国企改革经验交流材料20篇

国企改革应注重市场化机制，提升管理效率，激发创新活力，强化责任意识，推动可持续发展。以下是网友为您整理分享的“国企改革经验交流材料”相关范文，供您参考！

国企改革经济交流材料汇编

目 录

分类施策统筹推进健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革 3

深入落实"3343"工作举措确保完成国有企业公司制改革 7

推动责任落实强化政策支撑深入推进公司制改革 12

坚持"三优化三转变"着力推进子企业"总部机关化"问题专项整改 16

建立健全长效机制确保"总部机关化"问题不反弹不回流 21

狠抓管理降本增效公司发展质量持续提升 25

深化国资国企改革推动高速高效发展 28

改革激活力管理出新路 31

深化改革创新驱动全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战33打好改革创新组合拳赢得发展主动权 36

改革破题出困境顺势作为谱新篇推动转型发展取得显著成效 39

聚焦人才战略实施技术驱动在改革创新中谋求高质量发展 42

建立长效机制强化底线管控统筹有序推进压减工作45构建长效机制加强动态管控持续推动压减工作走深走实 48

全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行52聚焦改革发展加快转型升级全力推动创新型企业建设55持续改进工作作风巩固"总部机关化"问题专项整改成果 59

统筹谋划精准对标多措并举迅速推进对标提升行动65向市

量发完善

分类施策统筹推进健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革

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国企改革 经验交流材料

按照国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知要求，我们加强组织领导，及时制定工作方案，健全工作机制，层层压实责任，扎实推进所属国有企业公司制改革。截至目前，36家拟改制企业中已有23家完成改制工商登记，21家拟清理关闭企业中已有13家完成工商注销登记，涉及资产总额271亿元、职工人数11275人。在改革过程中，主要从三个方面狠抓工作落实。

一、以凝聚共识为先导，提高改革政治站位

坚决贯彻党中央、国务院决策部署，将全面完成公司制改革作为一项必须抓好的重大政治任务，与推进行业治理体系和治理能力现代化、实现高质量发展结合起来，坚持聚焦主责主业、政企事企分开原则，加快深化局属国企改革。

20xx年9月，及时研究部署国企改革三年行动，全面启动公司制改革工作。10月，分管局领导亲自召开局属国有企业改革动员部署电视电话会议，在全局范围内统一思想、凝聚改革共识，要求各单位增强改革责任感紧迫感，加快推进全民所有

制企业公司制改革，同时做好职工思想工作。11月，党组会议审议通过《我们属全民所有制企业公司制改革工作方案》，明确要求各单位力争在20xx年年底前完成大多数企业的改制工

作，确保20xx年完成收尾工作。

二、以分类施策为路径，细化改革思路举措

由于行业的特殊性，以及以往政企合一的历史背景，所属企业公司制改革面临的特殊情况比较多。为此，加强企业情况

摸底梳理，结合企业实际，充分借鉴前期中央企业改制经验，因企施策、分类推进改革。一是深入开展摸底，分类推进改革。按应改尽改、一个不漏原则，经全面摸底，共有57家局属全民

所有制企业，分别归属16家单位管理。其中，正常经营企业43

家，停产停业、吊销未注销等非正常经营企业14家。结合聚焦主责主业、处置低效无效资产的改革要求，研究决定正常改制36家、清理关闭21家。此外，还将工商登记为集体所有制企业，

实为国有出资的企业，一并纳入改革范围，要求开展国有产权界定后推进改制工作。二是区分企业特点，分类细化路径。对

36家正常改制企业，根据其资产属性、业务结构、发展前景等特点，参照《中央企业公司制改制工作实施方案》，充分借鉴中央企业经验，分类推进改革。对大部分产权与资产结构清晰简单、财务规范的企业，采取以上一年度经审计的净资产值作为工商变更登记时确定注册资本的依据，加快改制进展。对部分资产体量大、历史沿革复杂、有深化改革需求的企业，依法

开展清产核资、专项审计、资产评估后，稳步推进改制。三是

量化完成时限，分类加快改制。按照可衡量、可考核的原则，

分类确定改革时间节点和改革完成标志。对无特殊情况的企业，要求在20xx年底前完成公司制改革并办理工商登记。对资产规

模大、改制涉及面广的个别企业，要求在20xx年内完成公司治

理架构搭建，力争20xx年上半年完成改制。对涉及需要先政企

脱钩后再改制等需履行前置外部程序的企业，要求在20xx年年内完成内部改制程序，20xx年完成收尾工作。

三、以健全机制为抓手，确保改革取得实效

好的工作方法，高效健全的工作机制，是落实重点工作、

完成重大任务的重要保障。在历年来的改革实践中，我们也积累了一套行之有效的工作落实机制。一是建立四级责任体系，加强组织领导。法规、财务、人事、党委等机关部门组成局属国企改革专项工作组，统筹组织推进公司制改革。直接改制企

业的各地区管理局、局属各单位层面，成立专门机构推进改革落实，建立健全主要负责、分管负责、具体负责和经办负责的四级责任体系，层层压实工作责任。二是建立改革任务清单，狠抓任务落实。制定印发局属全民所有制企业公司制改革任务

分解表，要求责任单位围绕改革关键环节，逐个全过程梳理改革待决问题事项，逐一判断问题性质、处理顺序、轻重缓急，倒排时间表，统筹加快逐项解决重点难点问题。三是建立改革沟通机制，做好督促指导。国企改革专项工作组召开4次双周

视频推进会议，跟进了解改革难点堵点，交流经验做法；建立改革周报制度，逐期收集汇总改革进展；印发2期《我们属国

有企业改革问与答》，及时汇总研究改革共性问题；印发2期改革工作简报，及时通报改革进展；聚焦改革重难点企业，专项工作组逐家面对面深入沟通，及时掌握问题，集体研究分析，逐项给出具体解决建议。

通过推进全民所有制企业公司制改革，所属企业进一步加强了党的领导，加快建立和规范法人治理结构；进一步理顺了企业产权关系，加快推进政企事企分开；有效解决了企业历史遗留问题，实现轻装上阵，为后续贯彻落实国企改革三年行动方案奠定了基础。

深入落实"3343"工作举措确保完成国有企业公司制改革

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国企改革 经验交流材料

公司制改革是国有企业建立现代企业制度的基础，我省历来高度重视国有企业公司制改革，自上世纪90年代公司法颁布实施以来，市县国有企业率先改制并取得良好成效，1998年省政府提出用两年时间基本完成省属企业改制，到2002年省属企业改制面已超过80。20xx年党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》发布后，在国务院国资委有力指导下，我省国资委进一步深化推进公司制改革，主要是抓好"3343"

（分三步走、区分三种类型、落实四方面政策、从三方面抓好落实）。截至20xx年底，已全面完成全省国资监管企业公司制改革任务。通过公司制改革，有力推动了国有企业政企分开，企业法人治理结构日趋完善，为深化混改、重组、上市等工作夯实了基础。

一、及早谋划，稳步推进

在前期改制基础上，提早谋划，分三步走稳步推进国有企业公司制改革。一是20xx年部署完成省属企业集团层面改制。率先布置完成最后两家省属一级企业集团（杭钢集团、巨化集

团）公司制改革，并探索完成了1家省政府委托监管的集体所有制企业（省二轻集团）公司制改革，通过公司章程明晰了委托管理集体企业的监管责任和边界，同时全面完成了省国资委

监管的省属企业集团本级改制工作。二是20xx年全面完成省属

企业改制。根据《国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知》精神，针对省属企业中少数子企业未完

成公司制改革的实际情况，由省深化国企改革工作领导小组印发《全面完成省属子企业公司制改制工作实施方案》，克服时间紧、任务重等困难，全面梳理出51家需要改制的企业，自我

加压、对标央企，于20xx年按期全面完成。三是20xx年完成

全省企业改制。在前期工作基础上，省深化国企改革工作领导小组针对全省市县还存在部分全民所有制企业的情况，于20xx

年印发《我省全面完成全民所有制企业公司制改制工作实施方案》，部署要求全省各市县对尚未完成公司制改革的全民所有制企业认真梳理并实施改制，到20xx年底共指导督促各市县全

面实施575户企业改制。

二、细化分类，因企制宜

为有效推进公司制改革工作，按照国家有关文件精神，结合企业实际情况，区分三种类型，分类施策，确保有效推进。

一是区分企业化管理事业单位和全民所有制企业。将前者统一

纳入全省事业单位改制范围，按照事业单位政策推进改制。二是区分正常经营企业和非正常经营企业。紧紧把握改制工作的

核心是在于将国有企业无限责任，改制为公司制企业有限责任，明确重点完成正常经营企业的改制，确保改制后企业按照有限责任原则经营发展；对经营情况不良且改善无望、不具备发展前景的企业，可依照法定程序进行关停清算，其中对个别停业多年、只承担历史遗留问题处置职能的企业不作硬性规定。三

是区分有无混改、上市意愿的企业。对于有混改、上市意愿且

条件成熟的，支持企业改制工作结合混改、上市计划同步推进，在时间要求上不作硬性规定，不搞一刀切；对于暂不具备混改条件的存续企业，要求按时改制为国有全资的公司制企业。

三、落实政策，助力改制

为提高改制效率，确保取得实效，从政策层面给予相应保障，重点结合改制实际研究制定四方面政策。一是简化改制流程，提高工作效率。改制为国有独资公司或国有及国有控股企

业全资子公司的，可以上一年度经审计的净资产值，作为主体变更登记时确定注册资本的依据，待公司章程规定的出资认缴

期限届满前进行资产评估；对于不涉及土地处置、人员安置和资产处置的子企业改制事项，明确由集团公司决策。二是落实土地政策，盘活存量资产。对于改制中涉及划拨土地处置的，

经批准可按照保留划拨、作价入股、出让、租赁等办法进行处置。对于改制为国有独资或国有及国有控股企业全资子公司且改制后用地符合《划拨用地目录》的，可保留划拨方式使用。对于采用出让方式的，按土地使用权评估总价20计缴出让金，

其中属于老工业企业和承担政策性亏损的流通企业可返还出让金的70～80。三是做好人员安置，合理降低成本。在改制方案

经职代会审议通过的基础上，对于改制后国有股权没有完全退出的企业，若员工仍然留在原企业就业的，采取"分段计账"办法，不直接支付经济补偿金；若此后因企业原因导致员工离职的，则相关经济补偿费用由改制前后企业分段计算承担，这

样既保证员工合法权益，又降低企业当期改制成本。四是规范

资产处置，突出主责主业。经批准，对改制涉及的非经营性资

产和不良资产可予以剥离，对于资产体量较大的物业等允许划转到集团公司或专门的资产管理公司，帮助改制企业有效减轻包袱、突出主业，加快改革发展。

四、加强指导，督促跟踪

相关实施方案印发之后，重点从三方面抓好落实。一是全面摸底调查。及时印发《关于报送全民所有制企业改制工作进展情况的通知》，明确改制范围及要求，指导全省各地全面梳

理分析尚未完成公司制改革的全民所有制企业基本情况及存在问题，明确下一步工作安排。二是加强督办通报。建立工作台账和月度通报制度，按月书面通报各地市工作进展情况并按进

度排名，同时报送省长和分管副省长，有效发挥了工作督办、情况沟通、进度比照的作用。三是帮助协调指导。重点关注进度滞后的地市、企业，定期对存在问题进行梳理分类，加强针

对性指导，对于不符合改制要求的企业及时甄别调整，及时指

导分析理清影响改制的关键因素，并帮助协调自然资源、市场监管等部门支持改制。

推动责任落实强化政策支撑深入推进公司制改革

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国企改革 经验交流材料

20xx年以来，省国资委把公司制改革作为深化国有企业改革的基础性工作，攻坚克难，狠抓落实，基本完成改革任务。截至20xx年底，全省10579户国有企业中，除197户因统一监管新划转或存在历史遗留问题的企业外，全部为公司制企业，公司制企业占比。公司制改革的深入开展，有力推动了公司法人治理结构完善和经营管理水平提升，为国企高质量发展提供了体制机制保障。

一、加强领导，完善机制，夯实公司制改革工作责任

一是加强组织领导。省委省政府对公司制改革高度重视，

20xx年印发了《关于加快推动国有企业改革的十条意见》，明确要求"20xx年年底前，全省国有企业基本完成公司制改革任务"。20xx年收到国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知后，进一步提高政治站位，通过印发文件、召开会议等方式做好公司制改革收尾工作的部署调度和组织实施，明确各市政府、省有关部门、省属企业为所属企业改革的责任主体。省委办公厅把公司制改革完成情况

作为《国企十条》督查的重要内容，有力推动了任务落实。二

是持续完善机制。省国资委与各市、省属企业建立了工作联络

机制，对公司制改革进展情况按月调度通报。省国企改革领导小组把省属企业公司制改革收尾情况纳入国企改革述职问询，进一步压实了企业"一把手"工作责任。制定了《全面完成国有企业公司制改革工作方案》，推动各市和有关省属企业制定了各自的工作方案，建立了工作台账，实行销号管理。建立工作台账时，"一企一策"明确各全民所有制企业的改革措施、完成时限和责任人，实行倒排工期、挂图作战。全省现存的197户全民所有制企业中，110户拟改制为公司制企业，87户拟通

过注销清算、破产重组等方式完成改革。三是形成工作合力。

公司制改革涉及多个部门职能，需要协同作战，齐抓共管。工作中，以省国企改革领导小组办公室名义开展工作部署、调度督导和协调落实等工作，加强与省直有关部门的沟通协调，不断优化工作流程，压实工作责任，研究解决改革中的问题，形成上下联动、齐抓共管的工作格局。在各方共同努力下，20xx年全省共有294户全民所有制企业完成公司制改革，现存全民

所有制企业户数与20xx年底相比下降六成。

二、完善政策，破解难点，推动公司制改革顺利开展

一是实施简政放权。为简化审批程序，提高工作效率，20xx

年省国资委下放了省属二级及以下企业的公司制改革审批权限。其中，省属二级企业的公司制改制，由一级企业董事会批

准，批准文件及改制方案于7个工作日内报省国资委备案；省属三级及以下企业的公司制改制，由省属企业按照内部决策程

序批准。二是强化政策支持。20xx年，省政府办公厅印发了加

快推进省属企业公司制改革的通知，明确了公司制改革的目标任务、操作规范、推进方式，并从划拨土地处置、税收优惠、工商登记、资格承继等四个方面提供政策支持。其中，改制企业为规模以上企业的，还可根据省政府《关于加快推动规模企业规范化公司制改制的意见》，享受涉及税费、财政、社会管

理、金融等四个方面的支持政策。三是破解难点堵点。公司制

改革的难点堵点在于一些企业长期经营不正常、遗留问题多、无力安置职工，导致难以实施破产或清理注销。针对这一难题，省政府和有关市出台了支持政策，着力破解"职工安置难、破产立案难、企业注销难"问题。去年全省共40户全民所有制企业通过注销清算、破产重组完成改革。

三、完善治理，健全机制，确保公司制改革取得实效

在推进公司制改革工作中，坚持同步完善公司治理，健全市场化机制，建立中国特色现代企业制度，防止简单"翻牌"。

一是坚持加强党的领导。在改革工作中，认真落实党建工作进

章程以及党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展的要求，充分发挥企业党组织领导作用。改制企业普遍实现党建

入章程，落实了重大决策由企业党委前置研究的程序。二是完

善公司治理结构。省国资委和集团公司在审核公司制改革方案

时，把完善公司治理作为重要内容，确保董事会"应建尽建"、权力落实到位、公司章程合法规范。截至20xx年2月底，省属

企业已有的重要子企业全面落实了重大投资发展决策等董事会职权。三是健全市场化机制。把深化"三项制度"改革作为重要改革任务，自20xx年开始深入开展三年专项行动，改

制企业同步推进。目前省属企业普遍建立了工资总额与经济效益及劳动效率联动体系，积极在权属二级企业推行经理层任期制、契约化管理，省属企业管理人员绩效薪酬占比超过60，二

级企业负责人薪酬差距达倍以上，有效激发了企业发展的活力动力。

坚持"三优化三转变"

着力推进子企业"总部机关化"问题专项整改

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国企改革 经验交流材料

集团深刻认识解决"总部机关化"问题的紧迫性和重要性，切实把思想和行动统一到习近平总书记重要指示批示精神上来，认真落实国资委工作部署，加强组织领导，聚焦重点问题，推动子企业"总部机关化"问题有效解决，为实现高质量发展提供有力保障。

一、进一步优化组织体系，明晰职能定位

一是解决总部定位不清晰问题。各子企业结合行业和企业实际，聚焦主业主责，坚持对标世界一流，突出战略制定、资

源配置、文化引领等功能，在加快建设运转高效、人员精干、职责明晰、担当作为的运营管控型主体方面取得了积极进展。

辽港集团根据整合发展阶段需求，管理模式调整为"区域公司+事业部制"，着力打造价值总部、权威总部、服务总部。二是解决机构设置不科学问题。相关子企业按照功能定位和管控模

式，持续优化推行"扁平化""大部门制""项目制"管理，完善总部机构职能动态调整优化机制。三是解决人员配置不合理问题。各子企业认真对标行业先进，综合考虑发展阶段和管

控模式，本着"专业突出、适度综合"原则，进一步明确总部人员编制、制定总部人员数量3年控制目标、明确总部机构干部职数和干部配备数量。全部完成调整具有行政色彩的总部机构名称，建立了市场化职务职级名称和职务职级管理体系。结合人岗匹配分析和考评，重点补充科技研发及信息化方面的管理力量，持续优化人员配置。

二、进一步优化管控边界，规范审批事项

一是解决权责错位越位问题。各子企业制定了总部权责事

项清单、授权放权事项清单，规范总部管控。同时制定总部审批备案事项压缩计划安排，给下属企业松绑。制定管理清单，

减少报备事项25项、降幅36，全面规范审批行为，做到清单之外无权力。二是解决监督缺位失位问题。相关子企业进一步健全总部内控体系，加强内控评价监督，提升风险管理能力；

严格执行国有企业违规经营投资责任追究制度，强化问责力度，形成监督闭环。建立了风险偏好指标体系和海外廉洁风险防控工作指引，积极开展问题线索排查，对不符合集团和公司投资要求并给企业造成损失的行为，坚决开展责任追究。

三、进一步优化治理结构，提升决策效率

一是解决"三会"决策事项不清问题。各子企业以"三重一大"制度修订为抓手，持续完善党委会、董事会、总经理办

公会决策事项清单，合理确定党委会前置研究讨论事项范围。同时，进一步加强规章制度的"立改废释"和合规审核工作，

建立常态化的规章制度更新机制，解决制度"打架""盲区"和针对性、操作性不强等问题。二是解决内部沟通不畅问题。各子企业积极推行一类事项由一个部门牵头办理，提供"一站

式"服务，进一步压缩管理链条、精简审批流程、减少协办会签部门、缩短审批时间，对总部审批事项流程、时限等提出明确规定，在有效破除"部门墙""谷仓效应"方面取得了较大

进展。三是解决数字化能力不强问题。各子企业着力推进数字

化在客户服务、生产运营、内部管理、生态模式的"四提升"工作，积极参与集团数字化"两平台一体系""两连接"赋能工程的建设与推广。加强人才队伍建设和人员能力培养，全力推进数字化转型。推进总部管控信息化建设，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率。

四、进一步转变文风会风，规范检查调研

一是解决数量过多过滥问题。各子企业持续贯彻落实中央

八项规定精神和整治形式主义、官僚主义的要求，制定年度文件、会议、检查等管理计划，大幅压缩总体印发文件、召开会议和检查数量，努力提高会议、文件、检查水平。严格控制文件和会议数量，文件比同期减少，大型会议比同期减少

。二是解决文件过空过密问题。相关子企业持续优化完善

发文流程，加强发文必要性和发文范围审核把关，严控发文规格和篇幅，严控层层转发文件，严控以部门名义发文。三是解

决会议过频过长问题。各子企业进一步加强会议计划管理和审

核把关，坚持能合并召开的会议原则上不单独召开，并充分运用好电视电话、网络视频等会议方式。四是解决检查流于形式问题。相关子企业增强调研和检查工作的计划性、规范性，对

于可以合并、协同开展的调研和检查归并安排，进一步提高深入基层调研实效性，探索数字化检查手段，建立调研台账制度，及时跟踪、督办问题解决情况。

五、进一步转变工作方式，强化服务意识

一是解决不担当、不作为问题。各子企业纷纷推行首问负责制、一次告知制、即时办结制、责任追究制，转变行政化管

理方式，持续提升总部员工服务意识。同时，通过信息化手段为基层减负，原则上相同的数据，基层企业只填报1次，对于能够采用数字化手段直接采集的数据资料，不得再要求基层企

业填报，进一步增强了总部价值创造、服务支撑功能。二是解

决讲排场、讲级别问题。各子企业持续规范公务活动，从严规

范履职待遇和业务支出有关标准，厉行节约，不讲排场，杜绝讲级别对等问题。各子企业严格落实中央八项规定精神、集团"九项措施"要求，修订并下发了企业负责人履职待遇、公务车管理办法等制度，持续纠治四风，规范公务活动，把好廉洁自律关。

六、进一步转变思想观念，加强队伍建设

一是解决选人用人问题。各子企业持续优化完善总部人才

队伍建设规划，深入推进选人用人制度化、规范化；强化专业培训，努力建设一支业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。加强总部与基层企业人员交流力度，注重从基层企业选拔优秀人才，提出总部与基层企业人员交流计划安排，提升具有基层经验的总部人员比例。强化绩效考核结果在干部职务升降、薪酬调整、评优评先等方面的应用力度，着力选拔政治素养高、

专业能力强、绩效结果佳、履职评价好的优秀年轻干部。二是

解决思想观念问题。采取不同形式，认真开展"总部机关化"

专项整改主题宣贯活动，推动总部人员持续提高思想认识，倡行"马上就办、办就办好"的工作作风，激励干部员工在新时代展现新气象新担当新作为，进一步强化市场意识、效率意识、服务意识，从理念认知上切实消除滋生"总部机关化"的温床。

建立健全长效机制

确保"总部机关化"问题不反弹不回流

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国企改革 经验交流材料

公司认真学习贯彻习近平总书记关于"总部机关化"问题的重要指示批示精神，落实国资委部署要求，积极推进专项整改落实落地，在此基础上，部与所属单位上下联动，建立健全整改工作长效机制，通过完善制度文件、持续优化流程、加强监督检查，巩固整改成果，防止"机关化"问题反弹回潮。

一、将总部职能定位和机构精简要求落实在管理政策

一是明确总部管控模式。在《管理政策（20xx版）》中首次对总部管控模式进行阐述：直面局方、直面市场、直面客户，

对产品负总责、对客户负全责，在较长时期内采用"战略+运营"的管控模式。二是明确机构精简要求。在《组织管理程序》中

明确各类机构设置、调整、评估的有关要求和流程，明确"各部门一般设2-6个处室、严格控制人员编制、新设处室人员编

制不超过3人"等具体要求。三是明确职位职级称谓。在《职

位职级体系管理办法》中要求总部部门、所属单位不再使用巡视员职务称谓，总部及所属单位各业务部门不再使用调研员职务称谓，各项制度文件、通知等行文中不再使用局级干部、处

级干部等表述。

二、将调整优化的审批备案事项落实在内控指引中

一是修订17份内控指引。自20xx年起构建了横向覆盖各项业务活动、纵向贯通总部与所属单位的内部控制体系，发布

并定期更新28个模块内控指引。根据调整优化的81项审批备

案事项，组织修订其中17份内控指引。二是修订"三重一大"管理办法及有关议事规则。结合调整优化的审批备案事项和公

司近两年的实际运行情况，修订完善"三重一大"管理办法及

有关议事规则，进一步明确了股东会、党委会、董事会、总办会的各项决策事项和权限。三是总部和所属单位联动修订相关制度文件。审批备案事项调整优化后，总部业务主管部门与所

属单位密切配合，联动修订相关制度文件，在确保所属单位能够妥善承接地同时，持续加强总部业务主管部门的指导和监管。

三、将总部作风建设落实在教育引导和监督检查中

一是加强作风建设方面的教育引导。深入学习贯彻习近平

总书记关于作风建设的重要论述，印发《关于加强总部作风建设为基层减负的具体措施》等制度，定期召开作风建设大会，组织开展总部作风建设问卷调查，增强作风建设的政治自觉、

思想自觉、行动自觉。二是强化为现场服务的意识。明确总部

服务部门赴所属单位现场服务工作要求，服务部门负责人每季度、各处室负责人每两月带队赴一线，通过现场蹲点、座谈交流、工作访谈等方式开展现场服务，协调解决一线难点痛点。

三是联合开展大监督检查。成立大监督委员会，制定工作规则，

统筹、规范、精简年度监督检查事项，形成年度大监督工作计划，整合监督力量，形成监督合力。

四、将改进文风会风落实在流程优化和定期监管中

一是明确精简公文和会议的要求。修订《公文处理工作办法》，明确了6类不发文或不发公司级文件的事项，9类不再以

公文流程分发的内部公开事项；制定《会议管理办法》，严控临时会议、严控会议形式、严控会议时长、严控材料篇幅和分

发时间、严守无会时段。二是优化公文审签和会议管理流程。

明确公文各节点审签责任、内容和审签时长；明确公文事前会签的要求以及会议会签和流程会签的形式；制定会议密级管理

办法、会议通知发布指南、会议管理审签指南，完善会议制度、流程。三是优化完善办公和会议信息化系统。在办公信息化系统中新增短信提醒功能，标注特急或加急的文件，自动发送短

信告知；充分梳理分析会议使用需求和要素，开发会议管理系统并上线运行。四是定期监管公文和会议情况。每月发布精简

文件、文件审批效率、会议管控等情况，对超出发文指标、违规开会的部门和单位、对阅件超过20天未处理的人员进行提醒、约谈、通报等。

五、将人员持续交流落实在管理机制中

一是持续优化总部干部人才队伍。形成总部人员必须有3年基层工作经验、总部新任职干部到所属单位挂职和扶贫点实

践锻炼等机制。截至目前，总部具有所属基层单位工作经历员工的占比达。二是持续开展关键敏感岗位人员轮换。定期

排摸在物资采购、市场销售、供应商管理等关键敏感岗位工作的9级及以下人员，每年组织实施关键敏感岗位人员岗位轮换

并进行检查。三是选派骨干潜力人员开展轮岗锻炼。定期选派

长期在同一岗位、表现突出的7级及以下骨干人员，开展跨单位多岗位的实践锻炼，打破惯性思维、增强业务能力。

狠抓管理降本增效公司发展质量持续提升

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"十三五"期间，公司在装机容量、上网电价基本保持不变的前提下，通过狠抓管理提升，推动降本增效，实现年均净利润增长。

一、加强组织管理，形成高效管控模式

通过缩减管理层级，优化组织架构，完善运行机制，形成目标明确、边界清晰、精简高效的管理体系。减少管理层级，

将原先总经理部、部门、处、科四级管理调整为总经理部、部

门、科三级，促进组织机构扁平化，缩短指挥链条，提升运作效率。加强横向协同，构建"总经理部管总、项目主战、部门主建"的矩阵式运作模式，项目经理集中精力聚焦项目和业务，协调推动重点任务攻关，解决中长期技术难题。创建"大部制"

运作模式，打破职能部门内部组织壁垒，优化工作流程，确保

组织高效运转、快速响应。实施"精兵简政"，将公司级专业委员会由29个缩减至13个，责任和业务更加聚焦于生产运营。

二、加强生产管理，提升运营能力

树立全员参与、持续改善的理念，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织和协调，实现高效运营。建立联合早会

机制，三座电站形成"一盘棋"，减少日常生产信息传递环节，

强化问题响应和推动，管理者直接面对和解决现场问题。建立"积分制－赛段制"承包商考核机制，强化外包合同履约监管，

将公司面临的经营压力和安全压力传递到承包商，实现风险共担、利益共享。构建生产运营模型，借鉴国际先进的核电运营模式，结合自身多年实践，建立核电站生产运营"管控电厂发

电过程，输出清洁、稳定、经济的绿色能源，不断创造价值；管护核电站核心设备，实现可靠、高效、长寿，促进资产保值"两大核心流程。

三、加强信息化建设，提升运营效率

充分发挥信息化驱动引领作用，促进业务与信息化深度融合。构建直观的设备图形化显示界面，实时采集和分析工业数据，掌握关键设备状态，技术人员在线诊断，实现了核电站重大设备状态的实时监测。建立智能化作业管理中心，将语音、视频、数据和系统整体集成，实现三座电站6台机组之间的信

息互通、统一监控，为生产作业执行提供一站式的可视化、智

能化监管指挥平台，实现电厂现场作业从"单向传递"到"听得到、看得清、管得住"的多维管理提升。开发工单工时管理系统，通过信息化手段实时跟踪项目进展，现场作业状态一目

了然，不同工种之间交接更加顺畅，数据的不断积累和应用为新增项目和修正已有项目标准工时提供重要支撑。

四、加强人力资源管理，增强企业活力

完善市场化经营机制，严格考核评价，畅通人才上升渠道，充分激发企业活力动力。建立虚拟产值验证体系，落实全员劳动生产责任制，确立每人底线工作量，员工提交基本工作凭证。

20xx年以来，累计识别出未通过底线人员81人次，季度绩效系数全部低于，在公司内形成"出工要出力"的价值导向。建立干部调整机制，对任期考核分数较低的干部进行延期续聘或

岗位调整，20xx年有24名中基层管理干部调离管理岗位，实现干部"能上能下"。建立员工内部退养和缓冲池制度，盘活组

织活力，实现公司员工"能进能出"。20xx年至今，实现同业务口径下缩减人员80人。拉大部门、员工之间绩效考核差距，

同一部门季度绩效奖金浮动比例最大可达20，不同部门同一职

级员工个人季度绩效奖金差距最大可达倍，实现收入"能多能少"。部门减编节约的成本用于提升部门工资总额，使承担更多工作和责任的员工得到激励。

深化国资国企改革推动高速高效发展

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国企改革 经验交流材料

近年来，我市国资委深入贯彻落实国家和省、市国资国企改革各项决策部署，持续深化国资国企改革，着力发展壮大市属国有资本，取得明显成效。特别是20xx年以来，面对新冠肺炎疫情带来的重大影响，企业攻坚克难，抢抓机遇，主动作为，实现主要经济指标逆势上扬。截至20xx年底，出资监管企业资产总额、营业收入、利润总额同比分别增长、、

。

一、着力实施整合重组，构建国资监管大格局

一是打造大国资。先后将商务、粮食、农业、林业、工信

等系统企业划归国资委系统管理，基本实现了市属企业集中统一监管。截至目前，国资委出资监管企业资产总额突破6000亿

元，净资产总额突破2000亿元。二是实施大重组。对市属及县

（区）属国有企业大力实施整合重组，不断优化国有资产资源配置，整合重组后，国资委监管一级企业数量由16家减少至目

前的8家，企业平均资产规模由不足300亿元提升至目前的近

800亿元。三是构建大格局。着眼全市国资国企改革发展一盘棋，加大市县（区）联动、政企互动，初步形成市、县（区）及企

业联手争资金、做项目、兴产业的生动局面。

二、着力推动融合发展，促进发展活力大提升

一是积极稳妥发展混合所有制经济。多方式推进混合所有制改革，不断优化企业股权结构，市属企业整体混改率达到

，新设立的二三级及以下企业中大部分都以混合所有制方式组建。二是大力推进专项行动改革。集团"双百行动"综合改革取得突出成效，20xx年以来，主要经济指标逆势上涨，其

中利润总额同比增幅达到639。疫情初期，集团成为工信部疫情防控重要医疗物资调配的重点车企，负压救护车第一批赶赴武汉，充分体现国企担当。市政建设公司等9家企业通过实施

"百户国企混改攻坚行动"，发展活力得到显著提升。三是加

快剥离国有企业办社会职能。先后完成省属国企74个社区、市

属国企152个社区移交工作，以及央企"三供一业"万户的分离移交工作，部署推进并提前完成万名退休人员社会化管理工作，极大减轻了企业负担。

三、着力强化精准监管，力促监管方式大转变

一是大力简政放权。优化调整监管事项清单，下放10余项审批、核准事项权限，修订完善了企业投融资管理制度，全面放开了企业投融资审批权限。二是聚焦精准监管。本着将监管重点由事前审批更多转向事中、事后监管的思路，突出抓好企

业投资项目后评价、企业违规经营投资责任追究等工作，不该管的坚决放开放活，该管的坚决管住管好。三是强化顶层设计。

部署制定新一轮深化国资国企改革纲领性文件《国企改革三年攻坚行动方案（20xx-20xx年）》，明确下一阶段国企改革的工作方向与目标任务。

改革激活力管理出新路

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国企改革 经验交流材料

近年来，公司全面推进实施"三年创新倍增"攻坚行动计划，同时以"双百行动"为契机，通过强化改革、创新和管理联动，经营业绩不断攀升，获评全国A类"双百企业"。

一、改革攻坚激发活力

一是推进管控模式改革，完善管理体系。实施集团管控模

式和总部组织机构改革，构建"以战略运营管控为主、战略管控为辅"的混合管控模式，明确总部战略管理、资源配置、风险控制、运营协调"四个中心"定位，厘清总部机关、二级单

位的权责边界。二是推进业务体系改革，明晰发展方向。确立

股份（铜、金）、铅锌、稀土、金融四大产业板块协同发展方

向，推行"一企一策"模式，对多经企业整合提升，完成"三供一业"及教育医疗机构等剥离移交。三是推进混合所有制改革，激发企业活力。完成华5家子孙公司混改，1家公司进入"科

改示范行动"。

二、创新驱动赢得先机

一是创新投资并购方式，产业版图加速扩张、产业布局不断优化。成功收购控股一批项目等，布局稀土新材料应用、数

字化产业。二是创新资本运作模式，利用多层次资本市场、保

障发展需要。创新"非公开发行+可交换债"、A+H跨市资本运

作、首创银行间发债线上招标询价的模式，成功发行首单标准化票据，以超低利率发行超短融资券、中期票据、永续票据，

累计筹集资金365亿元。三是大力推进科技创新，培育发展新

动能、促进转型升级。开展战略合作，建设智慧矿山、智能工

厂；携手国内大院大所，布局高端加工、新材料应用，全面深化与研究院在科技研发及成果转化应用上的合作；加大高层次科研人才引进，近两年累计引进博士硕士156人。

三、管理提档闯出新路

一是聚焦痛点难点，增强内部控制力。建立三道防线的大风控体系，集团风险管控能力显著增强；建立具有特色的全面

预算管理体系，实现现金流与业务流、信息流及人力资源的深度融合和动态监控。二是聚焦效率效益，培育企业竞争力。实施以打开全员职业发展通道为核心的职位体系，全员士气空前

高涨；开展创新创效大协同，20xx年八个项目即可产生近两千

万效益；深入实施"对标创标"行动，贵多项指标达世界一流水平。三是聚焦关注关切，扩大公司影响力。完成商标国际注

册，为拓国际市场、创国际名牌打下更加坚实基础；上线省内首家企业学习强国号，向更多人弘扬家国情怀、传播故事。

深化改革创新驱动

全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战

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国企改革 经验交流材料

近年来，公司在省委省政府和省国资委的正确领导下，紧紧围绕高质量发展目标，坚持眼睛向内、自我加压，以改革创新为抓手，持续激发企业发展活力，总体呈现经济增速快、运行质量高、发展趋势好的良好局面。

一、以落实"双百行动"为切入点，完善公司治理体系，深化三项制度改革

一是理顺股权关系和治理结构。完成三家金融股东股权退

出，按照现代企业制度配齐了集团、全资子公司及参控股公司董事、监事，健全规章制度。二是积极探索体制机制改革。实

施总部改革，有效解决总部"人进不来、出不去"、人员结构不合理等问题。实施分配制度改革，将岗技工资制、岗薪工资制改为岗效工资制。实施二级单位高效化改革，推动二级子企业混合所有制改革，通过增资扩股等方式组建10余家股权多元化和混合所有制公司。推动两家子企业职业经理人制度试点，

处置26家参控股"僵尸企业"。三是剥离企业办社会职能。顺

利完成社区、宾馆、幼儿园移交地方管理工作，公司医保和工

伤保险纳入属地管理进入到实质操作阶段。

二、以激发创新驱动为着力点，夯实精品战略基础，加强创新能力建设

一是持续加大研发投入。20xx年公司科研投入14亿元，投

入占比以上。20xx年以来申请专利273件，获国家授权

专利90件。成功开发核电用钢、汽车用钢、高强度海洋工程用钢、取向硅钢、稀土钢等一系列高性能产品。二是持续优化品种结构。热处理中厚板、取向硅钢、中高牌号硅钢、优特钢带

等高附加值品种接单占比提高到73，其中优特钢卷板年生产量

达到万吨，市场占有率全国第一。三是加快推进"两化"

融合。投资近1亿元实施32个智能化改造项目，建成厂区全覆盖的智能门禁系统、智能营销系统、物流信息平台系统、无人行车等智能化项目，逐步破解信息"孤岛"困局。四是强化系

统对标攻关。开展"全员全过程全方位"降本创效活动，累计

实现降本创效亿元。五是积极探索资产证券化。启动下属子企业分拆科创板上市工作。

三、以培育发展后劲为落脚点，厚植绿色生命线，构建相关多元增长极

一是践行"绿水青山就是金山银山"的理念。投资100亿

元建设产业转型升级工程，其中投资亿元的综合料场已投

运，运行达标后，粉尘无组织排放减少80以上，真正实现"用煤不见煤、用矿不见矿"的清洁生产。全力改善生产、生活环

境，沉淀了几十年的渣山被改造成风景秀丽的公园，"五路一桥"建设和棚户区改造令企业周边环境和职工生活环境大为改善。强化清洁工厂建设，投资3000多万元对公司全部878个班组进行"三室一间"（学习室、操作室、休息室、卫生间）改造。实施厂区环境提标改造，目前公司基本形成"一路一景观、

一厂一特色"的清洁工厂建设格局。二是加速非钢发展新引擎。

按照"在管理上要建立规范高效的法人治理结构，在体制上要推行混合所有制，在机制上要实现市场化运营"的指导思想，依托钢铁主业优势，以项目为主要载体，实施1+6产业组合发展战略，非钢产业得到迅猛发展。钢材延伸加工板块"一个产业基地，三个产业集群"格局初步形成，将助力钢材延伸加工产业的发展；资源综合利用板块多个环保项目投产运营；贸易物流板块加速发展。金融投资、工程技术、工业生产生活服务等板块稳步向前发展。

打好改革创新组合拳赢得发展主动权

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国企改革 经验交流材料

近年来，集团坚持以混合所有制改革为突破口，靠大联强、裂变扩张，深化三项制度改革，打出改革创新组合拳，成功转型升级，实现了企业上规模、增效益、添活力的良性格局，集团资产总额、营业收入已连续三年实现"双百亿"，到20xx年

末资产总额已达到159亿元，各项经济指标位居全国同行前列。

一、靠大联强，混改促进企业裂变发展

一是抓好区域市场并购重组。抓住行业结构调整机遇，自2007年起，集团开始并购重组民营水泥企业，迅速抢占区域市

场，做大规模，水泥产能增长5倍，省内市场占有率提高17个百分点。二是全面推进子企业混合所有制改革。完成集团主业

资产整体上市，努力实现各级子企业混合所有制全覆盖，经济效益凸显，营业收入由2006年的亿元增长到20xx年

亿元，利税总额由亿元增长到亿元。三是积极探索

骨干员工持股和员工跟投机制。在商品混凝土、砂石骨料、新型等产业多元化拓展方面，借助新材料项目平台，探索管理技

术人才跟投和员工持股机制，柔性引进科研团队，构建利益共同体，激发创新创业的内生动力。

二、市场取向，三项制度改革促进企业活力迸发

一是突出员工企业人身份。在推进混改过程中，面对多种

不同身份的员工，集团没有简单采取"买断工龄"等方式来消除身份差异，而是采取契约化、合同化管理方式，打通员工进

出通道，增强员工的危机意识和责任意识。二是破除官本位观

念。管理人员去除"行政化"、打破"终身制"，对原民企管理者与国企干部不问出处、只问绩效，建立管理人员综合考评和多通道晋升淘汰机制。三是建立市场化薪酬体系。坚持效益

决定分配原则，建立健全体现岗位价值和业绩导向的员工薪酬体系，调动员工的积极性，激发企业内在活力。

三、创新驱动，协同创新促进企业转型升级

一是强化创新平台建设。推进省科研设计院转企改制，打

造集团科技创新服务中心和人才吸纳培养平台，加强与科研院所和高校合作，近五年新增4个省级科技创新平台、9个高新技术企业、1个博士后工作站，推行科技创新奖励，设立科研创新基金，在20xx年R＆D经费投入突破1亿元后，始终保持一定

的研发投入强度。二是提高科技成果产业化能力。集团近几年

承担重大科研专项2项，参与国家重点研发项目实现零的突破，推动实现铜尾矿资源化利用、UHPC、海绵城市用透水混凝土专用添加剂等多个项目的产业化。

四、勇争一流，深化对标促进企业竞争力持续提升

一是强化对标管理。持续对标行业先进企业，深化对标管

理，并建立内部对标、经验共享机制。近年来，集团各项技术经济指标实现全面进步，水泥熟料产能利用率保持行业先进水平，所属万年青公司在全国水泥类上市公司里，净资产收益率、

销售收益率名列前茅，部分指标位列第一。二是加大数字化、

智能化建设。依托数字化、智能化技术，精简岗位和人员配置，大幅提高劳动生产率，新建的德安水泥项目人员配置在国内同类企业中居于领先地位。三是大力推动绿色创建。成为全省首家获得国家级"绿色工厂"认定的水泥企业和商砼企业，实现

了对标向创标地迈进。

改革破题出困境顺势作为谱新篇推动转型发展取得显著成效

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国企改革 经验交流材料

近年来，集团始终围绕省、市经济社会发展大局，科学谋划，锐意改革，提质增效。目前，集团总资产突破2700亿元，资产负债率47，国内主体信用等级AAA，国际评级BBB-，资产总额位居全国地方城投公司百强榜前十，集团正逐步从传统地方投融资平台向大型国有资本投资运营企业转型。

一、强化公司治理，筑牢发展根基

集团始终把党的建设摆在突出位置、纳入公司章程、融进日常工作，推动党的领导贯穿企业治理各环节、全过程。同时，积极有效地运用好市委市政府一系列关于深化国有企业改革成

果，优化公司治理体系。一是明晰集团定位。集团作为政府直

属企业，不设主管部门，直接接受市政府领导。市政府授权集团选择管理者和参与重大决策，市国资委代表市政府对集团履

行出资人职责。二是科学用好四项关键责权。即市政府赋予的

投资融资决策权、高管人员任命推荐权、绩效考核参与权、日常运营监督权。三是完善内控及管理机制。成立集团审计与风险管理委员会和投资评审委员会。实行严格的财务监管机制，

对下属子公司委派财务（运营）总监，设立集团资金运营中心等。

二、强化改革创新，破解发展难题

针对组建初期的"小、散、弱"问题，集团向内抓整合，对外促融合，使企业实力得到快速提升。一是加大资产整合。对集团下属的城建、交通、旅游、水业、医疗、金融、农垦、

林业、酒店等资源、资产进行整合，打造了"1+10"的国有企业集团体系。五年时间，集团资产规模增长了9倍，资产负债

率下降近21个百分点，为融资发展打开了空间。二是提高融资

能力。提升企业信用等级，构建多元化的投融资体系，五年来

累计融资规模超过1900亿元，基本实现了直接、间接融资渠道全畅通，各类融资品种全覆盖。统筹全集团融资预算管理，确保债务增长与实际资金需求、资产总量增长等相匹配。在全国

建立债券承销商库，进一步提升了融资工作质量。三是优化资

本运作。大力响应省政府"映山红行动"，收购控股两家上市

公司，支持地方龙头企业"晶科科技"成功上市，并成为银行第一大股东。

三、强化市场运作，推进企业转型

以市场为导向，积极打造法人治理完善、资产结构合理、产业经营良好、融资渠道多元、风险总体可控的投资运营集团。

一是建立以董事会为中心的法人治理结构。厘清了董事会、党

委会和经理层权责边界，集团依法自主开展资本运作和投融资

业务，初步形成了政企分开、所有权和经营权分开的现代企业管理体系。二是探索现代市场开发合作模式。成立融资租赁公司，开发文旅综合体，建设城东旅游综合体，建设高品质绿色

建筑骨料加工生产基地，并积极布局千亿规模的黑滑石产业，集团实业经营板块进一步夯实。

四、强化责任担当，服务发展大局

紧扣全市工作大局，发挥自身在投资融资、资本运作、项目建设等方面优势，持续加大精准投资力度，主动扛起国企使

命担当。一是服务实体经济。通过产业基金、供应链金融、融

资租赁、股权入股、担保等方式，累计提供233亿元资金，支持光伏、光学、汽车等"两光一车"主导产业以及数字经济、

医疗健康产业发展，为做大做强经开区、高铁新区、医疗旅游先行区等经济发展主平台提供了强有力的资金保障。二是服务城乡建设。积极响应城乡环境综合整治工作和城市功能与品质

提升行动，推进综合交通枢纽工程、高速公路、生活污水处理

厂、垃圾发电厂等一批重点项目，切实当好城乡建设的"主力军"。三是服务民生改善。先后组织实施棚户区改造、老旧小区改造、教育医疗等一批民生项目。仅在教育方面，近年来就

投资100多亿元，新改扩建学校18所。

聚焦人才战略实施技术驱动在改革创新中谋求高质量发展

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国企改革 经验交流材料

作为一家定位于参与全球市场竞争的技术驱动型专业化公司，始终坚持改革不息，以科技创新带动全局创新，以管理提升夯实发展根基，推动实现可持续高质量发展。自2007年成立至今，公司基本实现了从设计院到工程公司、从本土企业到国际公司、从单一企业到集团公司的"三个转型"，营业收入累计年均增长率，净资产年均增长率，加回累计分

红后净资产增加倍。

一、明确改革是发展的动力

一是改制模式创新。2007年，有色冶金设计研究院采取分

立式完成混合所有制改革，公司由此诞生。在改革中，坚持问题导向，创造性提出"无形资产促发展，有形资产保稳定"思路，将主营业务、资质和管理技术人员纳入体系，留存现金、房产租赁收益及国资委股权收益等有形资产、离退休人员及后勤管理留在国有独资的资产公司，妥善解决了事业单位改革、

发展与稳定的关系。二是骨干员工当家作主。核心骨干员工成

为公司股东，实现从"要我发展"到"我要发展"的转变，使

员工真正与公司形成命运共同体，不但解决了制约企业发展的"人才流失"问题，还吸引了一大批高端人才的加盟。三是深化股份制改革。完善激励机制。推动完成股份制改革，积极对

接"映山红行动"，主动对接资本市场启动IPO，在原有核心员工持股的基础上，实施骨干员工期奖激励政策，保持员工与公司命运共同体的延续，使得员工持股的政策可以有效执行，新晋骨干员工也能及时分享公司发展成果，较好解决了后续人才队伍的稳定及接替问题。

二、强调人才是发展的根基

一是确立目标定计划。每五年发布一次公司科技发展规划

及人力资源规划，确定与企业发展战略相匹配的核心创新目标、人才阶梯体系和能力提升计划，构建"允许失败、总结失败，从失败中学习，避免重复失败"以人才信任为基础的创新文化。

二是价值导向聚人才。实施岗位三年一次动态调整，实现人员

能上能下，推行差异化、市场化的人才待遇政策和包括薪酬体系、成长关爱等九大类别的员工关爱体系，设立人才基金，引进高层次国内外人才。改制至今，晋升员工岗位等级2350人次，

降级、转岗260人次。"十三五"期间，新增全国工程设计大

师1名、全国有色行业设计大师4名。三是完善机制显活力。建立了院士创新奖励基金、小微创新奖、管理创新奖等在内的十大类创新激励机制，公司每年R&D投入不低于公司年营收的

5。"十三五"期间，获国家专利局授权专利231项，其中发

明专利70项。获国家及省部级科技进步奖31项。公司"火法炼铜关键技术研发与应用团队"荣获首届全省创新争先奖。

三、坚持管理是发展的基础

一是坚持问题导向。持续开展"管理年""创新年""质量年""品牌年"等一系列有利于推进观念转变、机制创新和管理提升的活动，有力提升企业运营绩效。二是坚持对标对表。以成为具有自主知识产权和核心竞争力的国际化工程公司的发

展战略为目标，建立健全了与国际接轨的职业化、信息化管理体系。三是坚持规范运营。按照上市规范要求，开展业务财务一体化工作，推进业务合规、风险可控的内控体系建设，企业

的治理体系和治理能力不断优化。

建立长效机制强化底线管控统筹有序推进压减工作

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集团认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实中央企业压减工作三年收官总结视频会议精神，建立瘦身健体长效机制，多措并举推进压减工作。20xx年5月以来累计压减存量企业219

户，妥善安置职工4500人，减少管理费用约6亿元，退出64

户亏损企业，减少亏损额约15亿元，管理层级控制在5级以内，法人户数增长严格受控，取得明显成效。

一、完善工作体系，层层压实责任

一是强化组织领导。成立了由集团主要负责同志担任组长

的"集团公司－二级单位－成员单位"三级领导组织机构，形

成了包括会议机制、月报机制及督办机制等在内的工作机制，根据月报进展情况进行分户督导，确保责任落实落地。二是强化统筹规划。集团主要负责同志高位推动，年初集团公司组织

召开全集团年度压减工作对接会，统筹谋划全年工作，与各二级单位逐户对接，全面梳理各层级成员单位基本情况，制定分

解下达年度任务。三是强化激励约束。发挥考核"指挥棒"作

用，将压减工作纳入各二级单位年度绩效考核重点任务，对完

成任务的给予最高1分的加分奖励，对未完成任务的予以扣分，考核结果直接挂钩年度工资总额并及时兑现。

二、强化目标引领，严守压减底线

一是压减存量企业。坚持"一企一策"原则，多种途径推进存量企业清理退出。压减工作开展以来，累计清理退出219

户存量企业，其中工商注销150户、控股权让渡56户、吸收合

并8户、破产清算5户。二是守住管控底线。紧紧围绕国资委工作要求，坚决守住管理层级和法人户数净增幅的管控底线。20xx年，管理层级控制在5级以内，在集团公司20xx年度净利

润增长的基础上，法人总户数实现净减少5户。三是压缩法人

层级。自我加压，明确提出将法人层级控制在6级以内的管控目标，通过集团内部产业优化调整、同地同业业务整合、母子

公司吸收合并等方式，加大法人链条长企业的清理力度，严控企业法人层级。同时将投资设立6级及以上公司的决策权保留在集团总部，确保管控到位。20xx年，集团公司法人层级基本控制在6级以内。

三、协同专项治理，形成工作合力

一是协同推进亏损企业治理。坚持"清理退出、持续跟踪、

减亏扭亏"原则，分类滚动实施亏损企业治理，减少了亏损源、止住了出血点。已压减企业中有64户亏损企业，相应减少亏损

额亿元。其中9户连续三年亏损的企业，相应减少亏损额

亿元。二是协同推进"处僵治困"。清理退出了没有发展能

力的7户僵尸特困企业，解决了长期想解决而未解决的历史难

题，其中工商注销4户、破产清算2户、股权转让1户。20xx

年，通过法院受理破产清算的方式，完成特困企业的清理退出，全集团"处僵治困"工作顺利收官。三是协同推进"两非"专项治理。以"两非"专项治理工作为契机，加快清理退出不具备竞争优势、缺乏发展潜力、非主业、非优势主业的企业。20xx

年，研究制定了集团公司"两非"剥离工作三年实施方案，当年退出11户"两非"企业，超额完成年度任务。

四、完善制度体系，严控新增法人

一是健全制度体系。加快投资设立公司、股权投资管理等

相关制度体系建设，修订出台《投资设立公司管理细则》，进一步规范分级审批权限和备案流程，要求严格履行审批与备案程序，严控设立5级以下公司和非主业公司，严格把住"出生"

关。二是控制新增节奏。严格审查年度股权投资计划，各成员

单位编制形成法人新设、并购年度计划，提前测算年度法人增幅，及时履行决策程序，确保有序新增。三是聚焦发展重点。

聚焦主责主业发展实体经济，大力支持发展非核新能源产业、核技术应用产业等新的重要经济增长点，严控非主业投资，推动实现产业转型升级。20xx年，集团公司新增114户法人中，非核新能源项目公司77户，核技术应用产业项目公司2户。

构建长效机制加强动态管控持续推动压减工作走深走实

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国企改革 经验交流材料

近年来，公司深入贯彻党中央、国务院关于推进供给侧结构性改革的决策部署，全面落实国资委压减工作要求，以瘦身健体、提质增效为目标，坚持有保有压、精准施策，严控增量、优化存量，在与同类发电集团平均水平相比装机规模大30、法

人户数少30的情况下，管理层级由5级降至4级，法人层级由

7级降至6级，累计减少法人138户，压减比例超过26。20xx

年，在净利润同比增长的情况下，法人户数较20xx年仅增长，远低于净利润增幅的50％，全面实现年度压减工作目标。

一、强化顶层设计，着力构建责任落实机制

一是坚持制度先行。制定印发《企业机构设立管理办法》，优化完善新增法人管控工作机制，落实"一个制度、一次审批"

要求，因项目开发等需要，确需新增法人单位的，在有关业务论证报告中一并提出，从而将此前先审业务、再审法人的两次审批，优化整合为一次审批，确保既满足业务增长需要，又落实好法人户数少增长、缓增长的控制要求。制定印发《管理层

级和法人户数管理办法》，确保管理层级控制在4级以内、每

年法人户数净增幅控制在上一年度净利润增幅50以内。二是强

化预算管控。以20xx年度净利润增幅的50为基准，结合各二级单位年度发展目标进行统筹平衡，制定年度公司法人户数净

增幅预算，分解纳入各二级单位年度预算与综合计划。制定年度压减企业清单，确保年度存量法人压减计划按期有序完成。

三是完善考核机制。建立科学、客观的考核评价体系，严格考

核约束。充分考虑各单位面临的历史情况、板块差异和地方政策等情况，专门设置年度压减工作单项奖励，对超额完成压减年度预算、整体完成国资委考核任务贡献大的相关子企业给予额外奖励，通过奖惩结合实现压力层层传导。

二、强化过程管控，着力构建跟踪督导机制

一是研究建立存量法人常态化压减机制。加强压减与瘦身健体、处僵治困、亏损企业治理等工作的统筹协同，指导推动

各单位在"两非"剥离、"两资"处置工作中，同步研究、安

排和落实压减工作，进一步深挖潜力，确保年度压减企业清单和年度法人净增预算目标全面完成。二是严格落实新增法人审核机制。在保证企业持续健康发展的前提下，进一步规范投资

决策程序，严格执行新增法人的审核论证工作，明确同一纳税地区内，同一投资主体原则上只设一个企业法人，统一开发建设电力能源项目；扩建项目、利用自有场地建设风电、光伏项目等，原则上不新设企业法人；水电流域梯级开发项目原则上

设立非法人分支机构。三是建立实施动态监控机制。建立年度

法人户数净增预算执行台账，加强法人户数月度监控，结合每月压减信息常态化报送工作，动态监控各单位管理层级和法人户数变动情况，与年度预算目标做好比对分析。对照年度压减企业清单，按月进行跟踪督导，对每一户拟压减的法人单位，细化明确各流程环节的完成时限，每月动态更新，及时掌握压减推进情况。

三、强化工作协同，着力构建融合机制

一是推进压减工作与业务发展深度融合。坚持把清洁能源作为业务开拓发展的重中之重，积极对接地方能源转型发展需

求，对于符合规划发展要求的新能源项目，在法人设立方面给予适度政策支持。20xx年，压减法人12户，新增法人54户中

44户为新能源项目法人，占比超过80。二是推进压减工作与

提质增效深度融合。将压减工作纳入瘦身健体提质增效工作方

案，明确压减工作目标，分类提出股权转让、政府控股、破产清算、关闭撤销、强化管理等多种治理方式。119户重点亏损企业中，已实现61户企业扭亏为盈，12户按照国资委进度减亏，12户销户退出，较20xx年大幅减亏。截至20xx年底，资产负

债率降至70以下。三是推进压减工作与机构改革深度融合。构

建职责清晰、精干高效的组织机构，动真碰硬实施总部机构改革。总部部门由25个精简至17个（含5个党组织工作部门），

精简32；部门内设机构由133个精简到73个，精简45；编

制定员精简到360人。

全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行

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国企改革 经验交流材料

集团自20xx年8月组建规范的董事会以来，充分发挥外部董事作用，全面强化外部董事履职支撑与服务保障工作，探索构建"三汇报、两调研、一闭环"的工作机制，促进董事会规范化、专业化运行，为集团履行好强军首责、推动高质量发展提供了坚强保障。

一、建立"三汇报"机制，做深履职支撑工作

掌握充足信息是科学决策的基础。为使外部董事能够及时获取履职所需的有关信息，确保董事会决策的科学性、有效性，集团大胆探索、积极实践，制定《外部董事务虚会和汇报会运行办法（试行）》，建立"三汇报"机制，即预汇报、日常汇

报和重大事项汇报。预汇报是指拟提交董事会审议决策的重大

事项，均事先向外部董事作预汇报，充分听取外部董事意见建议；日常汇报主要以《董事月报》为载体，按月向外部董事报告董事会决议执行情况、董事会授权事项执行情况以及集团科研生产、经营管理等情况；重大事项汇报重点报告关键核心技术攻关情况、重大改革任务进展、突发性重大事件等。20xx年，

工业集团先后召开外部董事会议5次，预汇报董事会议案25项，占董事会审议全部议案，外部董事提出意见建议100余条，均得到采纳并有效落实；向外部董事报送《董事月报》12期，累计报送各类信息近500条；外部董事专题听取"十四五"规

划、重点任务推进情况、经济运行情况等汇报共11项。

二、完善"两调研"机制，做细履职支撑工作

经常性深入基层开展调查研究是外部董事全面了解集团公司科研生产经营管理情况、深刻理解行业发展最有效的手段。

集团坚持定期调研与专题调研相结合，体系化统筹、标准化执行，不断完善"两调研"机制，有力支撑了外部董事履职。统筹安排定期调研，尽快做到全覆盖。综合外部董事任职时间等

情况，科学合理制定年度调研计划，力争用最短的时间做到二级单位调研全覆盖、重点三级单位基本覆盖，尽快全面了解掌握集团总体情况。每年至少开展3次京外调研、1次境外调研，并结合现场董事会统筹开展京内调研。近三年，外部董事年均

调研不低于30天，调研二级成员单位不少于10家，任职3年以上的外部董事调研范围基本覆盖主责主业和重点单位。注重结合重大事项，及时开展专题调研。围绕集团年度重点工作任

务、重大投资事项等开展专题调研，推动有关工作高质量落实落地。20xx年，外部董事围绕"十四五"规划，用时17天、深入10余家二级成员单位，开展了装备研发生产保障、民品高质量发展、军民融合、国际化经营等专题调研，为编制"十四五"

规划提出了大量有价值的意见和建议。

三、构建"一闭环"机制，做实履职支撑工作

闭环管理是推动工作落实的有效手段。为确保外部董事意见建议能够得到有效落实，集团按照闭环管理的逻辑，构建了外部董事意见建议"报告-落实-再报告"的闭环报告机制。

"报告"是指对外部董事在调研、听取汇报过程中提出的意见

建议，董事会办公室及时整理，形成专题报告，向主要领导报告；"落实"是指将外部董事的意见建议逐条分解、拉条挂账，明确责任部门、完成时限，并纳入督办进行考核；"再报告"

是指外部董事意见建议落实情况定期向外部董事再报告，进一步听取意见建议。20xx年，集团先后整理报送8份关于外部董事调研、专题会议的报告，汇总整理外部董事意见建议80余条，

总部相关部门和成员单位制定落实措施100余条。在此基础上，

向外部董事报送4份落实情况的报告，对外部董事提出的意见建议，基本做到了"件件有回声、事事有落实"。

聚焦改革发展加快转型升级全力推动创新型企业建设

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国企改革 经验交流材料

党的十九届五中全会强调，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。集团围绕建设创新型国家、科技强国的总体要求，充分发挥"定战略、作决策、防风险"作用，着力打造科技驱动的创新型企业。

一、统揽全局定好战略，踏上创新型企业建设新征程

集团董事会把战略引领摆在突出位置，通过集中学习、深入研讨和统筹谋划，全面开启新一轮改革转型。一是坚持创新升级的战略定位。遵循"科学至上"理念，以创新驱动引领支

撑产业升级。通过构建"创新三角"，打造充满活力的创新主体，推行开放合作的创新方法，塑造宽容失败的创新文化；通过建立"四位一体"的创新体系，全面推动产品组合创新、科技创新、商业模式创新和管理创新；通过鼓励创新进步、技术研发，全面升级产业结构和重新构建商业模式，坚持"没有新

技术不投资，没有新产品不投资"，不断提升业务内涵，持续优化业务组合。二是系统研究制定整体战略。董事会运用"战

略思考十步法"工具，通过使命描述、市场分析、对手分析、客户分析、能力分析、战略规划、资源配置、管理实施、优势构建、战略调整等十个步骤，对集团战略进行系统研究，制订"以石油化工为基础、以生命科学和材料科学为引领、以环境科学为保障、建设世界一流综合性化工企业"的总体发展战略，明确在综合化工领域更好担负起国有重要骨干企业的战略使

命。三是以对标管理为抓手推动企业战略落地。近两年来，董

事会利用战略研讨会等形式，持续关注科技型、创新型企业建设进展，督导经理层利用集社会、客户、员工、股东于一体的"企业价值管理四要素模型"，将对标引入战略推进实施全过程，通过向世界一流企业的全面、长期、动态对标，奋力推动追赶提升。

二、科学高效做好决策，以重大项目引领创新型企业建设

集团不断优化决策议事机制，促进董事会高质量、高效率做出科学决策，有力推动了创新型企业建设。一是构建"公司治理制度树"。涵盖"公司章程、议事规则、专项管理制度、

具体操作细则"4个层级、27项具体制度的"公司治理制度树"，明确了不同层级制度间具体条款的勾稽关系，在公司章程、议

事规则保持相对稳定前提下，通过专项制度调整细节，兼顾了制度的严肃性与灵活性。二是实施决策闭环管理。董事会决策前，专门安排董事实地调研和经理层预汇报，帮助董事掌握第

一手决策参考信息；决策中，精准区分"三会"议事决策重点，

避免党组前置研究和董事会决策内容重叠、简单机械；决策后，通过《董事会信息交流》刊物等形式定期向董事会汇报重大项目进展，听取董事建议，形成督办意见，实现"调研汇报、研

究决策、推进跟踪"的完整决策闭环。三是推动主业转型升级。

董事会高度重视能源、化工等主业发展，近年来先后决策实施了一批重大产业化项目，有效夯实产业基础、提升市场竞争能力。围绕新能源电池等进行多次研讨和调研，针对加油站光伏发电商业模式向经理层提出的建议已有效落地并产生经济效

益。四是深化体制机制改革。把股权多元化作为深化改革、实

施转型的突破口，通过"引资本"促进"转机制"。20xx年以来董事会先后审议决策了地产、能源、金融三大引战项目，成功募集资金超过200亿元，其中能源引战项目是募资规模最大的项目。目前，集团能源、化工、农业、地产、金融五大事业部已全部实现了股权结构多元化，混改工作得到扎实推进。

三、严守底线防好风险，为创新型企业建设营造良好环境

面对当前日趋复杂的外部环境，特别是上下游及相关行业经营形势趋紧、资金链及业务链系统性风险陡增的局面，董事会始终把风险防控作为一条必须坚守的底线，为创新型企业建

设排清障碍、保驾护航。一是充分发挥外部董事专业优势，为

风险防控提出高水准意见。外部董事在企业内控合规、风险防

控工作方面具有丰富经验，将会上研讨与会下指导充分融合，通过"一对一"面谈、专题汇报会和工作调研，督促指导相关

职能部门辨识风险点、落实防范举措、跟踪防范效果，不断完善公司风险防控体系。二是充分发挥董事会专门委员会功能，全方位严把风险关口。审计与风险管理委员会加强重大项目决

策风险评估，将董事会"防风险"职责发挥与中央巡视、审计署、事务所、内审等各层次监督检查所发现问题整改紧密结合，督导相关部门通过多种形式、多种途径对风险防控工作进行有

针对性地部署落实。三是充分发挥董事会和经理层合力，促进

风险防控取得实效。董事会加强与经理层围绕风险防控工作的

沟通交流，督促修订完善制度流程，推进体系建设，建立长效机制。在董事会和经理层的共同努力下，近年来集团面对严峻复杂的外部形势，各类运营风险始终得到有效控制，整体抗风险能力不断增强，为创新型企业建设和持续深化改革营造了良好环境。

持续改进工作作风

巩固"总部机关化"问题专项整改成果

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国企改革 经验交流材料

集团有限公司深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央决策部署，把开展中央企业"总部机关化"问题专项整改作为进一步整治形式主义、官僚主义的重要抓手和深入推进市场化改革的必然要求。在国资委指导下，切实将各项整改工作落到实处，积极有序推动专项整改工作取得实效，在作风建设方面，摸索出一套行之有效的经验方法。

一、创新"分类分级分区"的会议管理理念，进一步夯实会风建设工作成效

以制度建设为核心不断夯实工作基础，使用信息化手段不断提高会议效率，创新提出了适用于全网运营型单位特别是中央企业的"分类分级分区"管理理念。

一是做好分类管理，有侧重地明确不同类型会议的管理重

点。进一步规范管理党组（委）会议、董事会议、经理层办公会议等决策类会议，从公司治理高度完善会议制度、厘清决策

边界、细化议事清单、优化决策流程、健全管理台账。针对需要所属下级单位参加的部署类会议，进一步严控时长、数量和

规模，设定会议指标、加强会前审批，要求提前印发会议材料、做好会后学习传达，确保会议质量和效率的持续提升，同时严格按照国资委要求实现全集团部署类会议数量只降不增。针对各类部门内的沟通和交流类会议，坚持最小化按需参加原则，以解决实际问题为目的，聚焦重点，提倡白板文化，并通过加强对会议室的灵活调度进一步规范管理。

二是做好分级管理，创建扁平化的管理分析模式。建立覆

盖"集团－省－地市级"公司的管理机制，形成地市级公司直接参与的扁平化交流沟通模式，通过对基层单位会议管理"解剖麻雀"、横向对标、管理复盘等具体方法，及时发现并解决基层存在的各种问题。例如，本年度便捷式云会议系统大规模投入使用以来，多个地市级公司提出，线上会议纪律要有新的管理要求和规范手段，集团总部第一时间完善了关于人员参会纪律、摄像头和麦克风开关要求、会议资料的上传和录制规范、重要会议的白名单制度等规定，及时规范了视频会议系统的管理。

三是做好分区管理，实现区域化共性问题的集中解决。综

合考虑各单位业务规模、人员规模、管理架构等实际情况，将所属二级单位（31个省级公司+近20个二级专业公司）分为7个工作组，各组重点开展有区域特点的经验交流，使对标更加科学、决策更有参考。目前，会议效率和质量均得到明显提升。20xx年度，全集团开到地市县的非生产调度类会议压降超35，

完成了整改目标。20xx年以来整改成效得到进一步巩固，总部会议数量同比减少近30；会议时长得到有效控制，2小时以内的部署类会议占比达85以上；省公司开到地市及县级分公司的

部署类会议同比又下降近50。

二、坚持"差异化精准施策"的公文管理方法，进一步做好文风建设工作

20xx年，在现有"通用公文"和"专用公文"两大分类的基础上，进一步细化公文类型，开展差异化管理和精准施策。

一是做好差异化管理，明确不同类型公文的管理重点。在

对20xx年全集团各省公司精简公文梳理分析及调研部分省公司的基础上，明确总目标是公文数量只增不减的工作要求。将公文按照内容性质细分为请示报告类、基础管理类、工作部署类、工作通报类，以及人事任免、工程、审计、批复类等五种类型。针对每一类制定差异化举措，实施精准管控，认真履行精简数量、提高质量的主体责任，严把数量关、质量关、内容关，特别把好事项关，坚持确有必要再行文，从源头上管控公文数量。

二是坚持精准施策，让小方法起到大作用。继续实行公文

总量分解控制，在OA系统管控模块上部署各类文件管控数量，实时提示发文进展情况。加强公文质量把关审核，完善公文智慧导航功能，对文件篇幅和字数进行控制提醒，对发文内容和格式作规范提醒。依托公文效率监督系统，督促加快流转速度，提高处理时效。

三是持续做好信息化建设，推动公文效率再提升。继续在

全集团推广公文智慧导航系统；依托OA系统的数据分析，在数量、质量、效率等方面进行针对性管控。利用和完善"文秘之窗"公众号，推广《公文格式九讲微课》赋能广大员工，同时通过培训视频课件，提高全集团公文管理人员队伍的业务素质和管理水平。

20xx年，总部和各省公司积极转变工作作风，截至6月30

日，总部发文同比下降，31个省公司同比下降。同时，省公司加强对地市分公司的指导、督促、管控和培训，落实好精简公文的要求。加强过程管控，将公文数量、质量、效率纳入总部绩效考核，实现减量提质增效。

三、开展"精细化"督查检查，进一步规范检查工作管理

要求

对总部各部门20xx年督查检查工作情况进行了细致摸底，

从检查主体、被检查对象分布、检查时间、检查类型等维度逐条分析当前存在的问题，有针对性地提出加强集团公司总部督查检查统筹管理工作的具体要求，并积极推动工作落实。

一是加强统筹规划，严格计划管理。明确集团总部督查检

查以统一部署作为依据，通过加强内部统筹、优化合并、组团实施督查检查工作，避免重复检查、多头检查及检查过度集中等现象。严格执行年度计划管理和报备制度，加强对督查检查的管理。

二是落实计划执行，优化闭环管理。建立由集团总部办公

室统筹、各部门共同参与的督查检查统筹协调机制，形成工作合力。细化督查检查工作过程管理，确保有通知、有计划和有整改。强化"一线导向"，将总部督查检查工作开展情况纳入基层对总部的逆向考评体系中，形成督查检查管理闭环。

三是转变工作作风，改进方式方法。严格落实中央八项规

定精神，从严控制督查检查的人数和时间，减少陪同、简化接待，不影响基层正常工作。坚持问题导向，通过制定整改方案、建立长效机制，推动完成整改落实。创新工作方法，因事、因地、因人适当选择自查、书面检查、交叉互查、实地暗访、随机抽查、第三方评估、线上检查等方法，提高督查检查的质量和效率。鼓励通过"云检查"的创新方式获取信息、分析情况并共享成果。充分利用数据中台、各类业务大数据等开展督查检查工作。

20xx年总部督查检查事项同比降幅达40，以实际行动促进总部工作作风的转变，切实减轻基层负担。

四、用好信息化工具开展作风建设，为机关化改革和数字化转型贡献力量

充分发挥企业优势，在央企数字化转型有关要求的指引下，大力推广信息化手段，切实提升了精文减会和督查检查的工作效率。

一是坚定不移推广无纸化系统，切实减少打印等事务性工

作。集团公司统筹推动各级单位的无纸化系统建设和运营工作，

明确进度安排，预计20xx年6月份，全集团各二级单位均可使用无纸化会议系统。管理层带头示范，党组会、总经理办公会等决策会议率先使用无纸化会议系统召开。对总部各部门打印纸、硒鼓、墨盒等耗材数量进行反向管控，进一步倒逼无纸化办公。

二是不断优化视频系统，扩展视频会议系统应用场景。明

确不同类型的会议中，如何合理使用高清视频系统、涉密视频系统和云视频系统，并开创性融合多种信息系统创建了多场景、跨地域、集团级大型培训会议的"集中+线上"的组织模式。规范视频系统的管理，统一使用入口、完善审批流程、优化统计功能，实现流程打通。将视频系统的应用场景扩展至云调研、云检查、云审计等各类业务工作。

三是坚定不移推广各个条线的"云办公"。在明确保证工

作质量的前提下，充分利用网络形式开展调研、培训、检查、审计中允许以非面对面方式进行的内容。拓展"云办公"的范围和深度，采用"云进点""云访谈""云会议"等形式，逐步压缩现场办公时间。打通相关专业系统，合理开放权限，加强数据稽核校验，提升数据质量，为"云办公"各业务能力打通创造条件。

统筹谋划精准对标多措并举迅速推进对标提升行动

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国企改革 经验交流材料

集团深入学习贯彻习近平总书记关于加强管理体系和管理能力建设的重要指示批示精神，落实《国企改革三年行动方案

（20xx-20xx年）》精神，全面推进对标提升行动，不断加强企业管理体系和管理能力建设，争创经营业绩历史新高，努力实现清洁能源和生态环保"两翼齐飞"，加快建成具有全球竞争力的世界一流企业。

一、理清思路、明确方向，做好对标提升行动顶层设计

对标提升行动是一项系统工程，涉及到方方面面，需要加强顶层设计、统筹谋划、系统推进。集团根据国资委对标提升行动的相关部署和要求，把对标提升行动和贯彻落实习近平总书记重要讲话指示批示有机结合起来，和贯彻落实新战略发展定位有机衔接起来，和创建世界一流示范企业有机统一起来，

研究提出了"一个目标""两翼齐飞""三个一批""四个突出""五个体系""六个作用"的总体思路。聚焦"一个目标"是着眼点，就是要加快创建具有全球竞争力的世界一流示范企

业，瞄准最强的，盯住最优的，寻找最佳的，以一流的管理建

设运行好以工程为代表的"大国重器"，全面支撑世界一流示范企业创建工作。服务"两翼齐飞"是重要方向，就是要以一流的管理体系和管理能力厚植高质量发展优势，推动集团实现清洁能源和生态环保"两翼齐飞"。打造"三个一批"是重要

突破口，就是要发挥先进典型示范带动作用，打造一批管理标

杆企业、选树一批管理标杆项目、推广一批管理标杆范式，打造具有特色、可复制、可推广的管理品牌。坚持"四个突出"是重要方法，就是要坚持突出全面提升、突出问题导向、突出

基础管理、突出持续改进，推动集团管理体系和管理能力不断完善、持续创新。形成"五个体系"是重要保障，就是要加快健全完善制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系，持续巩固深化对标提升行动成效。发挥"六个作用"是检

验标准，就是要高质量、高标准地贯彻落实好新战略发展定位，

努力在促进经济带发展中发挥基础保障作用、在共抓生态大保护中发挥骨干主力作用、在带领中国水电"走出去"中发挥引领作用、在促进新能源产业升级中发挥带动作用、在深化国有企业改革中发挥示范作用、在履行社会责任方面发挥表率作用。二、分类施策、精准对标，构建对标提升行动指标体系

向世界一流企业、行业先进企业对标，是快速提升管理能

力水平最普遍、最直接、最有效的方法，构建一套既有宏观"大指标"又有微观"小指标"，既注重"显性指标"又关注"隐形指标"且符合企业实际的指标体系，对于科学做好对标提升

行动具有重要意义。一是选择科学合理对标方法。对于对标领

域样本较多的领域，选取不少于5家企业进行多样本对标分析；

对于全球范围或行业内对标样本确实较少的领域，可暂选择1家优秀企业开展精准对标分析；对于党建工作评价指标、选人用人等我国国企特有指标，可采用相关主管部门评价进行分析；对于已经处于全球领先水平的对标领域，可采用与去年或过去

三年平均水平进行纵向对标。二是抓住关键提出细化指标。按

照战略相似性、战略方向趋同性、定量和定性相结合等原则，在经营实力、财务绩效、运营管理、科技创新、基础管理等5

个方面确定了94个具体指标，持续查找管理方面存在的差距和短板。三是持续完善提升改进，下一步将对每一个指标内涵、

科学性进行深入研究挖掘，不断完善优化并形成体现集团特点、科学合理的对标提升行动指标体系。同时，切实做好指标和管理要素的联动分析，按年度分析对标指标变化情况，从"哪里有差距"深入到"为什么有差距"转变，准确诊断当前管理方面存在的短板不足，不断提高对标提升行动工作的系统性、整体性和有效性。

三、细化措施、快速行动，确保对标提升行动取得实效

集团认真制定工作方案和清单，研究明确57条重要措施和近百项成果要求，与此同时，迅速开展工作促使对标提升行动

落地见效、走深走实。一是加强组织领导。第一时间成立由集

团公司主要领导担任组长的对标提升行动领导小组，全体党组

成员担任小组成员，并下设办公室及时协调解决重点难点问题。集团公司各单位党政一把手亲自抓本单位对标提升行动的统筹

谋划和顶层设计，确保各项措施落实落地。二是加强系统联动。

按照"从总部抓起，在基层见效"的要求，充分发挥总部"头雁"作用，做好上下贯通、左右互动。各部门、各子企业按照集团对标提升行动总体工作安排部署，全部制定了本单位的具体工作方案和工作清单，将对标提升行动覆盖到集团生产经营

管理各方面、全过程。三是加强督促指导。深入电力梯级电站

等一线单位开展调研，指导基层加强管理体系能力建设。抓紧搭建深化改革与管理提升信息化平台，将集团公司各部门、各子企业对标提升行动纳入在线监测，按季度做好过程跟踪和监控。10月底举办集团集中培训班，设置"对标一流精益管理提升"等专题课程，有针对性地提高集团公司相关负责同志管理

能力水平。四是加强对标实践。在整体上，集团公司按年度与9

家以清洁能源作为重要发展方向的国内外先进企业持续开展全球对标，重点关注经营实力、财务绩效、技术经济、国际化经营、软实力等5个维度，分析集团公司竞争优势和短板不足，为服务促进集团在重点领域和关键环节取得实质性突破提供参考；同时推动所属大水电、新能源、国际业务、生态环保等主要业务领域单位，结合企业自身实际，按年度开展全球对标分析。在专项领域上，按照同业和异业相结合的原则，深入科技创新领域对标工作，确定法国电力、东京电力、西门子等9家

国内外先进企业进行对标，正在进行指标体系构建和调研访谈，预计年底前完成对标报告和集团科技创新总体设计方案；开展企业文化核心理念升级诊断，与全球35家具有优秀文化的企业进行对标，结合行业属性、经营规模、文化特征等三个维度，筛选出5家重点企业进行深入分析，提炼共性特征，为抓好下

一步企业文化建设奠定基础。五是加强总结推介。组织开展管

理创新成果评选，对各部门、各单位申报的104项管理创新成果进行了初评，将于年底前组织行业专家完成复评并对优秀成果予以奖励推广。抓好重点管理成果推广应用，积极引领水电行业智能化发展和数字化转型。

向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展

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国企改革 经验交流材料

公司成立于20xx年，是重要精品板材基地，受市场等内外

部因素影响，自投产后连续6年亏损，濒临破产，被认定为"僵尸企业"。面对生存考验，深入学习贯彻习近平总书记关于东北全面振兴和国企改革的重要指示批示精神，坚定不移推进市场化改革，20xx年，通过实施以契约化承包经营为核心的市场化改革，实现扭亏为盈，并保持连年盈利；20xx年，推出了改革"升级版"，以授权同利、经营建模、成本变革为着力点，打造灵活高效市场化机制的国有钢铁企业样板，推动高质量发展。

一、强化机制转换，突出授权同利，激发企业内生动力

坚持市场导向，把握授权和同利两个关键，从外部松绑，做到能授尽授；从内部搞活，建立企业与职工利益共同体。一是在授权方面，让"拉车扛活的人"有更大话语权，让"听得

见炮声的人"有更大决策权。坚持分类分级授权，下放机构和编制权、采购和副产品销售权、零星项目决策权给厂长，下放选人用人权给厂长和工区长，下放薪酬分配权给厂长、工区长

和项目团队长。通过充分授权，使下属"四厂三中心"自主经营，责任封闭，成为独立的内部市场主体。二是在同利方面，通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，实现企业

与职工同向、同求、同行。强化目标值管理，预算逐级分解至班组、岗位，与绩效、收入强相关。在薪酬收入上，按照"三层次两斜率"（经营层、管理层、执行层，利润超目标值和超挑战值额度分别按20、30比例提取超额收益）的分配结构，让一线先享红利，执行层分配占比84，管理层和经营层副职分

别占比13、3。强化创新同利，以取得收益的1激励创新团

队，今年前8个月，共奖励职工创新260余万元，实现了企业降本、员工增收。

二、强化预算管理，突出经营建模，不断增强市场应变力

以财务预算为主线，贯穿产采销，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等9个子模块，整合到钢铁系统平台，建立公司级经营模型，通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切

围绕效益转。一是长周期做压力测试，以市场驱动现场。以外

部市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测年度、月度经营利润目标。今年4月份，经营建模预测月利润比

年预算低1667万元，立即以年预算为底线加大降本力度，采用自产渣钢部分替代外购废钢、铁水单耗由1042kg/t同步调整到1055kg/t等应对极端市场的短期降本措施，降低工序成本1700

万元，补齐利润缺口，使月预算满足了年预算要求。二是短周

期保经济运行，让现场随动市场。进一步划短预算闭环周期，

将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统，按月预算指标、周原料结构控制，以周保月，以月保年。同时，运用经营建模，产采销联动，前置技术储备，跟踪研判外部市场，实现最具性价比采购。今年3-5月，运用经营建模外购球团，

降低采购成本1233万元。

三、强化精益管理，突出成本变革，持续提升市场竞争力

传承弘扬关于"两参一改三结合"（干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术人员相结合）和"大搞技术革新和技术革命"精神，开展"全员、精益、受控"创新活动，赋予新的时代内涵，着力打造最

具成本竞争力的钢铁基地。一是强化"全员"。根据生产经营

目标并结合市场形势，确定成本变革降本目标、推进计划和任务分解，成立各级推进委员会。降本项目形成成本变革思路清

单后张榜，发动全员揭榜，经资格评价确定项目负责人，制定具体方案，成本变革委员会评审后实施。二是追求"精益"。根据整体经营策略和周经营分析会结论，适时调整细分生产组

织模式，适时优化各工序目标参数，实现经营效益最大化。高炉日产达到6500吨以后，烧结产能成为瓶颈环节，将烧结矿日

产目标优化设定为8100吨，全力保供高炉。焦化厂通过对干熄焦系统操作参数进行优化，采取控制排焦温等措施，干熄焦蒸

汽产量持续提升，吨焦产汽量创历史最好水平。三是确保"受

控"。构建公司、工厂、工区三级管控体系，涉及到多单位管

控指标所形成的项目，由公司级推进委员会负责评估风险，由项目主责单位负责具体实施，与相关单位共同管控风险。

改革只有进行时，党中央、国务院关于国在更高起点、更高层次力打造最具成本竞争力实现遍地开花，助力"槃、浴火重生"，在振

完善治理结构转换经营机制不断激发内生动力

网络

国企改革 经验交流材料

20世纪90年代中后期，受体制机制问题制约和行业低迷影

响，公司几近破产边缘。从2000年起多措并举全力推进市场化改革，逐步走出困境。党的十八大以来，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，认真执行党中央、国务院关于进一步深化国有企业改革的重大部署，加快建立中国特色现代企业制度，不断深化经营机制改革，企业活力和竞争力显著提升。

一、完善公司治理结构，筑牢规范化运作基础

作为跨国经营的"A+H"股上市公司，在多元化国际化的股权结构基础上，坚持"两个一以贯之"，积极探索党的领导融入公司治理的有效途径，努力健全有效制衡、灵活高效的公司

治理结构，为企业持续提升市场化、现代化经营水平打下坚实基础。一是全力推动党的领导制度化。通过修订公司章程，制

定《集团"三重一大"决策制度实施细则》，实行重大事项党委前置程序审议，规范各治理主体的权责关系，党委充分发挥

把方向、管大局、保落实的领导作用。二是配齐建强公司董事

会。从公司业务转型、打造世界级企业的战略需求出发，组建

内外部董事相结合、多元化全球化相结合的董事会。执行董事分别具备投融资、煤机、汽车零部件业务背景；独立董事在董

事会中占三分之一，具备投资、审计、法律等背景。三是切实

落实董事会职权。国有股东依法依规充分授权，省国资委将经

理层选聘、薪酬分配、工资总额、经营战略等9项职权下放给董事会，使董事会成为真正的公司决策主体和责任主体，有效增强董事会的独立性和权威性。

二、深化人事制度改革，创新市场化用人机制

以用人制度改革作为切入点，力争突破传统观念束缚，持续推进经理层选聘、中层干部竞聘、职工市场化流动，实现三

个100。一是实行职业经理人制度，经理层100市场化选聘。

20xx年将经理层全部职位一次性拿出来，内部高管与外部竞聘者一视同仁，由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程序和参与考察，成功引进7名职业经理人，经理层成员全部实

现了职业经理人市场化、契约化管理，成为全国首家集团经理层全员实行市场化选聘的国有企业。二是推行"四制"改革，中层干部100全员竞聘。"竞聘制"从精简机构、减少冗员入

手，重新确定中层干部职数，实行全员竞聘，每两年一届，届满全部下岗。"岗薪制"以年度为单位，依据经营业绩和个人岗位贡献确定薪酬（40基薪+60绩薪），一岗一薪，易岗易薪。"任期制"两年一届，到期必须下岗重新竞聘，同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。"末位淘汰制"严

格考核硬约束，年度考核结果末位和连续两年倒数第二名的，自然退出。三是打破固定用工，职工100市场化流动。改变单

一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期市场容量和产能状况对劳动力的需求，采取不同的措施，形成了内部人才市场化流动机制。在煤机行业最低谷的20xx年、20xx年，分别主动减员和

，未出现一起员工上访事件，实现了员工能进能出，用工总量随生产任务饱和度动态优化、调整。

三、优化薪酬管理体系，激发干事创业活力

不断完善与市场接轨、以绩效为基础的薪酬管理体系，探

索科学合理的薪酬调整机制，逐步推动收入分配向关键岗位、核心技术人员和一线员工倾斜。一是在高管层面实行市场化激励。先后制定《高级管理人员绩效考核办法》《高管层退出机制及薪酬管理办法》等配套制度，以岗位为基础确定收入，以

指标增量定收入增量，促使干部队伍持续竞争，变"伯乐相马"为"竞技赛马"。二是对核心骨干人才实施中长期激励。通过股票期权、超利润激励等方式，将核心人才与企业发展绑定，将个人目标与企业长远发展目标统一起来。在企业困难时期发

挥重要作用，留住了技术、销售、生产一线和经营管理等方面的关键核心人才，吸引了大批优秀人才回流和加盟。三是在员工层面侧重"三个一线"。在技术一线，实施协议工资制、项目工资制。在销售一线，实施"提成工资制"，按照合同订货

额和回款总额比例提成。在生产一线，实施计件工资制、单元工作量日薪制，鼓励"能者多劳、多劳多得、不劳不得"，引导员工从"要我干"变为"我要干"，从"等着看"变为"抢着干"。

经过20年的持续改革，公司已经发展成为全球规模最大的煤矿综采技术和装备供应商、国际领先的跨国汽车零部件企业集团，连续两年入选《财富》中国500强榜单。下一步，将紧紧围绕"战略定位国际化、公司治理市场化、产业布局多元化、人力资源全球化"的发展战略，以"双百行动"为抓手，继续深入推进改革，激发体制机制活力，鼓励基层探索创新，打造一个党的领导坚强有力、治理结构科学完善、经营机制灵活高效、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团。