医疗产品配送方案（优质4篇）

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药品配送【第一篇】

[关键词] 连锁企业 信息管理 物流配送

一、医药连锁企业发展壮大的前提是完善的信息化管理

企业要走信息化之路已是不争的事实，而医药连锁业作为流通零售领域典型又特殊的行业，信息化管理的必要性和迫切性更是不言而喻。就全国来说，医药行业是一个较早开始实行信息化的行业之一，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，药品零售业已成为医药行业极为重要的组成部分。在国内医药市场持续稳定增长和不断开放的条件下，药品连锁经营业在迅速发展的同时也面临着日益激烈的竞争。

很多连锁经营企业规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，原有零售经营管理系统无法满足现代药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和部分商品的独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具，GSP规范难以贯彻；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享。这些问题都严重困扰着医药连锁企业的激烈竞争中生存发展。

当然，从实施上来说，信息化管理的落实存在一个结合的问题，即现代化的信息管理手段如何同传统的医药行业特性有效结合。

供应链管理系统实施完成后，先进的管理理念和前沿的信息技术将融入传统的医药企业其中：全面实施了所有门店的配送和信息化管理，能满足今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化管理；彻底实现对药品的单品管理；有效实现智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划（平时一天内响应，紧急要货4小时内即可响应）、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。

二、医药连锁经营品种不足的出路是现代物流配送管理

目前药品连锁零售业正在经历规模快速扩张和经营管理能力缺乏的窘况。一些连锁零售企业以追求规模为目的的运营，往往掩盖着运营管理方面的问题，在资源整合、管理方面以及经营品种结构等方面形成了越来越多的潜在危机，其主要原因是缺乏良好的现代物流配送问题。

零售商和供应商缺乏协作和信任是导致商品缺货的重要因素。特别是在促销和退货方面，使得零售商的促销计划得不到供应商的全力配合，也给营运造成困难；供应商不及时通知零售商变更商品的包装和条码，导致收货延误和一品多码；双方没有很好地就销量预测进行协调。运营和采购之间的沟通不畅是导致缺货的关键因素。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时却有可能没有更多的货架摆放畅销产品；数据管理方面，由于严重缺乏沟通以及交流时间延时，导致总部和门店数据库数据出现差异，由于数据不准确，门店经理对于总部和系统给出的补货提示没有信心。

供应商的物流和配送订单交付服务质量不高也使得商品缺货率较高。这主要表现在，总部／配送中心对门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，系统无法跟踪和提示未收到货的订单；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业；在采购合同中没有注明物流配送的服务标准；对供应商缺乏监督，信息也不能及时向采购部门反馈，影响了送货的及时率和配送的准确性；没有采用标准统一的物流设备。

零售商配送中心的运营能力尚不成熟成为供应链的瓶颈。在订单管理方面，总部对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量。在商品配送方面，高峰期间车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低，缺少配送预约制度；分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营低效率。

后仓管理和门店内部物流管理不善也是导致缺货率高的原因。零售商对后仓和货架设计的失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工职业操守以及上岗培训不足导致员工无暇顾及或者不关心商品在架率。

因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁零售业没有完善的物流配送体系已经为企业的经营管理与发展带来了“瓶颈”，物流配送成为连锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。

由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，呈现了商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面，使得整个物流活动更加复杂。作为连锁企业其根本要求是实现统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。

三、企业应当正确认识现代物流配送

但目前很多连锁经营企业对现代化物流中心或配送中心的认识还仅仅停滞在“仓储”+“运输”的角度上，认为一部电话、几部车子、几间房子就行了。无法充分意识到现代物流配送体系的全面性，这也是导致连锁经营发展迅速但企业基础却极不扎实现状的主要原因之一。

药品配送【第二篇】

甲方(委托方)：

乙方(承运方)：

为了严格执行国家药监部门相关规定，严格规范冷链药品管理，确保冷链药品物流安全。经过对乙方运输资质的认定，其已通过新版gsp认证，具备冷链药品的运输配送能力，经甲乙双方友好协商，就甲方委托乙方配送冷链药品事宜，双方达成以下一致意见，签署本合同以资共同遵守：

一、乙方收货、验收入库

1、甲方将本公司erp客户端开放给乙方，允许乙方只对本公司冷库货位进行进销存的有关操作。甲方负责对乙方操作人员进行软件培训。

2、甲方向供应商采购冷链药品时，在本公司erp中做采购订单，同时要求供应商将所采购的冷链储存的药品，配送至乙方冷库。乙方按照新版gsp冷链药品进销存有关规定进行收货、验收入库，并在甲方提供的erp客户端上进行收货、验收、入库的操作。随货同行和温湿度记录(可导出电子文档)，二者缺其一，则拒收。

3、乙方在核对采购订单、随货同行、温湿度记录(可导出电子文档)或者收货、验收过程中，发现任何疑问，应和甲方采购负责人员进行联系，确定无疑问时方可继续进行操作。

2、乙方按照新版gsp要求保存好随货同行、同批质检报告和运输过程中冷藏车或冷藏箱温湿度记录(可导出电子文档)，备查。

3、乙方按照新版gsp冷链药品的储存要求对甲方所委托的药品进行储存，温湿度自动监测系统如出现温度超标的情况进行短信报警时，需要以短信的方式通知甲方负责人员。甲方负责人员在收到短信报警时，应立即和乙方仓库负责人员联系，乙方应确保甲方所储存的药品的质量安全。

二、甲方请货、乙方配送

1、甲方门店在erp系统中向总部仓库做请货单，总部仓库负责人员在收到请货单后，及时和乙方仓库负责人员进行联系，通知其对门店请货单内容进行配送开票和拣货。

2、乙方仓库负责人员接到甲方仓库负责人员的通知后，在两个工作日内将甲方门店的请货单内容进行配送开票、拣货、复核出库，并配送至甲方请货门店。按照新版gsp的相关管理规定，做好冷链药品的运输配送记录，并保证冷藏车和冷藏箱运输过程中对温湿度的要求，并有随车温湿度记录(可导出电子文档)。

3、乙方确保在配送途中冷链药品的质量安全，符合新版gsp的冷链运输配送的管理规定，应使用经过验证的冷藏设施的运输车辆，在整个运输途中温度应保持2-10摄氏度。

4、甲方门店收到乙方配送的货物后，在半小时至一小时之内，收货验收完毕，放入冰箱或冷柜，在乙方配送单据上签字确认并留存，同时要求乙方配送人员提供本次运输冷藏车或者冷藏箱的温湿度记录(可导出电子文档)，二者缺其一，则拒收。

5、甲方门店在本公司erp中进行收货、验收、入库。

6、门店请货一旦由乙方配送出库，将不允许配送退回，储存与质量安全由门店负责。

三、采购退出

1、甲方采购人员和供应商协调好，尽量要求供应商去乙方冷库取回，若需要乙方配合退回供应商时，乙方应负责按照新版gsp冷链药品的运输和储存有关规定，将药品运输退回至供应商仓库冷库，并提供相应的退回单据和温湿度记录(可导出电子文档)。

2、甲方采购人员在erp中做采购退出开票，并通知乙方仓库人员，由乙方仓库负责人员按单据拣货复核。乙方拣货实货复核完毕后，乙方仓库负责人员通知甲方采购人员复核确认后，方可出库退回供应商。

四、盘点

1、乙方对甲方委托配送的药品数量和质量负责，定期对库存进行盘点。

2、甲方每月最后一个周六去乙方仓库进行盘点，乙方仓库负责人员协同，并对盘点差异负责核对，保证进销存一致。

五、电子监管码管理

1、乙方负责在进销存过程中，对附有电子监管码的品种见码就扫，包括入库扫码、配送出库扫码，将导出的电子文档传送给仓库负责人员。

2、甲方仓库负责人员及时查询与核对采购订单、入库记录、配送出库记录，和乙方仓库负责人员及时沟通核对相关扫码数据，及时在电子监管平台进行核注与核销。各项扫码数据要求在一周内处理完毕。

六、费用

1、储存费用：

2、配送费用：

七、责任

1、乙方负责甲方委托配送药品的安全、数量与质量保证，对存在的安全隐患及时排查，解除。

2、乙方配送时，应确保送到门店的药品外观包装完整，无破损、受潮等问题。如门店收货时提出药品外包装受损等问题，视为乙方运输途中产生的问题，由乙方最终承担损害赔偿责任。损害赔偿以所托运货品的货值为限，具体计算以甲方含税开票价格为准。

3、乙方逾期送达货物的，应及时与甲方沟通，说明情况，双方积极寻求解决方案，避免扩大损失。送达货物的日期以收货人签收日为准，每超过一天扣除1/5的运输费用，以次类推。

八、时限与违约

1、本合同自

年

月

日至

年

月

日有效，到期后双方可以以书面方式续签本合同，本协议相关附件应并加盖双方骑缝章。

2、本合同一式两份，如发生争议，双方应友好协商解决，协商不成则交由甲方所在地人民法院管辖。

九、附件：数据处理程序及流程图

甲方：

乙方：

经办人：

经办人：

电话

电话：

签订日期：

年

月

药品配送【第三篇】

关键词　医改　药改　制度　利益分配

医改应该包括的是医务体制的改革和药品招标采购的改革两个方面。从药改推行的这段时间看，除了直观的药品质量出现问题外，深层次的药品招标配送问题也逐渐暴露出了问题。如云南省在药品配送的网络采购上就遇到了突出的问题。药品的配送原来由医院方来选择决定配送企业，该配送企业是由地州卫生局遴选出的中标企业。医院方根据这些中标企业选择适合自己需求和能提供完善服务的合适企业来提供配送服务。但随着基药网络平台采购实施的发展进程，乡（县）卫生院必须从基药采购平台上采购。由于中国信息化建设的起步较晚，信息化知识的普及相对信息化建设速度的滞后，导致多方在运用网络采购平台上存在了技术性问题，在乡镇卫生院这一问题尤为突出。医院、厂家、配送企业间以往真实的药品流通逐渐由虚拟的数字科技来指挥控制，似乎在整个流通上带来了诸多问题和不便。在信息化快速发展的今天来说这是对传统药品流通观念的一次改革，也是一次挑战。

由于国家的发展需要民营企业的发展做支撑，否则国家完全可以拨出经费建立当地国有医药公司作为中转仓储配送的节点（基地），统一向厂家招标采购基药目录品种后直配到地州、乡县、村庄的医疗机构，这样一来减少了药品的配送流通环节，成本降低；再者国家对老百姓的医疗补助也可以直接体现在药品采购的价格中；同时也减少了各配送环节在衔接上出现的问题及价差，以此实现真正的零差价配送，降低药价。

在目前的配送环节上医院、厂家、配送企业三方的有效衔接和进行合理的利润分配，从而达到最优边际是解决药价回归真位的一个重要内容，也是药改的关键问题。建议在省厅应该制定一个统一标准的配送企业遴选大纲。各地州选择配送企业时60%按照省厅要求做评定标准，40%由地州根据具体情况制定遴选标准。这样既兼顾大政策又兼顾地方实际情况最终合理选择出优秀供应商。这些供应商选择出来后只代表有资格在该地州有配送资质，真正能获得配送利益分配的企业将是有星级评定的优秀企业。星级评定标准自然将从基药交易平台上体现出来，由于交易平台是政府管控的，因此星级评定就是政府和用药医院给以配送企业的无非议评价。由此，可以联想到淘宝网的运营模式。医院成为顾客，配送企业成为该区域的“店主”，招标局成为“支付宝”担保和存续各院的采购款。联系三者关系的要有唯一的一个识别码，可以是二维或三维码。该码是评定星级的标识，要由招标局统一编制，并统一按编号发配给各配送企业。配送企业在接到院方的配送指令后按发配给的一组二维编码顺序扫码出取出一个码后打印出，贴附于该批药品发送给院方；院方收货读码，识别出该码出处及该批药品价格；数据传旨至“支付宝”招标局下账，同时该批货物金额传至交易平台作为星级评定积分。真正能获得配送利益分配的企业将由市场规则来决定，这样才是药品价格回归真位的一个重要因素。

药品配送【第四篇】

关键词：药品；流通成本；集中配送

一、背景分析

从2003年1月1日起，我国已经全面开放药品的分销服务，允许外商在我国从事采购、仓储、运输、配送、批发、零售及售后服务等一系列经营活动。我国医药流通企业直接面对拥有雄厚的资金实力、先进的营销策略和成熟的管理体制的国外企业的竞争已经来临。本文从医药流通企业基于价值链管理的市场营销分析的角度出发，集中对药品物流配送的分析研究。

价值链系统是指由企业的价值链与供应商和分销商的价值链共同构成的系统。企业的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。他们共同构成了一个价值链系统。作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与他们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解其变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略其存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。

在现代医药营销价值链体系中，药品的物流成本已经成为经销价值链的重要组成部分。物流成本的降低，不仅体现在流通费用方面直接减少同时对维持企业形象、抢战先机有这不可忽略的作用。配送是药物流中关键的一环，占据整个流通成本40%以上。

二、解决办法

在药品的物流成本中，为保障既定服务水平对仓储及运输设施有着很高的要求，同时费用较高。每一个配送点，都需要付出巨大的代价；特别是一些特殊药品，其运输设备要求是昂贵的冷冻或冷藏车辆且所有物流资源很难共享或相互协同利用；另外存货的最大资源在目前的物流水平下是无法达到共享，因此不同库存配送点的存货很难调度，导致在网络中一方面存在大量的存货，而另一方面可能在某些地区出现断货，这些资源浪费的最终表现均为成本增加。

集中配送是由几个物流据点共同协作制定的计划，共同组织车辆设备，对某一地区的用户进行配送。在具体执行配送作业计划时，可以共同使用配送车辆，提高车辆实载率，提高配送经济效益和效率，有利于降低配送成本。

多家制药厂利用同一个配送中心，由该配送中心负责向该药品零售商在全国的分店供货。每家分店每周向配送中心发出所需的货物订单，配送中心于是按照订单从仓库里拣选出不同制药厂的库存药品，然后将这些不同制药厂的零散药品整合成整车运输量进行运输。通过这种方法，制药厂和药品零售商都不需要保持大量商品库存，此外，制药厂也避免了因为货运量不足整车而必须向运输公司支付最低费用，同时还可以保持很高的服务率。对于药品零售商来说，集中配送由于可以将多家制药厂的零散药品整合成整车一次性到货，从而减少了药品零售商和更多制药厂进行联系订货、检验的手续，从而使得集中配送对药品零售商也具有非常大的吸引力。

三、针对药品设计集中配送模式流程

配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。它是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。此处提及的药品配送主要涉及到对散装药品进行的接单、拣货、分货、配货与送货流程（见图1）。

（一）订单处理作业流程分析

配送中心订单处理系统是指配送中心完成从用户订货到发运交货，以及受理用户接受货物后的反馈要求整个过程单据处理的功能子系统，通常包括用户订单的接受、存货查询、存货分配、订单处理资料输出、订单异常变动处理等等各项作业内容。一般来讲，配送中心订单处理系统的作业程序如下：

1、接受订单。接受订单是指配送中心各用户在规定的截至时间之前将订单准备好，并传送给配送中心，然后配送中心对订单进行确认，据此建立用户订单档案。将订单转换为电子数据，通过与配送中心联机传输给配送中心。收到用户传输过来的资料以后，配送中心要对用户订单中提出的各项进行确认，并将订单按照确认后的交易类型分类，以便区别处理。应注意减少重复数据输入。

2、订单数据处理。订单资料接收确认以后，系统的主要处理工作是对这些订货进行存货查询，并根据查询结果进行库存分配，最后将处理结果打印输出，如拣货单、出货单等，然后再根据这些输出单据进行出货物流作业。

3、订单状况管理。产生订单数据处理输出结果并不意味着订单处理工作的结束，订单处理系统还要保证订单资料在以上每个步骤的处理是否按正常程序进行，以及前、后步骤间的接替是否确实无误。另外，对于实际作业中不可避免的订单变动情况，订单处理系统还应加以修正，以维持系统的正确性以及避免因异常变动造成损失。因此订单处理系统在最后阶段还要进行订单状况管理，通过追踪订单的状态变化及详细记录各阶段档案资料，了解订单异常变动时所处的状态，并针对其对应的档案加以修正处理。

（二）拣货作业流程分析

将客户订单不同数量、种类的货物从配送中心的货架取出集中在一起的过程称的为拣货。其目的在于正确且迅速地集合顾客所订购的商品。如何以最有效率最少人力的方式来拣货，也是各位配送中心所需研拟的对策。目前药品拣货的单位大约分为以下层级：

单品：拣货的最小单位，单品可由箱中取出，可以用人手单手拣取者。

箱：由单品所组成，可由垫板上取出，人手必须用双手拣取者。

拣货作业除了少数自动化设备逐渐被开发应用外，大多是靠人工的劳力密集作业，因此在拣货系统的构筑中，使用工业工程改善手法的应用相当普遍，将可使生产力有效的提高。尤其在进行拣货系统构筑或者现状掌握时，必须掌握以下检核要点：不要等待――零闲置时间；不要拿取――零搬运（多利用输送带、无人搬运车）；不要走动――动线的缩短；不要思考――零判断业务（不依赖熟练工）；不要寻找――储位管理；不要书写――免纸张（paper-less）；不要检查――利用条码由电脑检查。

货物分层归类是拣货作业的基础，无论配送商采取何种的拣货策略，拥有正确的归类分层将能使得拣货人员易于拣货与方便查询。

拣货的策略和客户的订单性质有关，当医院药店订单的需求均属大量且同时配送的型态时，批量拣取的方式就显得较具优势，相对的订单多为零星且不同时段的配送时，订单不同的拣货方式就能达到其迅速处理的功能。

拣货策略可是分为很多种类，先将所有订单进行复合挑选，分出多家按少量相关药品需求和个别大量药品需求的订单，针对多家少量的订单需求将采取分类式拣取，即一次处理多张订单，且在拣取各种商品的同时，把商品按照客户订单别分类放置的方式。例如，一次拣取5、6张订单时，每次拣取用台车或笼车带此5、6家客户的篮子，而后边拣取边分客户的方式。如此可减轻事后分类的麻烦，对提升拣货效益更有助益，较适合每张订单量不大的情况。如果遇见大量的需求订单，可以采取订单别拣取的方法。

（三）分货作业流程分析

为了确保出货数量、品质或是规格的正确性，并需再分类完成的货物进行检查，并核对货物内容是否合于订单的要求，查核无误后将货物装入适当的容器后贴上标示，然后根据排车计划将货物送至出货区，最后进行配送，这样对于客户不同或配送路线不同作分类的工作，即为分货。目前分货方式有以下类型：

人工目视处理：全由人工依订单或传票判断来进行分货，将各客户的订物放入已贴好各客户标签的货篮中。

自动分类机：自动分类机是利用计算机及辨识系统来达成分类的目标，具有迅速且正确不费力的效果，尤其在拣取数量或分类数量众多时。

有效分货作业的好坏将直接影响货物配送正确性。无论是拣货还是分货系统，若能达成自动化的作业方式，对于配送作业的进行应有较大帮助，企业也较容易透过这种规格化、制式化的作业方式来进行控制。使用电子卷标计算机辅助拣货系统（ELCApS）可以使控制系统能与配送作业结合，以及提升配送作业的后续效率，自动化的拣（分）货系统应尽快建立。

（四）配送作业流程分析

对订单数据加以处理并经过拣货、出货的手续后便要着手进行配送的工作，实际配送工作的进行完全仰赖事前排车计划的拟定，通常排车计划的拟定需在接单后开始计划，所需的信息除了包含订单上的客户信息、货物信息、配送信息外还需配送中心的人员、车辆、城市路网等相关信息来配合排车计划的拟定，排车计划的内容包括排定哪些订单可以同车配送、配送车辆的车型以及指派哪位司机进行配送等工作，一般而言在配送时主要需决定的工作内容包括：配送区域划分；车辆安排；配送路径选择；配送顺序决定；车辆装载方式等。

在配送分区上目前的作法有定点定线、分区、与不分区等作业方式。定点定线方式是先规划好固定的路线及配送顺序；而分区的性质则是将配送区域划分但路线未固定，同车尽量不跨区配送；不分区则是完全不限制区域排车以总体效益最优为考虑。

在实际情况中，由于货物形状大小的差异，即使货物总体积小于车箱的容积，也未必能够完全摆放得下。这就需要按照特定的顺序层次摆放货物，力求完全或尽量将给定的货物装载下。所以采取合理的货物配载方式对于提高车辆的利用率，降低配送成本。

（五）退货作业流程分析

当货物运到客户指定的地点时，要进行货物的装卸和交接作业，由于多种原因可能导致少数货物不能达到客户的要求（比如货物破损），这就必然涉及到退货的问题。首先，司机须跟客户进行交涉并对欲退货物进行初步的查验，确定是否符合退货要求。若符合要求，客户必须填写退货清单，注明退货商品的详细信息以及退货原因；接着将所退货物重新装车待完成所有客户的配送任务时一并带回配送中心。配送中心相关管理人员对退回的货物现场查验、并完成退货单录入和退货的审核工作。对通过审核的退货进行分选处理，审核未通过的退货，暂时存于指定位置，待与客户沟通后再做处理

四、使用集中配送收到的成效

参考文献：

1、陈文若。第三方物流[M].对外经济贸易大学出版社，2004.

2、郝渊晓，马建平等。现代物流配送管理[M].中山大学出版社，2001.

3、张俭。药品配送之难[J].中国物流与采购，2008(10).

4、郭公华。药品物流配送中心大有可为[N].医药经济报，2003-09-17.