绩效考核的重要性及方法【精彩8篇】

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绩效考核的重要性及方法【第一篇】

一、绩效考核方法的定义 所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 考评的基本类型可分为四类:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法。

二、常用考评技术

1.图尺度考核法 也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

2.直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。 缺点是:如果需要评估的人数较多,超过20人以上时,此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比较容易确定,但中间名次是比较模糊和难以确定的。

3.对偶比较法 针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”,记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数,根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似,这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法,它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序,使得在每一个考核要素下,每一个人都和其他所有人进行了比较,所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。 优点:因为是通过两两比较而得出的次序,得到的评估更可靠和有效。缺点:和直接排序法相似,仅适合人数较少的情况,且操作比较麻烦。

4.强制分配法 是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例,然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序,列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤:第一步,确定a、b、c、d各个评定等级的奖金分配的点数,各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。 第二步,由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准,对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。 第三步,对称地去掉若干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分。 第四步,将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计算出部门所有员工的业绩考校平均分。 第五步,用每位员工的平均分除以部门的平均分,就可以得到一个标准化的考评得分。第六步,根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数,计算部门的奖金总点数,然后结合可以分配的奖金总额,计算每个奖金点数对应的金额,并得出每位员工应该得到的奖金数额。

强制分布法优点:1、等级划分清晰,不同的等级赋予不同的含义,区别显着;并且,只需要确定各层级比例,简单计算即可得出结果。2、“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖,绩效“较差”的重罚,强烈的正负激励同时运用,给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级,会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。

强制正态分布法缺点:1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式,那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

5.关键事件法 是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核时点上(每季度,或者每半年)与该员工进行一次面谈,根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

关键事件法的主要优点:1、研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察的、可测量的;2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用;3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明;4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时,所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现;5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

关键事件法的主要缺点:1、费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。 6.行为锚定等级考核法 是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

7.行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。

(1)进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

(2)建立进行评价等级。一般分为5—9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。

(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的`绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。

(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。

(5)建立最终的工作绩效评价体系。 行为锚定等级评价法的优点表现为:可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。

缺点:设计锚定标准比较复杂;而且考核某些复杂的工作时,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作,管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。

7.目标管理法 目标管理法是现代更多采用的方法,管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8.书面叙述法 一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷,然后提出改进建议的定性评价方法。 优点:简单、快捷,适合人数不多,对管理要求不高的组织。缺点:其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平,也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。

度考核法 “360度考核法”又称为“全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的,自己的感觉跟别人的评价是否一致,就可以主要提出来作一个360度考核。当然,这种考核并不是每个员工都必须要做的,一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组,每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

360度考核法的优点在于:(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

360度的缺点在于:(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

绩效定量管理法主要考核以下内容：

（1）工作业绩

工作业绩考核是指对每个员工在本职工作中完成任务所取得的成绩、成果进行测评的过程。这个评价过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，还要通过评价结果指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展的目的。

业绩考核主要从数量、质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行评价，具体表现为完成工作的数量指标、质量指标以及工作效率指标。

绩效定量管理法通过技术工作量化标准和工作岗位分配，以及对工作质量、工作效果的综合评价，通过二次分配平衡，实现对工作业绩的综合考核。

（2）工作能力

工作能力考核是对具体工作所需要的基本能力以及经验性能力进行测评的过程。它包括和工作相关的常识和专业知识；工作所需要的技术、技能和技巧；工作中表现出来的理解力、判断力、创造力等经验性能力；特殊工作所要求的体力。

同业绩相比，能力是内在的，不容易衡量和比较，因此，能力有时并不能通过直接的能力测试来考核，而是需要通过人们的感知察觉来作出判断。

绩效定量管理法通过长期工作量化考核和工作效果、工作质量的综合评定，借助专家模糊评价，进行工作岗位的确认和变动，从岗位的差别和任务的分配体现能力的确认，同时鼓励技术人员主动承担责任，培养、提升技术人员的能力。

（3）工作态度

工作态度考核是指对工作热情和工作积极性方面所进行的考评。现实中，工作态度往往影响着员工的工作业绩和能力。通过对态度的评价，可以鼓励员工发挥工作热情、提高工作积极性，从而达到提高绩效的目的。

绩效定量管理法对态度的考核，基于一定的程序和多角度调查反馈对技术人员的态度进行考核、指导、沟通的多角度管理。

（4）潜力

潜力的发挥主要受四个方面的影响：相应的工作机会、合理的工作设计和分配、正确的上级指导或命令、必要的开发。通过潜力评价，可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

评价方法

绩效定量管理法采用了三类评价方法：相对评价法、绝对评价法和描述法。图2表示绩效考核方法的分类及几种主要方法。

1.相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

2.绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

3.描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

科研技术人员的绩效考核方法

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。

相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。

科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。

科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。

科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。

科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。

另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。

只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。

那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。

目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点：

首先是目标设置的方法不同――目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

其次是目标间的关系不同――目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。

第三是管理方式不同――目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

最后是成果评价方法不同――目标管理采用自我评价，自我改进的方式。

从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。

项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。

将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。

绩效考核的重要性及方法【第二篇】

随着企业管理的完善和管理者观念的更新，绩效管理被越来越多的企业管理者重视，逐步成为企业管理的核心。网友把整理好的绩效考核的主要方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦！

1897年，意大利经济学家帕累托在研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边；某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。 帕累托的研究结果是：20%的人口享有80%的财富。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称。习惯上，80/20讨论的是顶端的80%而非底部的20%。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一。” 后人对于帕累托的这项发现进行了不同的命名，例如帕累托法则、帕累托定律、80/20定律、二八原理、28法则、最省力的法则、不平衡原则等等。

这个法则引申到我们工作中也就是说：20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样才能抓住提升业绩的重心。而这个方法就叫做：绩效考核。而我今天想要给大家讲述的是绩效考核中重要的一个组成部分：关键绩效指标。

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）kpi输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的kpi体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

1、通过建立关键绩效指标，确定每个人工作的重心。

2、找到工作中的关键节点。

3、通过统计找到自身工作中的不足并设法加以完善。

4、通过统计找到做好工作的方法，并讲这能够创造80%业绩的20%的关键行为分享给同事。

绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早绩效考核 的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854—1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。

文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。

1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则 考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的'指挥机能。

4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则 考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考等等。

8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：

1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；

2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；

4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

绩效考核意义：

经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。

在日益壮大的社会体系中，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作息。

绩效考核是绩效管理的“重头戏”，但它同时也是一柄“双刃剑”。用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进员工与企业不断发展。

绩效考核的重要性及方法【第三篇】

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

一．将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程(取得未来优异绩效的行为与素质)

绩效=做了什么(实际结果)+ 能做什么(预期结果)

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本;而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系(如素质评价，任职资格评价等)来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二．关键绩效指标体系

关键绩效指标(kpi)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则:

第一，关键绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性;

第二，关键绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。

第四，关键绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。

三．关键绩效指标的设计思路

关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：

1.确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段;

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。

4、关键绩效指标的分解与落实

以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。

例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。

由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：

1.客户满意度(如客户满意度提高率或客户投诉量)

2.销售订货额(如销售订货额或销售订货额增长率)

3.货款回收(如货款回收额或货款回收目标完成率)

4.销售费用 (如直接销售费用率或直接销售费用降低率)

5.合同错误率降低率

除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：

第一， 职位职责中的关键责任。

第二， 对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。

第三 ,对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

四．关键绩效指标考核的支持体系

关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。

第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如ge的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。"如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。"翰威特资深顾问lucy zhou这样说。

分则一：目标分解和制订

这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。"lucy zhou强调。

根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 "这就造成了脱节，正确的'做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。"博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。

企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。

"通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi。"林光明分析，不同的kpi驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。

又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。

分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。

在设计指标时，lucy zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列"行为标签"。"可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。"

kpi指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说："有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。"另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。

分则二：绩效辅导和跟踪

所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，"咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。"

企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。

二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。"好像数据都是自动生成的，"lucy zhou说，"年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。"如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。

三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的it系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。

分则三：绩效比较和考核

绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。

传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，"这在与员工的沟通中就很难自圆其说。"林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。"这是两种理念的矛盾"，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。

分则四：绩效激励和发展

获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。"绩效管理是其他人力资源工作的基础。"顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。"员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。"孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。

"而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。"林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。"所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。"

绩效考核的重要性及方法【第四篇】

为了进一步提高企业的业务水平，确保全单位工作的高效运行，我们单位将再一次进行业务水平的绩效考核。

绩效源自管理，绩效单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比;用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能够保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的'良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

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绩效考核的重要性及方法【第五篇】

为了规范员工的工作，提高员工的工作效率，激发个人潜力，促进员工个人发展和实现企业的目标，同时为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

一、 绩效考核目的

一）考评的目的是改善员工的工作表现，能够及时并公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估及肯定，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备， 以达到企业的经营目标，合理配置岗位和人员， 并提高员工的满意程度和未来的成就感。

二）将人事考核转化为一种管理过程，在这个基础上形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三）考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、绩效考核的基本原则

五）以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念 三、绩效考核周期

一）员工绩效考核周期为会后考核、月考核、年度考核。二）考核时间安排

1 、会后考核时间为每次会议结束后；

3 、半年考核时间为6 月24 日开始，7 月9 日前上报考核情况；

4 、全年考核时间安排为12 月24 日至下一年度1 月24 日结束；

四、绩效考核内容

一）出勤率、会议发言

二）领导能力、突发事件处理能力和创新能力

三）业务能力及目标达成四）组织能力及责任感

五）敬业精神及职业道德

六）个人潜力和魅力

五、绩效考核的执行

绩效考核由公司总经理办公室负责，专门成立绩效考核小组，以绩效考核内容为根据进行考核，属于常规考核。

本公司的学年绩效考核实行等级制，为三个等级考核，这个等级考核主要是针对学年考核的，会后考核、月考核按常规考核方法来考核。

一级：个人打分（占考核的30 ﹪）

二级：总经理评分（占考核的30 ﹪）

三级：导师（董事长）评分（占考核的40 ﹪）

六、绩效考核方法

一） 通过公司总经理办公室的讨论决定，给予每个员工60 分作为基准分，在这个基准分的基础上，进行加分和扣分。

二）考核的方式

1 、采用本人自评与员工互评相结合的方法；

2 、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3 、部门领导和部属互评相结合的方法；

4 、总经理根据相关资料进行评价；

三）以上的三种考核方式的最终结合的分数都必须纳入月考核和年考核；

七、绩效考核标准

一）绩效考核的加分情况

1 、每次会议都按时出席，以学年总计出席率为标准；

3 、领导有方，能带领员工良好完成各项任务；

4 、突发事件处理能力突出，并在关键时刻能够发挥出应急能力；

5 、对与上级交代委派的任务能够很好的完成，取得预期的成果并达到组织的'目标；

7 、节约资金，节俭费用;

8 、集体荣誉感强烈, 在工作的时候敬业不懈，职业道德标准明确及个人立场清晰；

9 、良好的个人魅力，影响范围广，受到大众的好评，上级的对其潜力的肯定；

二）绩效考核的扣分情况

有以下情况之一的都扣一分，情况较为严重的须报由相关部门讨论决定。

1 、违反国家法规法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；

3 、消极怠工，没完成按时完成生产任务或工作任务的；

4 、不服从工作安排和指挥，影响工作秩序的，给公司带来消极的影响；

7 、财务人员不坚持财务管理制度，丧失原则，造成经济损失的；

八、绩效考核的申诉与反馈

一）绩效考核申诉

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总给秘书，由秘书上报总经理。

九、绩效考核结果的应用

由总经理办公室对绩效考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的基准分值的统计、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

本方案通过总经理办公室讨论决定后立即生效。

很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终的结果，可能不是你想看到的。我们做绩效考核的主要目的只是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平。但是得到不好考评的人，可能会感到心里不平衡而导致离职等等，这就背离了我们当初做这个绩效考核时的目的。

深入了解了实际应用中一些评价体系，发现了以下几点：

即使已经明确定义了一些关键考核点的考核标准，在考核的时候更多的还是靠个人主观感觉判断。

当面对团队成员的一些行为时，个人主观感觉判断，是很难消除的。

绩效考核一年只有一次或两次，而且很少有什么变化的。

无论是团队成员还是考核者，都不会实时的根据现行项目或者组织的目标，去对考核方式标准进行调整。所以这个绩效考核，可能会偏离当初项目或者组织的目标。

考核者可能会受到近期发生的一些事情的影响，对考核造成一些偏见，而不是看被考核者这一年内的整体表现。

考核往往失败，他没有提供一个双赢的解决方案来激励团队成员达到一个更高的目标。

"光环效应"可能会导致某个人的一些特性一旦给评估者带来非常好的印象，在这种印象的影响下，评估人对这个人的其他问题就视而不见，都给予较好的评价。

当一个组织遵循敏捷流程时，会面临更多的问题。敏捷方法更侧重于团队的绩效。团队的目标并不容易受到个别团队成员的影响；你不能在团队的绩效基础上，来对个人进行评价。

虽然不可能有一个解决方案把上述所有问题都解决，但是我相信可以在敏捷开发的基础上，通过一些其他的手段对敏捷团队成员进行考核，在敏捷框架内，去解决这些问题。我们可以让一个敏捷开发团队，转变成为一个自我考核的团队。

我们可以利用敏捷开发的原则，来让团队对团队成员进行评价。不断的做sprint回顾，这样有助于提高和提高团队的生产率和效率。让团队自己确定什么是好的、什么是坏的，自己决定要怎么做才能提高自己。sprint回顾会议应该是在坦率、诚实原则下进行的。这是否就提供了一个比较好的自我评价的平台呢？并不是每个团队成员都会喜欢在这样的环境下，来进行他或她的评价。sprint回顾会议是一个封闭式的会议，我建议是在15 分钟内结束。

在sprint回顾会议中，通过一个游戏由所有团队成员从团队中推选出一个最佳绩效的成员。每个团队成员在一张空白的卡片上写上他们认为最佳绩效的成员名字。(重要规则： 任何人不能提名他自己。）scrummaster 收集名片，但不会透露谁获得的票数最多。相反，每个团队成员都需要花两分钟时间来解释为什么被提名的候选人，是团队中绩效最好的人。

下一步 scrummaster 统计每个被提名人的票数，并宣布排名前三的团队成员。

这项工作的最重要部分是要得到诚实和有建设性的反馈。每个团队成员都可以清楚的知道为什么他们可以获得那么多票，这样他们就可以知道，自己下次如果想获得同样多的票数，还需要做什么。得到最终的考核结果，所有团队成员都能够接受。因为这是一群日常工作中紧密配合，自己选出来的，结果非常清楚，也最接近事实。

这种方式得到的结果将不受主观感觉的影响，因为团队成员是基于该人的总体绩效，以及对团队的贡献进行提名的。如果你平时态度不太好啊，或者不能帮助自己身边的团队成员等，即使你个人能力比较强，你的同事们可能都不会选择你。

这种持续的团队自我绩效考核保持透明度和还帮助每个团队成员，定期的去了解团队每个人平时的表现。例如，如果一个为期一年的项目，每两个星期做一次sprint回顾，团队成员将会在这一年内进行24 次绩效考核。这有助于避免由于年终绩效考核不太好，而影响到升职加薪，降低年初大批团队成员离职的可能性。

最后总结一下，团队进行自我考核的好处如下：

高度透明，消除了个人偏见。

每个人都从团队定期的考核中得到了真实的反馈。一了解到自己的不足，马上就可以进行调整，以便能够在两个星期后，下一次考核中获得好的评价。

目标非常明确，每个人都能够从连续的反馈中，明白自己距离最优还差多少。

这种绩效考核的方式消除了主观性。

考核是团队自己做出的评价，因此都会相信最终的考核结果。

通过一种简单的方法，来使团队个人的目标与项目目标保持一致。

每过一段时间花 15 分钟时间不断审视自己的优缺点，可以迫使团队成员不断的进步，比那种年度考核或者半年考核的效果要好很多。

这种方式其实是脱胎于敏捷框架，与敏捷框架中的很多理念保持一致。

考核结果是非常清晰的，专注于个人的提高，而不是为了考核而考核。

该方法侧重于可衡量的绩效，不需要去填写过多的个人业绩文档。

它消除了考核时的谈判，并在考核过程是非常透明的。

它提供了快速、不断的反馈，能够有更多的机会，采取纠正措施。

它增强了团队的信任感，并能能够持续不断的支持的团队发展。

绩效考核的重要性及方法【第六篇】

本标准适用于浙江-青莲食品股份有限公司总部各部门及各分子公司所有员工（公司总经理助理级以上高管除外）。

2职责

人资中心为公司绩效考核职能的归口部门，负责集团绩效考核制度办法的起草，并指导、审核公司各部门的绩效考核实施方案，监督绩效考核的运行，收集绩效申诉并进行反馈。

公司总经办对中高层考核内容设计时提供支持，可以进行重要绩效申诉的调查处理、中高层绩效数据的复核或抽查。

公司各级管理人员在本标准的指导下，组织设计管辖范围内部门的绩效考核方案或和员工的考核办法或指标书，履行各绩效考核工作。

绩效考核主体为上级考核下级，同时，职能条线归口部门、管理者可以从其职能条线角度考核其条线内各层级的岗位；发出考核的统一称为考核人，接受考核的统一称为被考核人。

各部门的绩效考核职能的归口部门或岗位为事业部或分子公司综合办、专职或兼职人事岗，这些部门、岗位可根据部门要求协助各级管理人员进行绩效考核，做好各类实施工作，并进行绩效资料、信息的存档，对部门内绩效流程执行指导、监督。

各部门有义务提供相关绩效数据，财务中心根据流程核对、发放考核薪资或奖金。

3绩效考核的原则

客观的原则：公平公正，用事实和数据说话，评价标准建立在客观依据的基础上。

沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效管理的过程中，与被考核人做好沟通、辅导，听取被考评人对自己工作的评价及意见。

差别的原则：考核结果应当能够如实反映被考核人的工作业绩和绩效表现，不搞平均主义。

时效性原则：绩效考核结果是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的'表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个绩效周期的业绩。

结果导向原则：绩效考核重视绩效结果、工作目标的达成，而非行为过程。

4绩效考核的流程

绩效计划：此阶段主要为绩效考核方案、办法、指标书的设计与签订。

绩效目标责任书（kpi指标书）、个人考核办法：考核人依据被考核人的岗位职责、部门的年度计划及当前任务等，分解、设计被考核人的《绩效目标责任书（考核指标）》或个人考核办法，并经双方协商确认（出现异议时，以考核人意见为准），在绩效周期开始的三个工作日内签字生效（月度考核内容不变时不需再签字），并报更上一级主管和所属绩效考核职能归口部门存档。

部门（团队）考核方案：各二级及以上部门（含（类）法人公司）、项目组等部门或团队为提高激励达成目标，需要设计专项考核方案时，可拟定“考核方案”，由一级经理审核后报人资中心、公司分管副总会签；其中，预算费用超出1万元额度时、公司一级部门副总以上岗位需公司总经理审批方可生效。考核方案一律在第一个绩效周期开始后的10个工作日通过审批，特殊情况经公司总经理同意。

绩效计划内容：绩效目标责任书（kpi指标书）、个人考核办法、部门“考核方案”都至少明确以下内容：考核人与被考核人、考核周期、对应考核薪资（奖金）关系、考核目标与核算方法、一票否决项（硬约束指标）、数据提供部门和要求、岗位变动时的处理方式；考核方案上报时需进行测算说明80%、100%、120%目标达成状态下的费用预算额和被考核人的实得收入情况。

考核薪资的确定：一般岗位的考核薪资基数依据《公司薪酬管理办法》中“绩效工资”对应考核；二级部门经理及以上岗位根据谈定的年薪级档标准（非高层岗位的年薪参照标准由人资中心出台，2011年见附件1《2011年干部年薪参照标准》）和考核比率而定；并签订《薪资奖金合约书》。

绩效实施：在绩效周期内，考核人要能掌握对被考核人的绩效目标进展情况，建立绩效信息的实时掌控，并及时进行推动绩效达成的沟通辅导和要求。

绩效修正：原则上不允许过程中修正绩效计划（岗位目标责任书或部门考核方案）内容，但当内外部条件发生巨大变化时，必要时进行绩效计划的修正，但需经更上一领导批准，并报所属绩效管理归口部门备案；否则按舞弊行为处理。

如有部门“考核方案”，由部门按考核方案进行评定，评定结果进行内部公示，公示3-5天无异议则考核工作结束。

年度考评时由人资中心组织推进，在绩效周期结束后15天内被考核人自评上报，之后5-10天人资中心组织审核，30天内总经理审批发放。

绩效反馈与面谈：绩效考核结果评定之后，要反馈给被考核人，对被考核人提出的疑问做出解释；两个绩效周期至少要做一次正式绩效面谈，就目标达成效果、方法、问题、改进要求以及支持帮助进行探讨明确，以提升下一个周期的绩效、帮助员工成长。

其中，一级经理以上面谈由总经理进行，分子公司总经理由事业部总经理进行，面谈前由人资中心依据《公司领导力评估办法》提供领导力评定的结果。

绩效改进：每次绩效考核结束后，考核人要对被考核人提出绩效改进要求，并做好记录，在下周期跟踪改进的效果。

绩效申诉：被考核人对考核结果的质疑无法得到公正对待时，可以提出绩效申诉，首先向更上一级或人资中心反馈争取解决，仍不能解决时可申诉到总经办，进行调查处理；调查发现问题属实的，给予调整，并对相关管理人员进行200-500元的处罚，记过一次。

5绩效考核的权限

绩效考核的权限关系为上级考核下级；同时，职能部门可以条线考核。

人资中心履行专业支持、体系监督的职责权限，并对二级部门经理、分子公司总经理以上人员考核的核心指标权重占比进行审核。

公司总经理助理级以上高级管理人员的年度绩效考核方案，需报公司薪酬管理委员会通过。

公司总经理助理以上人员的考核由公司总经理负责，总部各事业部、职能部门一级经理的考核，由分管副总牵头制定；未明确分管副总的，由公司总经理制定考核。

事业部副总70%的考核内容由事业部总经理拟定，30%内容的考核权隶属集团总部，由分管副总拟定，人资中心参与会签；分子公司总经理的考核由事业部总经理负责。

对各事业部、各分子公司的考核中，授予各职能条线的考核权限，以职能条线部门出台的考核意见为准。

对事业部总部各业务经理、各分子公司副总经理、总助及以下干部的考核办法，由事业部总经理制定、审核，由人资中心、公司分管副总会签。

事业财务、分子公司财务负责人的主考核人为公司总部财务中心总监，事业部或分子公司总经理有40-50%支持服务的考核权重，具体由财务中心与事业部商定，人资中心仲裁。

事业部综合办负责人的主考核人为事业部总经理，人资中心总监有20%在人事职责方面的考核权重；分子公司人事（综合办）负责人的主考核人为分子公司总经理或分管副总，事业部综合办负责人有30%人事行政方面的考核权重。

事业部品控负责人的主考核人为总部质量中心总监，事业部总经理有50%支持配合方面的考核权重；分子公司品控负责人的主考核人为分子公司总经理，总部质量中心有50%的品控职能条线的考核权重。

分子公司采购、销售业务负责人，存在与事业部采购中心、营销中心交叉管理的，以事业部内部商定的考核安排为准。

6绩效考核的周期

绩效周期可以为年度、季度、月度或项目存在时间，同一岗位可以同时进行两种以上，每个绩效周期的考核结果挂钩当期绩效薪资（奖金）。

公司二级部门经理以上人员必须有年度考核，签订年度目标责任书或考核办法；其他岗位或部门如设有年度薪资（奖金）的则必须配有年度考核。

公司基层人员一般实行月度考核，不设年度考核和奖励。

项目组等特殊需要的岗位或团队，专项拟定考核方案，设计合适的考核周期和方式。

7公司总经理助理以上岗位的考核要求

公司总经理助理以上岗位作为高管层，由人资中心协助公司总经理起草专项考核与薪资方面的方案或办法，报公司董事会审议通过为准。

8公司各事业部总经理岗位的考核要求

年度考核：年终考核薪资=年薪基数（1-月发比率）*（事业部净利润达成率*60%+事业部销售额达成率*40%）*年度kpi综合得分/100。其中，年度kpi综合得分=各月平均kpi得分/100*50%++领导力评估得分/100%*30%+年度述职评定得分/100*20%。

月度考核：月度考核比率为50%，月度实得薪资=年薪基数*月发薪资比率/12*50%+年薪基数*月发薪资比率/12*50%*月度kpi得分/100+各类补贴预发。

其中，月度kpi按权重100%设置，主要组成：事业部经营与管理目标（40%-50%）、月度关键经营措施或重点工作达成（50%-60%）、考核加减分项。具体由人资中心协助总经理设计。

事业部总经理的绩效数据来源按考核办法或指标书中指定部门提供，总经办负责收集，每个绩效周期结束后8天内提供给公司总经理，由总经理对被考人自评情况审核。

除以上规定之外，有合同特殊约定的，按照约定执行。

9公司一级职能部门负责人的考核要求

年度考核：考核年度关键目标达成，年终考核薪资=年薪基数*（1-月发比率）*年度综合kpi得分/100。其中，年度综合kpi得分=（公司净利润达成率*30%+各月平均kpi得分/100*50%+公司领导力评估得分/100*20%）。

月度考核：月度考核比率为50%，月度实得薪资=年薪基数*月发薪资比率/12*50%+年薪基数*月发薪资比率/12*50%*月度kpi得分/100+各类补贴预发。

其中，月度kpi设置组成：部门关键目标（40%-50%）、月度重点工作措施达成（50%-60%）、考核加减分项。具体由人资中心协助总经理设计。

被考核人的绩效数据来源按考核办法或指标书中指定部门提供，人资中心负责收集，每个绩效周期结束后8天内提供给公司总经理，由总经理对被考人自评情况审核。

除以上规定之外，有合同特殊约定的，按照约定执行。

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绩效考核的重要性及方法【第七篇】

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。

1.达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3.分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4.促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

5.把绩效考核与未来发展相联系无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

6.绩效考核是人员激励的手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;。

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

5、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;。

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;。

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;。

4、参控股企业外派人员。

统计年度考核成绩。

由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩;部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。

本年度计算公式为：年度绩效考核总分=员工自评分+直接上级综合评分*95%。

部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果;考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。

年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。

向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。

绩效考核的重要性及方法【第八篇】

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。下面为分享的“绩效考核的重要性及方法【精彩8篇】”，欢迎大家参考！

绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。

1、通过绩效管理实现公司目标。

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，20xx年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。

假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。

2、通过绩效管理改善公司整体运营管理。

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

（3）考核是为了不断提高员工的.职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。

4、通过绩效管理实现“共赢”。

绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。

5、为下一期的绩效指标完成做准备。

绩效管理的关键在于持续改进（continuous improvement），包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。

一、提升全体员工对绩效管理的认知程度。

1、企业应该摆脱将绩效考核评分做为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是推动企业战略目标与部门及个人目标相结合，提升个人职业能力以及企业运营短板。修正这一认识，直线经理绩效管理不缺乏方向，也不缺乏管理方法。例如，评分过严以过宽的态度就会得以部分改进。直线经理们扩大化认识绩效管理后，进一步明确绩效管理与部门管理工作的结合点，与员工发展与管理的结合点。通过绩效反馈与面谈工作，员工们也通过绩效管理而获得经济效益与精神追求双重满足。

2、加强对绩效管理相关人员工作方法的培训与宣传。由于对绩效管理存在认识不足，管理人员考核评分方法理解不充分，操作方法不足熟练，对主观因素的控制能力不强。员工们对考核评分知识不够充分，对考核评分的公平性自然会产生质疑。例如，销售部门与职能部门的评分是为什么会是这种现状，销售部门似乎没有保障而职能部门似乎利益获得更多。有没有暗箱操作的嫌疑。这部分问题需要通过充分互动与沟通来逐步消除。

二、调整企业绩效考核评分的方法。

1、考核指标质量与数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门以及个人三者相互结合的本质。体现这一本质，对不同性质部门的评分影响会得到一定缓解。考核指标定性指标与定量指标比例是否得当。如，各部门评分主体不同，造成评分差异。这存在主观性因素比例较大的问题。各部门考核指标的数量是否也造成部门间差异的产生。

2、接受不同部门指标存在差异的必然性。虽然我们不断提升职能部门在企业的地位，但是业务部门的地位无可替代这是不争的事实。同时，部门性质也决定各部门绩效考核指标不同。为减少各部门间的差异并激励全员工的工作热情，其一，可以考虑增加部分各部门通用考核指标。如，与员工职业发展相关数据，与部门管理水平相关数据，也可以做为对直线经理的一项评定指标。其二，体现部门价值的差异化指标进一步优化，引导各部门直线经理将部门运营与企业发展目标保持一致的前提下，体现部门价值最大化。