正值。
实施全面预算管理，要搜集大量的数据资料，借以确定科学合理的预算目标，使企业各部门做预算时心中有底。在编制预算前将包括人员、价格、成本、费用、各项盈利指标等在内的大量数据资料与本公司历史最好水平或近三年平均水平比较，与同类企业先进水平比，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标。
一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算，能相互衔接;从当前角度看，预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经营效益的'一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，根据组织机构图确定预算管理的第一责任人为各部门的负责人，确定预算责任人后要制定预算管理责任图,切实加强管理，明确责任，落实措施。在董事会通过预算方案后，预算责任人要会用预算来指导、控制、考核全体员工达成年度目标。
为了使全面预算管理有效执行，一定要编写预算管理制度来保证预算执行能够到位。财务部要细化预算，将预算的指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到部门预算责任人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中财务总监负有严格按制度与程序办事的责任，坚决杜绝违规操作。
很多具有一定规模的企业，在实施全面预算的后数据处理量增加较快，下属单位及部门全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查，以及每月预算分解、差异分析、成本计算都需要浪费大量的时间，这无疑会成为制约预算实施的瓶颈。这时，很多企业原来使用的财务软件完全派不上用场，必须重新设计开发预算管理软件，来减少手工处理数据量，提高信息质量。
预算管理最后一步是进行考核，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与预算责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚责任归属。考核可实行月度经营业绩考评、季度兑现绩效工资、年度考评清算的办法。