公司企业文化活动创意方案【汇编5篇】

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企业文化建设【第一篇】

通过班组学习、讨论《xx公司企业文化建设纲要》我们对《xx公司公司企业文化建设纲要》的内容有了更进一步的理解，大家畅所欲言、各抒己见、直抒胸意。现将我们班组的学习、讨论总结如下。

通过学习《xx公司企业文化建设纲要》的内容我们对企业文化建设有了更进一步的了解。

企业百年靠文化，昆纤企业文化建设像及时雨一样把昆纤从成立到二期扩建成功发展道路上宝贵精神财富进行了挖掘、整理，提出了五个精神：

服从大局、积极合作的团结精神

敢于争先，锐意进取的创新精神

迎难而上，勇挑重担的拼搏精神

忘我工作，精益求精的敬业精神

公司为重，不计得失的奉献精神

”xx公司正是依靠“五个精神”众志成城、团结一致才创造出这个有凝聚力、有向心力的现代化企业的崭新面貌。为适应xx公司未来战略发展，公司此次通过构建企业文化体系，全面提升管理水平，打造一流醋纤企业，使企业成为员工的家庭、学校、平台为促进企业持续、稳定、协调发展提供了强有力的文化支撑。只有公司发展好了我们员工才能有更好的发展，公司才能提供给员工更多的机会。如今公司把过去的企业文化从自然生长，自由发挥的原生态状态上升到企业文化建设的战略高度是昆纤发展的必然要求。公司高屋建瓴、与时俱进用发展的眼光来建设企业文化是我们每个昆纤人的大事。比物质更宝贵的是精神，有了企业文化的建设和发展更能激励我们用积极的人生态度对待生活和工作，与企业共同进步和谐发展。

学习《xx公司公司企业文化建设纲要》使我们更进一步了解了企业文化体系的结构和组成。现代企业文化体系包括了企业精神文化、企业行为文化和企业形象文化。它们是三位一体，用以实现企业使命，共享企业愿景。企业精神文化是企业文化的灵魂，企业精神文化相当于企业文化的大脑与心脏，是核心部分，企业核心的价值观是企业精神文化的核心，它将融入企业整体经营活动的方方面面。企业行为文化相当于企业文化的四肢体，是企业文化行动的指南。企业形象文化相当于企业文化的五官，是企业的视觉表现形式，通过它将企业推向公众。

怎样认识《xx公司公司企业文化建设纲要》里的精神文化是核心？俗话说“有什么样的思想就有什么样的行为。”精神文化是企业文化的核心是大脑和灵魂。通过总结、挖掘、提炼、升华等手段得到的精神文化将指导企业行为文化。而企业行为文化为我们怎样来实现和体现精神文化建立了行为规范，是我们行动的指南。有了行为文化我们就可以更规范更系统的去实现和体现精神文化。公司《昆纤公司企业文化建设纲要》中的企业精神为我们提出了许多理念和观念，而核心价值观就是：服务烟草，造就人才。坚持企业利益和企业社会责任相统一在履行社会责任的前提下，实现利润最大化。企业为员工提供了发挥才能的舞台，员工为企业的发展献技献力，员工与企业形成共同发展、共同进步。《xx公司企业文化建设纲要》中的行为文化规范针对不同岗位提出不同的行为准则。我们班组大多数成员属于运行人员，《xx公司企业文化建设纲要》中的运行人员行为准则是：积极向上、操作规范、钻研业务、保证质量。通过学习我们要以积极主动的人生态度对待工作，努力学习，不断提高思想和业务水平。昆纤生产中的生产原料有许多是易燃易爆物品，我们必须严格按照操作规程精心操作，我们只有严格执行操作规程才能避免事故的发生，只有确保安全才能促进生产，只有遵守工艺纪律才能产出合格产品，只有在操作上精益求精，注重细节不断通过学习提高业务水平才能提高和保障我们的工作质量，才能造就优秀的产品质量，才能真正做到和企业共同进步和谐发展。《xx公司企业文化建设纲要》中的形象文化将能塑造企业的形象和知名度使我们员工产生优越感和自毫感，这就更能激励我们要以积极主动的人生态度对待工作回报企业。

学习了《xx公司企业文化建设纲要》我们更进一步理解、领悟了它的内涵，建立和发展《xx公司企业文化建设纲要》是时代发展的需要，是我们企业未来指路的灯塔，让我们积极行动起来认真工作好每一天，为创建昆纤“一流工作效益、一流产品质量、一流企业管理、一流员工素质”尽心尽力。

如何理解企业文化【第二篇】

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统(形成组织效能的群体意识形态)。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加H沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，

前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化口号【第三篇】

L01不收不良品、不做不良品

L02发现问题马上报，及时处理要做好。

L03改革创新追求品质，落实管理提高效率。

L04检验测试坚持做，一点问题不放过。

L05来料检验按标准，产品质量有保证。

L06宁愿事前检查，不可事后返工。

L07品质管理讲技巧，沟通协调很重要。

L08生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。

L09想要产品零缺点，全面品管不可免。

L10眼到、手到、心到，不良自然跑不掉。

L11一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

L12做好产品包装工作，保障产品最终质量。

L13安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。

L14多看一眼，安全保险；多防一步，少出事故。

L15工作为了生活好，安全为了活到老。

L16生产再忙，安全不忘，人命关天，安全在先。

L17生命只有一次，安全伴君一生。

L18树立企业安全形象，促进安全文明生产。

L19爱护公物，珍惜资源；勤俭节约，共同发展。

L20会而不议议而不决决而不行这样的会议是属最浪费的行动。

L21我们极度鄙视一切乱丢乱吐等不文明行为。

L22以厂为校，以厂为家；互相学习，互相关怀。

L23找方法才能成功，找借口只有失败。

L24争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。

论企业文化【第四篇】

摘 要构建心理契约是现代企业文化建设及人力资源管理的重要内容，心理契约的构建深受企业文化的影响，构建的心理契约对企业员工的态度行为也产生着作用力。介绍了心理契约及企业文化建设的内涵，分析了心理契约与企业文化建设的关系，在此基础上提出现代企业文化建设中的心理契约构建措施。

关键词心理契约 企业文化 人力资源管理

1 引言

现代企业管理思想已经从以前过分注重正式的组织及严格的规章制度的硬性管理思想，发展到如今重视人的情感、人的需求的情感性管理思想，进入了文化管理阶段。坚持推崇人、尊重人、关怀人、发展人，这就是企业文化建设主导理念。随着对企业文化建设的深入研究，又发现心理契约的构建深受着企业文化的影响，反过来已构建的心理契约又对企业员工的态度、行为产生着作用力。因此，研究现代企业文化建设中的心理契约构建，对更好地开展人力资源管理与企业文化建设、管理工作有着重要的意义。

2 心理契约及企业文化建设的内涵

心理契约是指在任何一个组织中，每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。这些期望可能是经济期望，也可能是心理期望，其中的心理期望便是心理契约；它是组织中没有成文的契约，是雇主及雇员关系中的组织与雇员事先约定好的、内隐的(没有形成条文，甚至没有说出来的)，各自对对方怀有的种种期望，是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方付出什么、同时又得到什么的一种主观约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。在实际的管理工作中每个员工内心深处，对自己应该为组织付出什么、付出多少，组织相应给自己回报什么、回报多少等都有着明确的认识及期望。这种认识期望是主观的、内隐的，它虽然并不反映在正式契约中，但管理者必须要认识到它的真实存在，并将其纳入管理之内，这就是基于员工的心理契约管理。

企业文化建设是指以全体员工为中心，以培养具有管理功能的系统的、完善的、适应性的精神文化为内容，以形成企业具有高度凝聚力的经营理念为目标，使企业对外增强竞争力和适应力，对内增强向心力和活力的管理思想和方法。它强调在全体员工中达成共识，而且是员工所共守的价值标准、基本信念、行为规范。较之成文的制度、守则等硬性约束，企业文化的力量更加巨大，具有更强的凝聚力、约束力和推动力。员工在硬性的约束和强制下，通常会有抵抗情绪，可能只达到制度的最低标准，但在正确的文化引导下，员工会产生自觉行为，可以使人不断向最高标准迈进。

3 心理契约与企业文化建设的关系

二者相互作用，相互影响，一方面，心理契约是企业文化建设的基石。企业文化建设的主体是员工，员工的心理契约是员工个体持有的价值观念，是其对企业的主观期望。员工的心理契约会以其具体行为在企业的经营管理活动中展示出来。而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为，企业文化建设的目标是员工的行为能符合企业的价值观念、行为规范。员工行为影响企业生产、影响企业业绩，行为在前、业绩在后。可以说，员工心理契约内含的价值取向与企业文化所提倡的价值观念是否一致，直接决定着员工对企业的认可、接纳程度。如果二者相距不大，或者不存在实质性的冲突，企业通过恰当的管理与引导，是可以同化这部分员工的；但如果二者差距太大，不可调和，结果只能是分道扬镶。因此，企业在进行员工招聘时，会更加中意于那些价值观与企业的希望相一致的应聘者。

另一方面，企业文化影响着心理契约的形成。心理契约的形成是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位及相应工作行为四方面的循环决定的，即企业在激励员工过程中，以满足员工一定的需求为前提，员工则依据企业对自己期望和需求的满足程度，来确定其对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，同时，企业也会因此在激励措施上有更恰当的灵活性，以更好满足员工的需求。虽然心理契约是员工个人主观产生的，但通过与企业文化相匹配的制度的作用，往往可以促使员工产生与企业文化要求相一致的心理契约，实现将员工的个性最终变成企业的共性。当这种具有共性的心理契约建立起来时，由于对企业理念的认同，员工会产生强烈的归属感、行为趋同性，最终达成个体价值与企业价值完美的和谐统一。

4 现代企业文化建设中的心理契约构建措施

构建良好心理契约除了遵循人性的假设外，还应从招聘与选拔、培训与开发、绩效考核及企业与员工日常工作及人际关系建设每一环节中，时时事事都要注重建设企业与员工之间良好的心理期望，形成和谐的企业文化。

充分认识和遵循人性的假设

对人性的假设是对人的需要认识的基础。一般地，人的需要有物质、生理、心理和精神上的需要等形式，值得注意的是，由于个体心理活动的复杂性，除了上述的显形需要外，还有潜在的心理需要、精神需求。人的需要除了以功利为目的以外，还要受到伦理道德、正义感、人道主义、利他主义等的约束。因此，对人的需要认识不可简单划一。人的未满足的需要，在适当时候会触发某种动机，进而引起决策和行为的发生、减弱或加强。动机提供了人的行为的动力，包含信念、期望、价值观等内容，信念和期望是支撑人的行为的基础。动机中最重要的是价值观，它是现代企业管理中必须要考虑的一个因素，是企业文化的一项重要内容。现代管理理论普遍认为，企业文化中的价值观对企业员工的决策和行为有重要影响，它可以转化为员工行动的内在动力，使员工的行动在外部激励的推动下转变为自觉行动。

在企业与人才间的双选洽谈中不夸大自己的形象

招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。在市场竞争激烈的条件下，招聘是企业得到理想员工的有效途径。这使企业想方设法将自身推销给应聘者，可能会对应聘者做出一些不合实际的承诺，夸大企业或某职位的好处，而隐瞒其不足。另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往夸大自己的优点和能耐，而隐瞒自己的缺点。从心理契约的构建来说，这种夸大自己形象的做法未必有好的结果。虽然可能夸大形象促使企业与求职者双方一拍即合，彼此抱有良好的期望，希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报，于是最初的心理契约达成。当员工进入组织后，如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差或相差很远，心理契约开始动摇或重新调整，当出现难以调整的时候，冲突就不可避免。因此，要构建良好的组织与员工的心理契约，在招聘时，应对企业和职位的有利方面及不利方面作实事求是的介绍。招聘者应该在招聘的整个过程中都是诚实的、实事求是的，这样，可以减少由于相互的夸大形象而产生的双方对对方不切实际的期望，构建起最初的良好心理契约。虽然，夸大形象的做法有时能使企业更快找到员工，或者应聘者更快找到接收单位，但从长远来看，这也给心理契约的冲突留下极大隐患，也给企业文化建设带来更大的成本。

为员工的成长进行科学的职业生涯辅导和培训

职业生涯是一个人一生职业工作经历中所包括的一系列活动和行为。加强员工职业生涯培训教育，把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的，一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽、另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。一个员工长期在一个公司里工作，他的工种和岗位往往要经历多次调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训，通过在整个工作中职务轮换的方法，使员工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展员工职业生涯的发展道路。员工培训和生涯设计辅导是加强职工成就感和工作满意度以及对企业的忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为员工创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导、及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。

建立客观公正的绩效考评和激励机制

以前，许多企业喜欢评劳模、选先进，后来发现很多人其实心理并不想当劳模当先进，因为在当时的社会文化和企业文化氛围下，劳模、先进就意味着比普通人要做得更好、牺牲得更多、不图回报、只讲奉献。员工经多次对比后，会产生当劳模不划算的认识，甚至连劳模本人都会有这种不公平感，这就形成了一个深入人心的基本认识，即劳模先进是表面上风光而已。尽管这种认识是隐蔽的、无形的，但的确存在着。现代企业管理思想的发展使很多企业己认识到这一点，它们通过改变激励措施，力求在组织中建立分配公平感，重新找回了劳模先进的榜样价值。相应的，也重新建立起新的客观公正的绩效考评和激励机制，引导人们思维、行为方式的变化。只有正视到这一点，企业才能建立起更符合员工心理需要的有效的激励机制。这要求企业根据员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献进行考评。还要求考核者克服晕轮效应、首因效应、近因效应、从众心理等因素的不良影响，以免降低员工对企业的满意感和忠诚度。考评的结果应及时地反馈给员工，员工对考评结果的关注就好像学生对考试成绩的关注一样，及时的反馈一方面能让员工心里明白自己在一定时期内的工作绩效，同时也能让员工了解自己存在的不足与努力方向。对考评优秀的员工必须给予及时的奖励，这能让优秀员工明白他的成绩正在被组织赏识，从而会促使他进一步努力。

心理契约的构建需要领导者通过不断提高人格魅力来影响员工

现代社会随着人们平等意识的发展，非权力性影响力在现代的管理中越来越重要，这对每一位企业家都提出了新的要求，除了应具备风险意识、创新意识等，还必须具备人格魅力，这里的人格魅力，就是指一个人所具有的能够吸引和影响他人的力量，包括品格、能力、知识和情感。品格因素是一种伦理性因素，包括一个人的道德品质、性格和作风等，具备优秀品格的人往往有巨大的感召力和说服力，易使人产生敬爱感。能力因素是一种实践性因素，它是个人完成工作所必需的内部条件，有才能的人易使人产生敬佩感。知识因素是一种科学性因素，知识本身就是一种力量，精通业务知识、通晓其他相关理论的人，容易取得他人的信任，使人产生信赖感。情感因素是一种精神因素，人与人之间的关系就是一种情感关系，企业家与部属之间感情融洽、亲密无间，能使他们的思想得到交流，意见得以沟通，从而提高工作效率。所以说，优秀企业家的人格魅力是企业心理契约构建的催化剂。

参考文献

1 李志勇，肖鸣政．建立满意的心理契约[J]．中国人力资源开发，20xx（3）

2 李原，郭德俊．组织中的心理契约[J]．心理科学进展，20xx（1）

3 张昌福．论人力资源管理中良好心理契约的构建[J]．河南科技大学学报，20xx（3）

4 董舒，蔡正春。论心理契约及其在人力资源管理中的运用[J].科技创业月刊，20xx（11）

5 徐晔．企业文化与心理契约关系浅析[J]．商场现代化，20xx（10）

公司的企业文化【第五篇】

一、企业宗旨：急用户之所急，想用户之所想，全心全意为用户服务。

二、核心价值观：诚信、敬业、务实、效益。

三、企业精神：团结奋进，自强不息；求实进取，开拓创新。

四、企业发展目标：用我们的诚信，让****连锁店在中华大地遍地开花。

五、企业发展战略：大力实施连锁店发展战略，让****在中华大地遍地开花，最终实现国际化营销。

六、企业发展思路：依靠以诚为本，走“专、精、特、新”发展之路，实现跨越式发展。

七、企业发展举措：

八、企业的理念

1.经营理念：品德、品质、品牌。

2.竞争理念：靠差异化和精品战略取胜。

3.生存理念：只有付出，才有回报，只有奉献，才能生存。

4.管理理念：机遇来自市场，风险源于自身，责任产生动力。

5.发展理念：观念决定思路，思路决定出路，出路决定发展。

6.质量理念：质量是企业的生命，质量是竞争的核心。

7.服务理念：努力为用户提供最好的服务。

8.工作作风：重实际，说实话，做实事，求实效

九、企业形象

企业形象：高质量的产品，高素质的员工。

高效率的管理，高水平的服务。

班子形象：团结、务实、高效、廉洁。

职工形象：事业为先，品德为重；

踏实工作，勤于助人。

公司的企业文化，很多时候只是一种老板文化，特别是开始之初。很多时候，企业文化，是因为老板认同，然后才会推广到整个公司，形成公司文化。企业文化，只有变成员工真正内心认同认可的文化，才能真正地称之为企业文化，广大的员工才会真的去实践去执行。那么，如何才能使老板的文化变成全体员工内心真正认可的文化？

一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。

从心理学角度看，态度的改变需要经历三个阶段。凯尔曼提出了态度形成的三阶段理论，即依从-认同-内化。其实这个理论同样适用于企业文化的建设。员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。

第一个阶段：导入期如何让员工依从？

依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。

推荐案例：将日常活动制度化

B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。

新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。

他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。

该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”;很多员工还接受了在职学历教育。

有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情„„接着要踏实做好做精工作„„然后勉励自己做得更好„„”

如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习――这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。

第二个阶段：深化期如何让员工认同？

认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、 1

与集体、与他人情感上的联系。

推荐案例：“刺头”营销团队

W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。

该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时， 他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。

正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。

该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。

营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。

第三个阶段：提升期如何让员工内化？

内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震憾人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点：

推荐案例：以身作则的领导

Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。

作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。

还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”

在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震憾着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。