互联网医疗营销方案实用3篇

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互联网医疗营销方案1

我国医疗服务痛点

《报告》总结出我国传统医疗服务模式的五大痛点，并探讨了互联网医疗在重塑医疗资源配置效率、完善国家分级诊疗体系、优化医保收支结构、医疗关系形态重构等方面所能起到的作用和发展的机遇。

痛点一：优质医疗资源过度集中。

医疗资源分布失衡的问题反映在医疗机构和医生资源两个层面（图1）。从医疗机构来看，我国优质医疗机构多集中在城市，尤其多集中于东部。根据中国2013年各地区医院等级情况统计显示，%的三甲医院资源集中在四大直辖市（北京、天津、上海、重庆），而地方各省中多聚在省会城市；东部卫生机构总床位数超过全国总数的40%，西部卫生机构则仅为29%，东部较西部多出近万家医疗机构。

从医生资源数量上来看，医生资源分布失衡。东西部城市的差距则更为明显，一些东部发达城市的医生资源可达到西部城市的3？4倍。另外，优质医生资源向三级医院过度集中。在我国被调查的医院中，三级医院中级以上职称医生人数占到总数的%，而非三级医院中的中级以上职称医生比例仅为%。

因此，重组优化医疗资源配置是未来医疗改革的主要方向和核心诉求。随着云计算、物联网、移动互联网、大数据等信息化技术的相继成熟，互联网医疗在医疗资源重塑方面具备了条件和能力。借助互联网超越物理时空的特性，互联网医疗必将推动医疗卫生服务模式和管理模式的深刻转变，在重构医疗新秩序方面发挥巨大作用。

痛点二：分级诊疗推行效率低。

虽然新医改提出要逐步建立分级诊疗制度以完善体制，从而解决“看病难、看病贵”现象。然而，新医改实行至今已有7年，分级诊疗制度的建设仍未见明显效果，“抽水机现象”愈演愈烈，“看病难、看病贵”等问题长期得不到解决。最为突出的问题就反映在双向转诊的推广和实践上。在我国，双向转诊面临社会基本医疗保险导向性差、机构转诊制度缺失、管理割裂和区域卫生规划不合理等困难。

如何能够打破旧模式下所形成的行业壁垒、部门利益、行政区划和专业局限，对各类医疗资源进行重组优化，已成为新一轮医疗卫生体制改革推进过程中最迫切的需求。我国目前已经开启了多个网上医院分级导诊模式、互联网医联体和借助互联网的社区健康管理、慢性病管理平台的试点，以互联网医疗助推国家分级诊疗体制的发展已成为大势所趋。

痛点三：以药养医积重难返。

目前，医院医疗服务费用低，但是药价虚高和过度使用医疗资源导致医保负担仍然较重，其中药品收入占医院收入总额的45%。从以药养医到医药分开，医疗服务费相应提高，基层医院可能更需要增强医疗服务能力以吸引更多患者就医；公立医院可能需要控制大处方和过度医疗，推动医院信息化管理，从而降低运营成本。互联网介入医药新生态，医药电商重构药品供应链，PBM提供医疗福利管理，可穿戴设备与随之产生的大数据分析提升医疗服务能力，远程医疗与在线健康咨询均有助于合理使用医疗资源。

痛点四：国家医保存系统性风险。

首先是医保结构不合理，我国医保以政府医保为主，商业医保为辅。其次是医保收支失衡，支付压力增大。支出逐年增长，未来可能收支失衡；支出总额较大，2012年三保（城镇职工、居民和新农合）财政支出9000亿，2013年为1万亿；收支增长率失衡，2000-2013年，城镇职工基本医疗保险基金收入年平均增幅%，而支出年平均增幅为%，未来将出现当期收不抵支。此外，从支付管理模式来看，支付不能满足投保人需求，支付制度推高医保开支，造成了小病必须去定点医院，给患者增添麻烦，大病报销额度不足必须自付或者依赖商业健康保险。这种支付模式让患者不能自由使用医保基金，最低报销标准的存在推动了医院和患者的过度医疗，增大了开支。

互联网医保切入商业健康保险行业，使医保分类多样化。以互联网与传统保险业结合，提供在线选择保险种类、保险性价比对照、在线投保、在线保费支付等方式让医保互联网化，消费者能够自主选择医保方案，减少退保率，让投保与赔付便捷化。投保人主动选择保险种类的方式可以教育市场，提高市民对保险的关注度。并且通过减少医保支出，预防恶意投保行为，提高医保支付便捷度和医保多样化，保证医保行业平衡发展。

痛点五：医院、医生、患者痛点多。医院方面的诸多痛点上面已有分析，总的来说，都集中在医院盈利的需求、职能本身所需的公益性和行政干预三者之间所产生的矛盾和问题上。就医生而言，特别是上级医院的医生，痛点同样来自于这三个方面。其中原因都可以归结于医生收入、医患沟通和医生职业发展的困境，体现的是医生-患者关系、医生-医院关系的紧张。

作为患者，由于我国长期缺乏健康知识教育和健康管理工作，大多公民对医疗知之甚少，不但使医患沟通成本非常之高，也使小病往往发展成大病，导致“看病贵”。医患沟通的缺失再加上目前对医疗纠纷处理的行政流程不够通畅透明、鉴定机构公信力不足，造成的误读和误解加重了医患关系的恶化。医患关系紧张在另一方面也引起了“小病大看”现象的盛行，患者就医首选大医院大专家，将过量的医疗需求集中放到少数医院上，使得“就医难”的问题被指数性放大，也对优质医疗资源造成了巨大的浪费。

在旺盛的需求下，借助互联网建立新的沟通渠道成为了一大热点，在线医患沟通平台、医医交流社区、患患交流社区等新的尝试层出不穷，互联网医疗在各方关系重构中可望发挥重要作用。

美国可借鉴医疗模式

面对我国传统医疗服务的多痛点现状，《报告》总结了美国的医疗服务模式，对我国完善医疗服务体系有可借鉴的作用。

首先从美国医疗保险机制、医生自由职业制度、双向分级诊疗模式等方面，详细阐述了美国的医疗服务体系现状（图2）。

美国商业保险发达，医疗服务水平整体较强。保险公司可以有效管理医疗机构、医生和患者，引导患者通过家庭医生转诊就医，引导医疗机构与医生提高服务能力、降低治疗成本，进而提高医疗资源利用效率。患者不想支付高价的保费，就需要遵循医保公司的规定通过转诊的方式就医。门诊和诊疗费报销比例不同，保险公司提供医院和医生列表，患者通过保险公司指定的家庭医生转诊到保险公司签约的专科医生，基本免费；通过家庭医生转诊到没签约的医生，支付少部分费用；不经转诊预约签约医生，支付将近一半费用；不经转诊直接预约未签约医生，支付大部分费用。住院费用高最多报销5天住院费用，患者需及时向下转诊到护理康复类医院。保险公司与医院或诊所签约使之成为定点医疗机构，与医生签约使之进入医保内的医生目录。当患者复发率高致医保花费过高，如是医生原因则可能解除合作，医疗机构可能解雇医生；如是医院场地和器材原因，可能解除合作。

美国医生自由执业、分级诊疗体系成熟。从医生方面来讲，美国医生与医院间不存在人事隶属关系且财务分开，医院只是行医的场所。医生凭借行医执照自由执业，绝大部分医生有私人诊所，治疗需要时向医院提出申请，医生通过付给医院场地费的方式，在院内收治患者、做检查以及租用医院的手术室等设备。财务收入方面，保险公司会向医院支付检查、设备、住院等费用，向医生支付诊疗费用。患者看病时，他们根据医生资料和评价，选择自己医保签约的医生，因此，美国医生会在类似ZOCDOC这类在线预约平台上注册，提交个人档案和空余时间段，方便患者预约，同时提高知名度、建立个人品牌。

诊疗次序方面，患者可能通过双向分级诊疗、急诊就医和非医保直接就医的模式就医。双向分级诊疗模式针对拥有医保的患者，是应用最广的模式。患者通过社区门诊的家庭医生进行首诊，如果需要进一步检查，家庭医生会出具转诊单将其向上转诊到专科医生或综合性医院专家，由专科医生出具治疗方案，需要后期护理者再向下转诊到社区医院或护理医院。急诊就医模式有两类，一类是拥有医保的急病患者，直接预约医保范围内的急诊医生；另一类是没有医保的患者，直接预约公立医院的急诊室。非医保直接就医模式的所需花费全部自理，非急病患者直接预约综合医院专家或专科专家，类似于我国目前的专家预约，但是由于美国医生会选择具有支付能力的人，这种模式主要针对的是中产阶层。

医疗主体方面，美国医疗行业与我国不同，营利性的私立医院是医疗行业的主体，包括医学院和医学研究机构的附属性医院，一体化保健组织，大型连锁医院，社区医院（门诊），专科门诊。服务分类齐全，满足从治疗到护理的各层次专业服务，有社区医院（门诊）、综合性医院、专科医院、康复以及长期护理院和精神疾病医院。其中，社区医院是美国医院的主体，提供70%的床位，收治60%的患者，大多数社区医院提供初级卫生保健服务和二级医疗服务，部分能提供三级服务。社区医院是患者就医时的首诊，只有通过社区医院的转诊，患者才能流向其他医院。社区医院和医学院的附属医院联合形成医联体，实现医联体内部分级诊疗。其模式有学术中心和社区合作两种，前者是附属医院与社区医院医学上互通有无、资源共享，后者是附属医院与家庭医生投资成立新的营利性医院。

另外还有责任医疗组织（ACOs），它是2006年提出的新概念，指以初级保健医生为核心的自愿性医联体组织，旨在为联邦医保（Medicare）的参保者提供协同性优质医疗服务并控制医保费用。主张通过医师联盟来衔接各级医疗机构，加强不同医疗机构和服务之前的协调与合作，并因而提高医疗服务质量，避免重复检查和治疗。而在满足了美国医疗保险和医疗补助中心（CMS）制定的服务质量绩效标准的情况下，ACOs可以获得因成本压缩、效率提高而带来的部分节余收入，并在成员之间进行分配。根据CMS的声明，截至2014年1月30日，ACOs已经节约的医保经费超过亿美元。

ACOs模式的推进，使美国医疗市场产生了巨大变化，这个变革首先反映在药企的营销方式上。通过联邦医保和ACOs组织引导的价值医疗评价体系，在药物的选择和使用上从过去强调价格转变为强调疗效。为了适应竞争，药企由过去的单纯卖药转向提供整体疗效管理服务，纷纷开展了互联网健康管理服务，从而整体上带动了美国互联网医疗业的发展。

《报告》还介绍了互联网深度结合医疗服务模式，并对新兴医疗服务的发展和成果进行了探讨。主要包括：第一，远程医疗服务发展情况。美国远程医疗发展迅速，一方面源于巨大的市场需求，另外一方面也在于政府的合理引导。从服务本身来说，美国政府自20世纪90年代起就开始陆续制定出针对远程医疗服务的全方位法规，涵盖了远程医疗过程中的信息安全、信息规范、服务提供者、服务范围、服务方式和服务质量监督等。服务的规范化不但避免了医疗资源因操作不当而产生的浪费，也增加了公民使用的意愿。

从患者方面来说，美国医疗服务费用较高，远程医疗的方式可显著减少就医开支。同时，从2010年《平价医疗法案》起，联邦医保对远程医疗服务的报销范围和力度就开始逐渐加大，目前在美国大部分地区保险报销都已涵盖了远程医疗费用。这两者极大地促进了患者对在线服务的接受度和付费意愿。而从医生方面来讲，传统模式中医疗业碎片化现象严重，通过远程医疗服务的模式可大大增加各医疗机构之间协调工作的效率，降低行医成本。随着联邦医保引导的价值医疗改革的推进，远程医疗服务模式可节省大量的医保经费，从而为医生和医疗机构带来更大的收益，因而医生和医院参与动力也较高。在医疗中各参与方的推动下，美国远程医疗行业发展十分迅速。

第二，医药分开助力处方电商发展。药品终端市场参与者市场占比依次为连锁药店、医药电商、医院药房以及单体药店。从提供的药品种类来看，医院药房主要提供医院内专用药，其他三类药店主要提供处方药、非处方药、健康用品以及医疗器材等。处方药放开，患者凭借处方单院外购买处方药，电子处方流通后患者可以凭借电子病历和电子处方在线购买处方药，而且网上购药能医保报销，因此80%的处方药通过院外销售，医药电商销售药品中有50%为处方药。除药品销售之外，美国药店还需要提供药品配制、处方审核、处方药控费，以及常见病和慢性病等诊断和常规诊断服务。

第三，电子病历与电子处方有效结合。奥巴马医改近年谋求建设电子病历系统，运用统一标准、出台法律条文并且使用特殊IT技术传播方式保证信息安全，推动电子病历全美流通。患者只需要在连锁药店注册，提交自己的社保号、电子病历以及医生开具的电子处方，就能建立个人档案，未来患者可以在线购买电子处方内的处方药。电子处方与电子病历方便处方药在线销售，网上药店通过为患者提供慢病治疗的处方药助力健康管理。

第四，PBM协调药品总体控费。PBM模式是介于保险公司、医院、患者及药店、药企间的平台模式，PBM公司能够为保险公司提供药品和医疗服务等方面的监督及管理服务（图3），一定程度上在降低总体医保开支方面可发挥重要作用。患者去医院或诊所就医，医生开具处方后，PBM可根据患者处方信息对处方进行审核，提供医生用药建议，包括药品的用量限制、药品使用权以及可报销药品类别等，其作用主要体现在提高医生医疗服务水平以防止因为多次就医带来的高费用问题。

最后，在对国外经验剖析的基础上，报告进一步提出了美国经验对我国互联网医疗发展的启示，同时着眼于当前互联网医疗业发展的实际情况。其包括建立完善的医学教育体系培养全科医生作为社区居民的家庭医生，家庭医生携带可穿戴医疗设备为居民提供上门服务的健康管理，并将资料记录在居民电子健康档案，供医生诊断使用。居民看病先去社区医院进行疾病筛查，能治疗的患者留在社区医院诊疗，不能治疗的患者由社区医院转诊到医院治病。

医院则按照服务范围分为专科医院和综合医院。专科医院提供专业疾病的检查和治疗，拥有专科诊断治疗的器材设备，由医疗级别的可穿戴设备厂商投资设立，实现专科医药-医药-设备检查的专业疾病生态圈，也可以由公立医院的医生投资设立专科门诊，或者成立类似慈铭体检的专业连锁医院；综合医院提供全科目诊断与治疗，由公益性质的公立医院、PPP模式的公立-私立医院合作模式以及公立医院医生走出体制成立的医生集团为主。

另外，独立的社区康复中心能够为患者提供专业的康复治疗，缓解目前三甲医院床位紧张、护工不足的现象；类似美国太阳城模式的专业养老机构模式，对于缓解随着老龄化时代带来的养老资源不集中、专业化不强的问题有较大的意义。

为了实现以上的医疗服务模式，解放医生呼声日起，从医生多点执业开始，到放开医生自由职业，再配合着相应的政策支持能够真正起到医生资源优化的作用。远程医疗提升了患者就医体验，节约了患者就医成本，从医联体范围内B2B模式，到B2C在线医生对在线患者的远程医疗模式，从健康咨询的轻问诊到医生问诊在线化的远程医疗发展，远程医疗有助于均衡医疗服务。医保提供商通过引入医师或者类似于ACOs的方式介入医疗服务提供阶段，通过审核诊断与治疗方案，防止过度医疗、医药浪费控制保费支出，缓解医保支出压力，同时激励医疗机构减少过度医疗行为，与患者建立长期医疗服务降低成本。未来，医保支付方式可能由医保签约医药电商，发展医药电商在线购药医保支付模式。大力发展商业保险，为投保人提供多样化的医保方案，引导投保人双向就诊。放开网售处方药政策，发展医药电商为患者提供多样化的购药渠道，提高购药体验。

重构我国互联网医疗关系

着眼于当前互联网医疗业发展的实际情况，《报告》对国内互联网医疗企业主流商业模式和传统互联网巨头企业的平台战略作了总结和分析。它指出我国互联网医疗可有效补充传统医疗服务，随着市场的进一步成熟，关系重构将成为互联网医疗发展的核心（图4）。

首先，在互联网对就医、行医、医疗管理等各个环节深度渗透的新形势下，关系重构将成为互联网医疗发展的核心（图5）。主要从三个角度出发，一是从患者角度出发，提高患者在各就医环节的体验是互联网医疗的价值所在。以患者为入口的企业主要切入的是患者在医疗信息获取、就医流程和沟通交流方面的需求和痛点。如以智能可穿戴设备为基础的健康管理服务，对应的是患者逐渐增长的自我健康管理意识和需求；在线问诊服务，它既可向前连接健康管理，为用户提供健康咨询服务，也可向后连接导诊挂号服务，通过在线咨询将有需要的患者引向线下医院和药店；随着线上社交网络服务的兴起，针对患者的医疗类社交网站也应运而生，如我国的“和你在一起”和美国的“Patientlikeme”都是其中典型。还有在市场方面，药品供应链各环节厂商，如药企、药店和保险等，当前都开始重度参与互联网医疗，产业集中度开始逐渐提升。另外，为提高对医疗保险费用的风险控制能力，保险业目前也在大力发展互联网医疗服务。

二是从医生角度切入，打开信息孤岛，联接医生重构医（生）医（院）关系。当前服务以移动电子病历、用药词典、医学文献库等临床决策工具和医医社交网站为两大主流。在传统模式下，医生之间的沟通交流主要通过院内邀请、学术会议等方式，沟通成本高、机会少，医医之间形成信息孤岛的困境也制约了整体医疗事业的发展。通过互联网建立沟通渠道和方式，打破孤岛困境的医医关系将得以重构。

三是从医院角度切入，打通最后1厘米，连接患者与信息化服务。服务主要集中在就医移动信息化和远程医疗方面。就医移动信息化将医院服务与患者的智能终端连接起来，使其能够在手机上就完成挂号、医患沟通和医保药费支付等操作。在远程医疗方面，由于政策的支持，以医联体和“医院+药店”的远程医疗协作模式正在开展。不管是就医移动信息化还是远程医疗，都离不开医院的院内信息化建设，传统的医院信息化系统，如电子化病历、电子挂号系统和院内网络建设等，都为当前更进一步的服务提供了基础。

其次，BAT（中国互联网公司百度公司、阿里巴巴集团、腾讯公司三大巨头的首字母缩写）进一步打造医疗服务闭环。在目前互联网和医疗服务相结合的过程中，互联网企业表现的更为积极和热忱。传统互联网巨头作为行业先行者，都已在互联网医疗行业做了大量布局，其平台服务的意义已经不能单从患者、医生或医院的角度来单独分析，需要综合考量。

中国互联网医疗发展前瞻

通过对国内外互联网医疗企业发展环境、趋势和方向的调研和分析，互联网医疗中国会提出了对未来我国互联网医疗业发展趋势的判断，在线问诊导诊、远程医疗、医药电商（图6）、中国PBM模式、智能可穿戴及慢病管理、精准医疗和医疗大数据应用等重要垂直分支将迎来历史发展机遇。

他山之石，可以攻玉。上面就是山草香给大家整理的3篇互联网医疗营销方案，希望可以加深您对于写作医疗网络营销的相关认知。

互联网医疗营销方案2

缘何退出

1930年，飞利浦曾是全球最大的收音机供应商。该公司1963年发明了录音带，1972年生产了首台磁带录像机，1983年推出了CD。应该说，飞利浦在家庭影音领域也曾有过辉煌，但飞利浦一直难以充分利用这些发明，将其技术优势迅速转化为市场优势。此后，又因受到互联网冲击和盗版问题困扰，消费者对传统的家庭娱乐需求逐步下降，导致传统家庭娱乐业务利润率逐年下滑，而飞利浦未能预料到以下载和主流媒体为主导的数字娱乐时代的到来，没有积极适应移动互联和智能化的大趋势，从而失去了紧跟市场变化转型的良机，这也导致了飞利浦消费电子业务一直在不断萎缩。

同时，近年来家电消费品市场逐渐由技术主导向用户体验方向转型，这就要求品牌商对于消费者需求变化有足够迅速的反应力，如此，也催生出一批在每一领域起领导作用的专业化品牌，如手机领导者―苹果与三星、半导体领袖―德生、数码龙头―索尼、液晶平板巨头―夏普等等，如此一来，同时生产家庭影院、电饭煲、电吹风等多种家电产品的飞利浦在专业化的品牌营销道路上便失去了优势。最终，2006年8月，飞利浦将半导体业务出售；2006年9月，将手机业务卖给了中国电子信息产业集团；2007年开始陆续大规模减持液晶面板公司的股票；2008年，不再生产向美国和加拿大市场销售的电视机。直至此次，干脆彻底退出了消费电子市场，将其影音、多媒体和配件业务作价亿欧元（约亿美元）出售给日本的船井电机公司。

回顾此前，德国西门子、法国阿尔卡特和瑞典爱立信等也都退出了消费电子市场，博扬工业品牌营销研究中心认为，在群雄逐鹿的国际消费电子行业，没有任何一家企业可以独占鳌头。或许就在不久的将来，中、韩两国企业之间的竞争，会成为整个消费电子市场的主旋律。在用户需求多样、产品更新快速的消费电子市场，和韩国三星、日本索尼等消费电子巨头相比，欧洲企业产品线太过单薄，加之其对用户需求的反应不够敏捷，技术优势未能很好转化为市场优势是导致其败北家电市场的主因。而在目前的市场形势下，飞利浦卖掉消费电子业务，实为企业减负，把资金、研发力量投在利润率更高、前景更广阔的医疗保健和照明设备领域。飞利浦选择退出消费电子市场已成为其必然出路，也是其在负荷过重情况下的瘦身之举。

如何转型

据悉，飞利浦在未来会将注意力全部集中在照明、优质生活和健康医疗业务方面。飞利浦方面亦称，医疗部门去年第四财季为公司贡献了40%的营收，消费者生活方式部门为公司贡献了26%的营收，照明则为公司贡献了32%的营收。而飞利浦的最新财报显示，该公司去年三季度销售额61亿欧元，同比增长5%，净收入达亿欧元。飞利浦三大事业部均实现增长。其中，医疗保健事业部的总体销售额增长7%；优质生活事业部销售额同比增长3%；照明事业部销售额同比增长4%。

应该说，在医疗设备领域中，飞利浦占有绝对优势。我国医疗领域中高端设备基本上被飞利浦、通用电气和西门子三家垄断，而本国医疗设备厂商，鲜有能力生产高端设备。尽管如此，在业界看来，目前在照明和医疗保健方面做得很好的企业还有西门子、日立、东芝等，由于进入的企业越来越多，这个领域的竞争也正在日益加剧，飞利浦面临的挑战不小。若飞利浦电子在医疗和照明领域未来想要取得不错业绩，除了需要不断地加大研发力度外，还要准确把握B2B营销模式的特点，并在设计、制造工艺等各方面加大投入。

B2B品牌营销

虽然B2B领域利润空间更大，但是我们也须认识到其与消费品市场不同的营销特点。如B2B业务更注重企业品牌可信度、更在意售后服务系统保障、更强调整体性解决方案以及双方合作的可持续性等。博扬工业品牌营销研究中心也观察到飞利浦在品牌营销方面已经显示出其业务方向的转型。

如在医疗领域品牌传播方面，飞利浦强调其创新的医疗保健解决方案：“飞利浦专注于在整个医疗管护过程中满足患者和护理人员的特定医疗需求。我们充分运用自己的技术，致力于提高医疗保健的质量并降低成本。有效预防可使住院时间缩短。通过改善治疗管理，更多的患者在家就可接受治疗。监护系统的改善让医护体系实现了更高的效率。借助集成数据管理，即可向所有相关人员提供更加准确的信息。”

在照明领域，飞利浦也采用与城市以及大型企业合作的方式进行整体照明项目改造。如飞利浦与哥本哈根合作城市照明项目等。在照明领域飞利浦将业务清晰的划分为城市照明、工业照明、办公照明、零售照明、家居照明、道路照明几个板块，在品牌营销方面以“光，创见未见”为主题，从满足客户的理性诉求（效率、节能、环保、健康、技术领先）与感性需求（愉悦的体验、家的感动乃至城市的骄傲）出发，展现飞利浦独特的服务理念与品牌价值。

而在品牌互动方面，飞利浦中国官方网站上专门根据各个不同业务领域开通了相应的微博、沙龙、社区；并且根据消费群体需求不同分别成立了飞利浦医院院长管理研习与沙龙、飞利浦培训中心、飞利浦照明学院、灵感视界、成功案例专区等等，并以“我是一个设计师、安装商、代工商”等客户角色不同定位建设了不同网站信息查询系统或视频专区，可以说飞利浦在品牌互动营销方面确实做到了以满足客户需求为出发点，以成就客户价值为己任的B2B营销原则。

互联网医疗营销方案3

锐珂医疗是全球知名的医疗成像和信息技术（IT）公司，前身是柯达的医疗集团，2007年被加拿大Onex 公司收购，以锐珂医疗（Carestream Health）品牌独立运营。2011年，《新营销》曾对锐珂医疗大中华区总裁及全球新兴业务发展副总裁刘杰先生进行过一次专访。当时，脱离“百年柯达”品牌光环近4年的锐珂医疗，正致力于品牌重塑，让更多人重新认识和了解锐珂这个品牌。

又一个4年过去，如今锐珂在中国市场取得了令人瞩目的成绩，大中华区市场销售额已连续3年高居锐珂全球区域市场第一。2015年，《新营销》再次与刘杰对话，聚焦锐珂医疗在中国的本土化战略，以及在“互联网+”新形势下，传统医疗企业的转型与创新。

接地气：布局基础医疗市场

2007年品牌独立之后，锐珂重新思考在中国的运营策略。当时，国内还沉浸在对上一轮医改失败的反思中，医疗改革何去何从是关系到民生的大事，是每一届政府都重点关注的问题。锐珂也认识到，在中国做生意必须紧跟国家大政方针，在思路和方向上一致，才能做的更好。“建立覆盖城乡的基本卫生医疗制度”是新医改的主要目标，政府将加大投入大力发展县乡村一级的基层医疗服务体系。因此，锐珂中国决定将战略重点放在基础医疗方面，从研发投入、团队建设、项目选择都围绕基础医疗展开，并且积极参与由政府主导的中国新医改。

2007年10月，锐珂投入1000万元与卫生部、宁夏回族自治区卫生厅携手共同开展了宁夏农村医疗信息化试点项目，该项目旨在通过为宁夏4个试点工程实施数字化医疗解决方案，为当地患者解决看病贵、看病难问题，将当地基层医疗机构提升到医疗数字化阶段。

在卫生部的领导以及锐珂的帮助下，宁夏目前是中国唯一一个实现了县、乡、村全面覆盖远程医疗设备的省级行政区。“就是说不光宁夏所有的乡镇卫生院，即使一个村卫生室，都具备和世界上任何医疗机构进行会诊的能力”，刘杰说道。

2014年，锐珂在河南驻马店设立了一家区域放射医疗中心，尝试托管模式的基础医疗。由于医疗影像设备比较昂贵，中小医院通常没有太多资金来购置，并且也缺少能看懂片子的中高端医疗人才，这样就导致患者只能集中去大医院拍片、看片，造成医疗资源分配效率不高。通过区域放射医疗中心，集结了数十家医院的放射影像业务，就可以在一定程度上实现患者的分流，降低医疗资源集中度，也符合新医改的政策思路。接下来，锐珂计划在河南全省乃至全国推广这种模式，预计这将是一个2000亿的市场，锐珂已经抢占了先机。

刘杰介绍，5年以前在锐珂中国的业务构成中，基础医疗占比只有30%左右，随着业务结构的调整和稳步增长，这个比例正在发生变化，希望在未来3-5年，基础医疗业务占比能够跟沿海发达地区业务平分秋色。

聚焦基础医疗领域不光是锐珂在中国本土化的核心战略，也是与其他外资医疗企业竞争的差异化策略。在医疗器械领域中，高端市场由所谓的“GPS”（GE、飞利浦、西门子）占据，而X光、普通放射领域锐珂则占据80%的市场份额。GPS的产品线非常多，单台机器价格昂贵，组织机构也比较庞大，很难向基层市场下沉。针对此，锐珂采取更接地气的差异化策略，精简团队，提升效率，模式更灵活，下沉得更低、更快。

“2007年和我们同时做试点的几家公司，全部放弃了，只有我们今天还在坚持。做基础医疗，要有在相当长一段时间不挣钱的打算。”刘杰说道。

让本土化更彻底：本土人才+研发

除了聚焦最接地气的基础医疗之外，锐珂的本土化战略还包括人才和产品技术、研发的本土化。

刘杰介绍，锐珂中国的核心管理层百分之百是中国人，“没有一个洋人，也没有一个假洋鬼子”，这在跨国企业来说非常少见。刘杰认为，人才的本土化非常重要，因为中国的医疗市场很特殊，只有本土人才能真正了解国情并作出决策。

此外，随着中国已经成为锐珂全球最大的市场，越来越多产品的研发、生产都被放在中国，为了更好地贴近中国市场需求。早在2003年，锐珂就在上海设立了研发中心，这在当时的跨国企业中也非常罕见，现在看来是颇具远见卓识和战略眼光的决策。刘杰指出：“研发中心离你最大的市场越近，很多客户的声音就能第一时间听到，能够第一时间快速做出反应、做出产品，这个时候我们的优势就体现出来。锐珂一路走到今天，2003年决定在中国成立研发中心这个决策是有划时代意义的。”

目前锐珂在上海的技术研发团队有400多人，占整个大中华区锐珂雇员总数的四分之一，这个比例和各类型的公司比都是很高的。这个研发团队也是锐珂在全球规模最大的，占全球研发人员40%左右，充分体现出对中国市场的重视。中国研发中心研发了大量针对中国基础医疗市场的技术和产品，让一些高端技术普及化，让更多基层医疗机构也可享受到锐珂的产品和服务。锐珂大中华区技术团队除了可以为中国市场量身打造“中餐”，还可以为需求相似的新兴市场国家定制不同口味的套餐，以“本土化”和“同款套餐”两手牌更好地参与到商业竞争中来。

然而，尽管锐珂中国非常积极地推进本土化，在落地的过程中，也遭遇到一些障碍。近两年政府出台了一系列政策法规扶持本土企业，因而外资企业在市场推广方面遇到一些阻力。对此，锐珂在积极与地方政府合作的基础上，突出差异化优势与本土企业竞争。本土企业有其优势，如价格低，商业模式灵活，比较容易得到当地政府的支持等。而锐珂的优势则体现在：首先是技术和研发能力，其次是先进的产品质量控制体系，第三是大量中高端人才储备，第四是重视服务的理念和完善的服务体系。“这些核心优势是我们可以保持很长时间的，目前国内企业暂时还有差距”，刘杰说道。

他进一步表示，希望政府能够给予外资企业“国民待遇”，提供一个比较公平的竞争机会。“只要对中国医疗市场发展有所贡献，无论国企、民企、外企都能够站在一个起跑线上，而不是一味照顾某个弱势群体。就市场行为来看，不用干预太多。”

互联网+医疗：布局未来

信息时代，谁与互联网联系更紧密，谁就能获得更多机遇。锐珂不仅是一家医疗器械公司，同时也是领先的医疗信息技术解决方案提供商，数字时代给锐珂带来了更多思考和新的机会。同时，信息化也是中国新医改的“四梁八柱”之一，意义重大。锐珂在中国医疗信息化市场的布局主要有以下三个方面：

首先，利用在医疗影像信息化方面的优势，联通医院内所有设备和IT系统，建立以临床数据中心为基础的“互联网+”系统。其次，优化专业医疗服务，提升医疗经营效益。利用区域协同诊断，搭建影像咨询云服务平台以及医疗影像云平台，从不断开发丰富应用的角度帮助医疗机构提升效益。第三，建立以临床数据为基础的医疗数据服务中心。获取真实有用的医疗数据，在此基础上建立数据中心，最终实现精准医疗和生命周期的健康管理。

刘杰表示，虽然目前IT业务占比还不是很大，但锐珂投入了大量的时间、人力、财力、物力来发展这部分业务，布局未来。“我有很多做投资的朋友，他们告诉我，现在一家企业的估值高低很重要的一点就是看它的主营业务离互联网有多远，如果它的主营业务离互联网很远，估值一定高不了。所以锐珂也一样，我们现在大量发展和推广一些跟互联网有关的产品，比如RIS、PACS。过去十年，我们在医疗信息化方面的发展步子迈的比较大，比如北京几乎一半大型三甲医院放射科用的信息化系统都是锐珂提供的。互联网代表了新的生产力，国家提出‘互联网+’真的是很有战略意义。”

刘杰相信，互联网会给医疗行业带来颠覆性的影响。互联网最大的作用是打破信息不对等，让资源配置更合理，更有效率。远程诊断、互联网医疗技术的普及，能够让患者看病更方便、更便宜、更安全，同时让医生的工作更高效。但同时，他也指出，“互联网+”不能脱离企业的核心实体业务，变成一个空中概念。

“每个企业要根据自身状况客观评价，在互联网里找到一个合适的位置，并不是越互联网化越好。我们看到很多企业是把互联网变成一个短期的手段，而不是踏踏实实把企业慢慢从一个传统业务过渡到一个真正意义上的互联网业务上。这样很有可能成为新的泡沫。”

目前，中国市场是锐珂在全球增长最快也是投资回报最高的市场，随着中国医改的持续推进，医疗体系的不断发展成熟，仍有巨大的市场潜力可待挖掘。对于未来，刘杰非常有信心。“未来3-5年，我们有这样几个目标：成为一个不断创新的公司，一个有持续、稳定财务增长的公司，一个有社会责任感的公司，让更多人不仅是知道锐珂，而且信任锐珂这个品牌，得到社会公众的认可。”

锐珂医疗是全球知名的医疗成像和信息技术（IT）公司，前身是柯达的医疗集团，2007年被加拿大Onex 公司收购，以锐珂医疗（Carestream Health）品牌独立运营。2011年，《新营销》曾对锐珂医疗大中华区总裁及全球新兴业务发展副总裁刘杰先生进行过一次专访。当时，脱离“百年柯达”品牌光环近4年的锐珂医疗，正致力于品牌重塑，让更多人重新认识和了解锐珂这个品牌。

又一个4年过去，如今锐珂在中国市场取得了令人瞩目的成绩，大中华区市场销售额已连续3年高居锐珂全球区域市场第一。2015年，《新营销》再次与刘杰对话，聚焦锐珂医疗在中国的本土化战略，以及在“互联网+”新形势下，传统医疗企业的转型与创新。

接地气：布局基础医疗市场

2007年品牌独立之后，锐珂重新思考在中国的运营策略。当时，国内还沉浸在对上一轮医改失败的反思中，医疗改革何去何从是关系到民生的大事，是每一届政府都重点关注的问题。锐珂也认识到，在中国做生意必须紧跟国家大政方针，在思路和方向上一致，才能做的更好。“建立覆盖城乡的基本卫生医疗制度”是新医改的主要目标，政府将加大投入大力发展县乡村一级的基层医疗服务体系。因此，锐珂中国决定将战略重点放在基础医疗方面，从研发投入、团队建设、项目选择都围绕基础医疗展开，并且积极参与由政府主导的中国新医改。

2007年10月，锐珂投入1000万元与卫生部、宁夏回族自治区卫生厅携手共同开展了宁夏农村医疗信息化试点项目，该项目旨在通过为宁夏4个试点工程实施数字化医疗解决方案，为当地患者解决看病贵、看病难问题，将当地基层医疗机构提升到医疗数字化阶段。

在卫生部的领导以及锐珂的帮助下，宁夏目前是中国唯一一个实现了县、乡、村全面覆盖远程医疗设备的省级行政区。“就是说不光宁夏所有的乡镇卫生院，即使一个村卫生室，都具备和世界上任何医疗机构进行会诊的能力”，刘杰说道。

2014年，锐珂在河南驻马店设立了一家区域放射医疗中心，尝试托管模式的基础医疗。由于医疗影像设备比较昂贵，中小医院通常没有太多资金来购置，并且也缺少能看懂片子的中高端医疗人才，这样就导致患者只能集中去大医院拍片、看片，造成医疗资源分配效率不高。通过区域放射医疗中心，集结了数十家医院的放射影像业务，就可以在一定程度上实现患者的分流，降低医疗资源集中度，也符合新医改的政策思路。接下来，锐珂计划在河南全省乃至全国推广这种模式，预计这将是一个2000亿的市场，锐珂已经抢占了先机。

刘杰介绍，5年以前在锐珂中国的业务构成中，基础医疗占比只有30%左右，随着业务结构的调整和稳步增长，这个比例正在发生变化，希望在未来3-5年，基础医疗业务占比能够跟沿海发达地区业务平分秋色。

聚焦基础医疗领域不光是锐珂在中国本土化的核心战略，也是与其他外资医疗企业竞争的差异化策略。在医疗器械领域中，高端市场由所谓的“GPS”（GE、飞利浦、西门子）占据，而X光、普通放射领域锐珂则占据80%的市场份额。GPS的产品线非常多，单台机器价格昂贵，组织机构也比较庞大，很难向基层市场下沉。针对此，锐珂采取更接地气的差异化策略，精简团队，提升效率，模式更灵活，下沉得更低、更快。

“2007年和我们同时做试点的几家公司，全部放弃了，只有我们今天还在坚持。做基础医疗，要有在相当长一段时间不挣钱的打算。”刘杰说道。

让本土化更彻底：本土人才+研发

除了聚焦最接地气的基础医疗之外，锐珂的本土化战略还包括人才和产品技术、研发的本土化。

刘杰介绍，锐珂中国的核心管理层百分之百是中国人，“没有一个洋人，也没有一个假洋鬼子”，这在跨国企业来说非常少见。刘杰认为，人才的本土化非常重要，因为中国的医疗市场很特殊，只有本土人才能真正了解国情并作出决策。

此外，随着中国已经成为锐珂全球最大的市场，越来越多产品的研发、生产都被放在中国，为了更好地贴近中国市场需求。早在2003年，锐珂就在上海设立了研发中心，这在当时的跨国企业中也非常罕见，现在看来是颇具远见卓识和战略眼光的决策。刘杰指出：“研发中心离你最大的市场越近，很多客户的声音就能第一时间听到，能够第一时间快速做出反应、做出产品，这个时候我们的优势就体现出来。锐珂一路走到今天，2003年决定在中国成立研发中心这个决策是有划时代意义的。”

目前锐珂在上海的技术研发团队有400多人，占整个大中华区锐珂雇员总数的四分之一，这个比例和各类型的公司比都是很高的。这个研发团队也是锐珂在全球规模最大的，占全球研发人员40%左右，充分体现出对中国市场的重视。中国研发中心研发了大量针对中国基础医疗市场的技术和产品，让一些高端技术普及化，让更多基层医疗机构也可享受到锐珂的产品和服务。锐珂大中华区技术团队除了可以为中国市场量身打造“中餐”，还可以为需求相似的新兴市场国家定制不同口味的套餐，以“本土化”和“同款套餐”两手牌更好地参与到商业竞争中来。

然而，尽管锐珂中国非常积极地推进本土化，在落地的过程中，也遭遇到一些障碍。近两年政府出台了一系列政策法规扶持本土企业，因而外资企业在市场推广方面遇到一些阻力。对此，锐珂在积极与地方政府合作的基础上，突出差异化优势与本土企业竞争。本土企业有其优势，如价格低，商业模式灵活，比较容易得到当地政府的支持等。而锐珂的优势则体现在：首先是技术和研发能力，其次是先进的产品质量控制体系，第三是大量中高端人才储备，第四是重视服务的理念和完善的服务体系。“这些核心优势是我们可以保持很长时间的，目前国内企业暂时还有差距”，刘杰说道。

他进一步表示，希望政府能够给予外资企业“国民待遇”，提供一个比较公平的竞争机会。“只要对中国医疗市场发展有所贡献，无论国企、民企、外企都能够站在一个起跑线上，而不是一味照顾某个弱势群体。就市场行为来看，不用干预太多。”

互联网+医疗：布局未来

信息时代，谁与互联网联系更紧密，谁就能获得更多机遇。锐珂不仅是一家医疗器械公司，同时也是领先的医疗信息技术解决方案提供商，数字时代给锐珂带来了更多思考和新的机会。同时，信息化也是中国新医改的“四梁八柱”之一，意义重大。锐珂在中国医疗信息化市场的布局主要有以下三个方面：

首先，利用在医疗影像信息化方面的优势，联通医院内所有设备和IT系统，建立以临床数据中心为基础的“互联网+”系统。其次，优化专业医疗服务，提升医疗经营效益。利用区域协同诊断，搭建影像咨询云服务平台以及医疗影像云平台，从不断开发丰富应用的角度帮助医疗机构提升效益。第三，建立以临床数据为基础的医疗数据服务中心。获取真实有用的医疗数据，在此基础上建立数据中心，最终实现精准医疗和生命周期的健康管理。

刘杰表示，虽然目前IT业务占比还不是很大，但锐珂投入了大量的时间、人力、财力、物力来发展这部分业务，布局未来。“我有很多做投资的朋友，他们告诉我，现在一家企业的估值高低很重要的一点就是看它的主营业务离互联网有多远，如果它的主营业务离互联网很远，估值一定高不了。所以锐珂也一样，我们现在大量发展和推广一些跟互联网有关的产品，比如RIS、PACS。过去十年，我们在医疗信息化方面的发展步子迈的比较大，比如北京几乎一半大型三甲医院放射科用的信息化系统都是锐珂提供的。互联网代表了新的生产力，国家提出‘互联网+’真的是很有战略意义。”

刘杰相信，互联网会给医疗行业带来颠覆性的影响。互联网最大的作用是打破信息不对等，让资源配置更合理，更有效率。远程诊断、互联网医疗技术的普及，能够让患者看病更方便、更便宜、更安全，同时让医生的工作更高效。但同时，他也指出，“互联网+”不能脱离企业的核心实体业务，变成一个空中概念。