绩效考核的重要性及方法【通用8篇】

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绩效考核的重要性及方法【第一篇】

目前，国外政府绩效考评普遍采用的方法主要有五种：“3e”评价法、标杆管理法、平衡记分卡法、专家意见法和层次分析法。其中，前三种方法侧重于指标体系的设计和完善，后两种方法主要用于指标体系中各指标权重的确定。

一、“3e”评价法

“3e”评价法是政府绩效评估在方法探索上的开端。为了更好地控制政府财政支出，节约成本，20世纪60年代，美国会计总署率先把对政府工作的审计重心从经济性审计转向经济性、效率性、效益性并重的审计，形成了政府绩效考评的雏形—“3e”评价法。其中，“经济”是指投入成本的降低程度；“效率”指标反映所获得的工作成果与工作过程中的资源消耗之间的对比关系；“效益”指标通常用来描述政府所进行的工作或提供的服务在多大程度上达到了政府的目标，并满足了公众的需求。其中，“效益”指标是最具综合性的指标。“3e”评价法的根本价值准则是强调成本的节约、强调经济性。

由于政府在社会中所追求的价值理念和“3e”评价法单纯强调经济效率之间存在矛盾与冲突，“3e”评价法暴露出一系列的不足，因此后来又加入了“公平”指标，发展为“4e”。但由于“3e”评价法本身片面强调经济性和政府投入产出难以量化等原因，“3e”评价法仍存在本质的不足。这些改进和完善都无法消除这一方法本质所内含的不足。各国纷纷采取措施避免“3e”评价法的片面性。

二、标杆管理法

标杆管理法预示着对政府绩效全面评估的开始。与“3e”评价法相比，标杆管理法在指标体系构建上更加全面与完善。标杆管理的指标体系比较全面，除了经济层面的指标外，还包括政府提供的公共-产品如教育质量的比较评估，政府在公益性活动中所作努力的指标等。指标体系的内容在一定程度上引导着政府努力的方向。因此，标杆管理可以使政府全面考虑自身在社会中应承担的责任，从而对社会的全面发展起到领导作用。同时，标杆管理在评估方法上具有独特性，主张通过比较来实现评估。标杆管理法的第一步是确定标杆，作为政府的奋斗目标，在每一个实施阶段结束后都把结果与确定的标杆相比较，进行阶段性的总结评估，以对下一阶段的方法作出调整，直至最后达到标杆水平，确定更高的标杆。这里比较和评估完全融为一体，通过比较实现评估，以评估促进与更高水平的比较。

三、平衡记分卡法

平衡记分卡法明确提出政府要以长远的眼光对社会发展做出远景规划，思考其在社会发展中应承担的使命，指导政府绩效评估。平衡记分卡法是于1992年开发出的一种新型的侧重于企业的绩效评估方法，其思想精髓是注重企业战略，核心是建立全面的指标考核体系。近年来，随着政府对自身战略的把握不断深入、对服务对象的认识不断深化、“顾客”意识的逐渐确立，平衡记分卡法在政府绩效考评中得到广泛应用。

指标体系的设计与构建是平衡记分卡法运用的关键。规范化的平衡记分指标体系分为三个层次：第一层次包括四个领域，即财务、顾客、内部程序和学习与成长。第二层次即上述每个领域所包含的内容。第三层次即每一领域内的每一内容上的具体的、可量化的测评指标。

平衡记分卡首次提出了政府组织战略与评估指标体系、短期目标与长期目标相结合的要求。在评估的四个领域中，顾客和财务的角度注重组织的现状，而内部程序和学习与成长则关注组织的长远发展。针对政府来讲，平衡记分卡法把政府对社会发展所承担的眼前责任与长远责任结合起来，政府不仅要实现财政收支的平衡，更重要的是要承担起促进社会良性发展的重任。因此平衡记分卡法既注重当前发展又关注长远战略，是政府绩效评估方法上的一大突破。

四、专家意见法

专家意见法又称为德尔菲法（delphi），是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数等缺陷提出的一种定性预测方法。该方法主要用于考评指标权重的确定。

运用专家意见法确定指标权重的主要实施步骤是：首先根据指标对评价结果的影响程度，采取专家调查问卷等方式，由相关专家结合自身经验结合自身经验和分析判断来确定指标的权重，将问卷回收并进行统计分类后，将每个指标进行中位数和上下四分位数的运算，然后将运算结果再次征求专家意见，最后确定出每个指标的权重。

专家意见法操作简便，反映了社会的普遍看法，得到大家的普遍接受和认可。但是，该方法侧重从定量分析的角度确定考评指标权重，缺少定性分析。

五、层次分析法

层次分析法（教授予20世纪70年代初提出。层次分析法是一种定性分析和定量分析相结合的多目标决策分析方法，其基本思想是：把复杂的问题分解为小的组成因素，将这些组成因素按照支配关系分组形成有序的递阶层次结构，根据一定的比率标度，通过两两比较将判断定量化，形成比较判断矩阵并确定层次中诸因素的相对重要性，然后进行综合确定各方案的排序。其基本步骤可以概括为“分解—判断—综合”。

20 世纪 80 年代中期 , 西方国家为应对科学技术发展变化、全球化和国际竞争的环境条件 , 为解决财政赤字和社会公众对政府有效的、有回应力的和高质量供给服务的能力失去信心的问题 , 普遍采取了以公共责任和顾客至上为理念的政府绩效评估改革措施。这些措施为政府改革实践和政府公共管理研究提供了新的视野 ,对我国采取有效的管理对策以解决全球化背景条件下的政府管理问题、改进政府管理方式、转变政府管理理念、提升政府管理能力以获得发展的机遇和迎接挑战 , 都具有较大的借鉴意义。

一、政府绩效评估的内涵及其理念分析  政府绩效评估是当今信息时代民-主化、市场化和全球化发展趋势的产物。西方社会政府管理极权化和官僚主义化导致的政府垄断和官僚主义 “, 福利国家 ” 、 “ 人民社会主义 ” 和 “ 混合经济国家 ” 政策推行导致的政府管理失控、低效率、巨额的财政赤字和政府干预的高额成本 , 政治民-主化、经济市场化和全球化发展趋势引起的民权运动高涨和要求加强市场机制的作用, 使公共项目及其产生的结果成为政府公共管理活动的核心和关注的焦点。 “ 来自于社会公众和媒体对民选官员在公共项目管理中的责任提出了更高的要求。克林顿政府的《国家绩效评论》和国会通过的《 1993 年政府绩效与结果法案》都反映了政党中的政治家们和联邦政府各部门对公共项目执行情况的关心 ; 需要使社会公众确信政府所开展的各种公共项目 ” 。这种社会现实导致美国、英国、澳大利亚、新西兰、日本等国家进行了一场被人们称为 “ 新公共管理运动 ” 的政府改革。这场改革使绩效管理与评估、成本与效率观念、顾客至上与服务意识、在政府公共部门与管理中引进竞争与市场机制等措施在实践中得到了广泛运用。 概括地说 , 政府绩效评估就是根据管理的效率、能力、服务质量、公共责任和社会公众满意程度等方面的判断 , 对政府公共部门管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级。政府绩效评估以绩效为本 , 谋求现代信息技术在政府公共部门之间、政府公共部门与社会公众之间进行沟通与交流的广泛运用 , 谋求顾客通过公共责任机制对政府公共部门的直接控制 , 谋求政府管理对立法机构负责和对顾客负责的统一 ; 它以服务质量和社会公众需求的满足为第一评价标准 , 蕴涵了公共责任和顾客至上的管理理念 ; 它以加强与改善公共责任机制 , 使政府在管理公共事务、传递公共服务和改善生活质量等方面具有竞争力为评估目的。 具体地说 , 政府绩效评估包括两个方面 : 一方面 , 它是作为政府公共部门内部管理的改革与完善措施 , 体现了放松规制和市场化的改革取向 , 是一种以结果为本的控制。对政府公共部门内部管理的改革与完善来说 , 绩效评估所体现的放松规制 , 并不是不要规制 , 而是要寻求一种新的公共责任机制 : 既要放松具体的规制 , 又要谋求结果的实现 ; 既要提高公务员的自主性 , 又要保证公务员对社会公众负责、对结果负责 ; 既要提高政府行政的效率与管理能力 , 又要切实保证政府管理的质量。这充分体现了公共责任的管理理念。

在市场化条件下 , 根据社会的发展要求和社会公众的需要提供公共服务成为政府最重要、最广泛的职能和最根本的任务 ; 政府公共部门成为公共服务的供给者 , 而不再是高高在上的官僚机构和与社会相脱离的 “ 力量 ” 。对政府职能范围内管理活动的绩效进行评定 , 也就是要对政府确定公共服务供给的质量和价格标准、抓好绩效管理、把好市场准入关 , 以保证供给者无法利用提供公共服务的机会谋取不正当的利益、保障社会公平、提高公共服务的效率与质量、增加顾客选择的机会、更好地满足顾客需要等活动的绩效进行评定。这就需要打破原有政府对公共事务管理与公共服务供给的垄断 , 采用合同出租和非国有化等多种形式 , 把原先由政府垄断的部分职能市场化 , 由企业主体通过竞争来提供 ;或者通过合同与政府采购等形式 , 以竞争招标方式交由社会承担。这样 , 政府绩效评估为公共服务供给部门 ( 包括政府公共部门、私营部门和非盈利部门 ) 之间展开竞争、创造市场动力、利用市场机制解决政府管理低效率问题提供了有效途径。 另一方面 , 政府绩效评估是改善政府公共部门与社会公众的关系 ,加强社会公众对政府信任的措施 , 体现了服务和顾客至上的管理理念。随着政府角色和职能的重新界定 ,政府公共管理所隐含的政府部门的基本运行方式、政府与市场和社会公众之间的关系发生了变化。政府公共部门与社会公众之间的关系由治理者与被治理者之间的关系变为公共服务的提供者与消费者、顾客之间的关系。政府公共部门行使公共权力主要是为了实现公共利益、有效提供公共服务和主动为社会公众谋福利。社会公众成为政府管理活动服务的对象 , 是公共服务的消费者和顾客。这不仅使顾客、消费者、社会公众与他们作为这个社会的主人、所有者具有了同一的意义 , 而且 , 由于 “ 权力是对公共服务供给的直接控制 ”, 使根据社会公众的需要提供公共服务成为政府公共管理的应有之义。 在这种关系基本定位的前提下 , 政府绩效评估蕴涵的服务和顾客至上的管理理念强调政府管理活动必须以顾客为中心、以顾客的需要为导向 ; 强调政府是公共服务的供给者 , 应增强对社会公众需求的回应力 , 更加重视管理活动的产出、效率与服务质量。为此 , 倾听顾客的声音、按照顾客的要求提供服务、让顾客做出选择的有效方法在实践中得以实行。1993 年 9 月 , 美国克林顿总统签署了《设立顾客服务标准》第 12862 号行政命令 , 责令联邦政府部门制定顾客服务标准 , 要求政府部门为顾客提供选择公共服务的资源和选择服务供给的手段 , 包括 : (1) 分辨谁是或应该是联邦政府部门服务的顾客 ; (2) 调查和审视顾客所希望的服务种类、服务质量 , 以及他们对服务的满意程度 ; (3) 将服务水平和评估结果告诉顾客 ; (4) 为顾客提供选择公共服务的资源和选择服务供给的各种手段 ; (5) 建立信息系统、服务系统和有利于顾客抱怨及其意见反馈的系统 ; (6) 提供各种有效的途径让顾客表达抱怨与意见。 效率逻辑和公共责任逻辑是政府绩效评估内涵中两个内在统一的、互动的方面。政府公共部门在社会竞争中提供公共服务 , 既有助于提高效率、打破垄断和降低成本 , 又以严明的绩效目标和绩效管理保证其在竞争中对社会公众负责 , 提高服务质量。这两个方面的关系 , 公共责任和顾客至上是第一位的 , 效率则是第二位的 , 效率只有在用来满足社会公众的需要和实现公共利益时才有意义。 政府绩效评估所蕴涵的这种管理理念还通过政府绩效评估的性质、特征和价值体现出来。在性质上 , 政府绩效评估是一种市场责任机制。库普尔把这种机制的含义概括为 : 一是 “ 经济学的效率假设”; 二是 “ 采取成本 — 收益的分析方式 ”; 三是 “ 按投入和产出的模式来确定绩效目标 , 注重的是对产出的评估 ”; 四是 “ 以顾客满意为基础来定义市场责任机制。这种定义方法是把公民视为消费者 ”。因此 , 政府绩效评估就是消费者对公共服务的直接控制和选择 , 政府公共部门对消费者负责。没有消费者的选择就难以形成市场机制 , 就不能激发公共服务供给者的竞争 , 最终也就难以形成公共责任机制。 政府绩效评估还具有使政府职能具体化、使制度转化为现实秩序的.性质。每一个绩效评估都是指向某一级政府或某一个政府部门所具有的特殊职能 , 因此 , 任何一种绩效评定都会有自己的评估指标体系、评估项目划分与绩效等级划分标准。

这个指标体系所包含的量的规定性 ( 即政府在其职能范围内做了多少 , 是不是职能范围内应做的事都做了 ) 和质的规定性 ( 即政府是如何提供公共服务的、提供公共服务的结果如何 ,是否符合职能的规定性 , 符合社会公众的要求 ) 两方面内容都是政府职能的具体体现。政府职能是一种制度的规定性 , 绩效评估就是使制度转化为具体的管理行为、管理秩序和社会生活秩序过程中的一种评判、控制和监督。绩效评估的应用体现了信息化和民-主化发展趋势对政府公共管理的要求。它作为政府管理的重要内容与方法 , 其特别之处在于它对基本任务的鉴定和结果的定位推动了管理者用一种新的眼光去思考对管理计划或具体项目完成情况的判定。 政府公共管理既有对国家公共事务和社会公共事务的管理 , 也有对政府公共部门内部事务的管理 ; 既有对事务的管理 , 也有对人和组织的管理。这都使政府绩效评估具有了复杂性、多层次性、难量化性、利益性、评估主体多元性和客观性等特征。信息交流与沟通也是政府绩效评估特征的重要体现。因为社会公众只有充分地了解政府及其活动 , 才能做出客观的评定 ; 政府只有充分地了解社会公众 , 才能提供他们所需要的服务。在政府公共部门之间、政府公共部门与社会公众之间进行的信息交流与沟通 , 主要包括 : 政府公共部门内部各种信息的传递与沟通 ; 政府公共部门向社会公众传递的各类信息, 如政府机构的组成、职能、办事规程、政策与法规、服务种类及质量、重大决策过程等 ; 社会公众向政府公共部门传递与反馈的信息 , 如对服务种类和服务质量的要求 , 对服务的满意程度、抱怨、建议 , 对公共服务与资源的选择等。没有完善的信息交流与沟通机制 , 也就没有政府绩效评估。为此 , 西方国家在推行绩效评估措施的同时 , 提出了构筑以顾客为导向的电子政府和政府在线服务的发展目标 , 以提高政府收集、处理信息的能力和对社会公众的回应力。在价值上 , 政府绩效评估的价值取向决定了评估绩效的标准。因此 , 只有寻求政府绩效评估合理的价值取向 , 才能建立科学的绩效评估标准。对政府绩效的评价 , 应“ 集中在那些能够满足需要的目标上 —— 不只是国家自身的需求 , 能使国家得以维持的需求 , 而是人类自身的需求。满足人类的需求 , 政策才对人类具有价值 , 政策才能证明其存在的合理性 ” 。当代政府公共管理在社会公平的基础上对公共责任和民-主参与的强调 , 使效率、秩序、社会公平和民-主成为政府绩效评估的基本价值取向。效率的价值取向反映了社会对政府管理绩效量的要求 ; 秩序、社会公平和民-主的价值取向是一种解决各种社会关系和利益冲突的互动行为模式 , 反映了社会对政府管理质的要求。这些价值取向在绩效评估过程中具体通过管理效率、管理能力、公共责任、社会公众的满意程度等价值判断来体现。 政府绩效评估的价值还通过它的目的反映出来。哈里 (harry p. hatry) 认为 , 绩效评估的目的就是为了提高公共服务的质量。 1993 年美国颁布的《政府绩效与结果法案》开宗明义 , 指出进行政府绩效评估和颁布该 “ 法案 ” 的目的就是为了在提高政府效率和管理能力的同时 , 提高公共服务的质量 , 建立和发展公共责任机制 , 提高社会公众的满意程度 , 改善社会公众对政府公共部门的信任。政府绩效评估是社会公众表达意志的一种方式 , 其所内含的以任务为导向、以结果为导向、以顾客为导向、以社会为导向和以市场为导向 , 就是要将顾客的需求作为政府公共部门存在、发展的前提和政府部门改革、组织设计方案应遵循的目标。

二、政府绩效评估系统与测定方法  政府绩效评估是一个范围相当广泛的术语。这个术语所指向的是政府公共部门在管理公共事务和供给公共服务过程中的投入、产出、中期成果、最终成果及其社会效果。评估活动主要通过对政府公共管理活动的花费、运作及其社会效果等方面的测定来划分不同的绩效等级 , 提高政府公共管理绩效。因此 , 政府绩效评估并不是一个单一的行为过程 , 而是由许多环节、步骤所组成的行为系统 , 不仅包括绩效评估过程本身 , 而且还包括评估结果的使用。政府绩效评估系统如图 1 所示 :

政府绩效评估试图冷静、客观地评价公共管理活动所产生的效果 , 但由于这个过程的复杂性和各种地方利益、部门利益 , 使这种冷静、客观的评价很难实现。为此 , 开展政府绩效评估必须首先明确以下问题 : 对一级政府或一个政府部门的绩效进行评估 , 应具体划分为哪些评估项目 ; 绩效目标如何确定 ; 以任务为导向的结果应当如何测定 ; 评估绩效时应当收集哪些信息 ; 有根据的、可信赖的和可估价的信息价值是什么; 如何才能最大限度地利用绩效评估结果来改进政府管理。其中最关键的是评估绩效所欲使用的信息资料、绩效目标的确定和评估项目的划分。

3. 评估项目的划分。 评估项目划分与绩效评估之间存在着密切的联系。如何使政府公共部门绩效的优势与缺陷都涵盖到不同的评估项目中 , 这是使评估客观、公正 , 发挥评估导向作用的关键。绩效评估过程本身是一种主观活动, 评估者选择什么样的评估资料、选择与确定什么评估项目等都是一种主观活动的体现。如果这种选择不能客观地反映公共管理活动过程、绩效结果与存在的问题 , 那就会起到相反的作用。因此 , 如何确定和划分评估项目直接指向的是以任务为导向的结果如何测定的问题。具体来说 , 划分绩效评估项目 , 一是要根据政府的具体职能 , 不同级别的政府和性质不同的政府部门的绩效评估就会有不同的评估项目。二是要根据社会发展的整体价值取向和社会公众的需求 , 这样就会使不同时间、不同地区和不同社会历史条件下的政府绩效评估 , 即使是对同一级政府或同一类政府部门的绩效进行评估 , 也会划分为不同的评估项目。同时 , 划分评估项目还有一个不可忽视的技术性问题。这就是如何把每一级政府及各部门的职能更进一步细化和对其所管理的具体事务进行归类与多级划分的问题。例如 , 我们把环境管理部门的评估项目第一步划分为 a 、 b 、c 、 d 四个项目。但是这四个项目仍然很抽象 , 难以体现其绩效等级。所以 , 第二步还必须对每一个项目进行再划分。例如 , 空气的质量这个项目又可以再划分为碳氧化合物的含量、氧化氮的含量、易挥发的有机混合物的含量、二氧化硫的含量、少于 10 微米的微粒物的含量、少于 215 微米的微粒物的含量、铅的含量。这样 , 第二步的划分就更为具体。有的甚至还要进行第三步的划分。划分得越具体 , 就越涉及技术性问题 ; 划分得越具体 , 就越能进行量化分析 , 所评估的绩效就越准确。评估项目的划分是建立评估目标体系的基础。评估目标是衡量评估项目的量和质的尺度 , 也就是给评估项目中政府公共部门的绩效划分等级。衡量若干个评估项目量和质的尺度就构成了评估目标体系。总之 , 政府绩效评估的过程就是划分与选定评估项目 , 按照划分与选定的评估项目 , 将反映政府公共部门绩效的各类信息与资料进行归类与整理、划分绩效等级、做出评价、公布和使用绩效评估结果的综合过程。在评估过程中应当注意 : 一是要选择一个适当的评价策略 , 包括开展以问题为基础的调查、选择评估的时机、评价的影响力等 ; 二是要选择评价工具 , 包括选择评估方式、审计、经济与效率评论、评价说明、成本 — 效益分析、成本 — 效率研究、努力程度评价、执行过程评价、绩效监控、比较案例研究、实验设计、准实验设计、过程分析、设计和使用平衡记分卡等; 三是应当重视绩效评估结果的公布 , 运用具有影响力的评价结果来提高政府公共部门的绩效。具有影响力的绩效评估结果对政府公共部门来说起着重大的激励作用和监督作用 , 能够为政策制定者、政府公共部门及其全体职员改进绩效提供有价值的信息与反馈 , 也为社会公众对不同的政府部门及其所提供的服务进行选择提供了依据和参考系数。社会公众就是通过这种选择来控制和监督公共服务的供给。

三、政府绩效评估的意义与启示  尽管政府绩效评估内含的效率目标与解决各种利益冲突的民-主目标有冲突 , 以绩效为本的公共责任机制与西方国家民-主共和制的责任机制和文官制度的核心价值有矛盾冲突 ,评估过程也还存在着种种缺陷 , 但它具有重要的理论和实践意义 , 具有重要的管理功能和政治功能。它作为政府再造的重要内容和根本性措施在政府公共管理实践中的广泛运用 , 开创了当代公共部门吸收、借鉴私营部门管理方法与经验的先例 , 为政府改革实践和公共行政学理论研究提供了新的视野 , 并在相当程度上带来了西方国家政府管理效率的提高和管理能力的增强 , 各种社会危机和社会矛盾得到了相对缓和。政府绩效评估作为重要的管理现象和政治现象所具有的意义主要表现为 :

2. 政府绩效评估极大地改进了政府公共部门与社会公众之间的关系 , 充分显示了政府绩效评估的政治功能。政府绩效评估是西方国家在现存政治制度的基本框架内维系生产关系、建立和发展新的公共责任机制、解决各种利益冲突、缓和各种社会危机、社会公众表达利益和参与政府管理的重要途径与方法 ,也是在民权运动和科学技术推动下所采取的政府治理方式。它作为建设 “ 更有回应性、更有责任心和更富有效率 ” 的政府改革目标所实行的重塑政府角色和界定政府职能、提高服务质量、强调顾客至上和以顾客需求为导向等措施 , 极大地改进了政府公共部门与社会公众之间的关系 , 使政治统治巧妙地涉入社会公众的普通生活 , “ 从摇篮到坟墓 ” 都被纳入国家、政府的制度安排之中 , 极大地发展了 “ 服务行政 ” 。现有的制度框架是政府绩效评估措施的前提与基础。维系这个基本的制度框架并使它得到最有效的运转和发挥它最大的效能 , 是政府绩效评估的基本信念。政府绩效评估贯彻和体现的是上升为国家意志的广大社会公众的意志 , 评估过程中公共财政的分配与使用、公共服务项目的划分、绩效目标的确定都是这种意志的体现。政府绩效评估巧妙地将这种意志通过公共责任和顾客至上的管理理念表现出来 , 从而在政治上加强与维护了现有的基本社会秩序 , 建立和发展了社会公众对政府公共部门的信任 , 缓和了社会危机 , 增强了政府公共部门的号召力和社会公众的凝聚力。中国已经正式加入世界贸易组织。面对 wto 背景条件下国际市场经济主体、国际市场经济规则与制度安排 , 我们应从政府的组织、结构、职能、治理方式等方面来建构我国的政府管理理论 , 更新政府管理理念 , 创新政府管理体制 , 转换政策取向 , 发展与利用电子政务和信息网络技术 , 改进管理方式和提升管理能力。西方国家政府绩效评估的理论、方法与措施给了我们有益的借鉴与启发。首先 , 有助于转换政府公共管理的理念、树立服务行政的观念。就我国政府公共管理的整体价值理念而言 , 现代市场经济与民-主政治所要求的服务行政还没有转变与形成。过去的 “ 行政管理 ” 在理念上过分强调了行政管理是直接维护政治统治的工具 , 忽视了它在管理社会公共事务和提供公共服务方面的管理与服务作用 ; 过分强调了 “ 行政管理 ” 主体与社会公众之间关系的不对等性 , 忽视了社会公众对行政活动的参与以及社会公众需求对政府行政行为的导向性作用 ; 过分强调了 “ 行政管理 ” 的功能是对社会进行管治 , 忽视了社会和社会公众对 “ 行政管理 ” 主体及其行为的制约和监督 , 忽视了 “ 行政管理 ”过程中公共责任机制的建设与发展 ; 随之而来的便是忽视了行政权的制约性、行政活动领域的有限性以及行政行为的依法性 , 表现出整个 “ 行政管理 ” 日益凌驾于人民大众和社会之上的明显特征。政府绩效评估措施的施行有助于我国转换政府公共管理的理念和树立服务行政的观念。这种转换具体表现为 : 政府公共管理从过去更多地强调 “ 特殊集团 ” 的意志到更多地强调社会公众的意志 ; 从管理活动以政府自身的规则为导向到以社会公众的需求为依归 ; 从强调政府管理对直接维护统治的工具性作用到强调对经济、科技文化和社会公共事务的管理以及提供公共服务的服务性作用 ; 从强调对上级负责到强调对社会公众负责 , 建立和发展广泛的社会公共责任机制。 其次 , 有助于根据我国市场经济发展的历史阶段和社会发展的需要确定政府公共部门的职能。政府绩效评估都是指向某一级政府或某一个政府部门所具有的特殊职能 , 因此 ,开展绩效评估的前提就是要合理界定政府的职能。一方面 , 全球化趋势下政府公共管理面对的全球性问题、公共事务与社会公众都具有广泛性、多变性和复杂性的特征 , 使得政府公共管理活动超越国界而广泛参与国家间、政府间的联系与合作。

为此 , 加强国际经济、技术的合作与联系 , 保护和捍卫我国公民、企业在他国的合法权利 , 以及提供公共服务应调整为我国政府的重要职能。另一方面 , 随着市场化的发展 , 必须打破政府垄断的体制 , 实现政府从社会的部分撤出。具体做法是 : 取消阻碍社会主义市场经济体制建立和发展的那些政府权力 , 把本来属于企业的生产经营管理权毫无保留地还给企业 ; 对各级政府进行合理分权 ,把过分集中于上级政府的权力下放给下级政府 ; 发挥社会中介组织和社会团体的作用 ; 建立和强化政府宏观调控的权力、管理监督国有资产的权力和提供公共服务的权力。 再次 , 有助于转换服务范式 , 构筑数字政府和走向在线服务。政府绩效评估意味着各种信息在政府、绩效评估者和社会公众之间的交流与沟通 ,由此推动了政府公共管理对信息技术的战略使用和运用信息技术来实现政府管理目标。我国在信息化发展方面还很滞后 , 信息化程度低。因此 , 在实现政府管理模式由管理型向服务型转变的过程中 , 应当把模式转换与运用先进的科学技术有机地结合起来 , 运用信息技术的手段和方式把服务与顾客至上的理念表现出来。最突出的表现就是 : 构筑数字政府、走向在线服务 , 包括运用信息与通讯技术特别是因特网技术来管理公共事务和传递公共服务 ; 扩大信息技术在政府公共管理中的应用与服务 , 把工业时代形成的集中管理、分层结构的 “ 大政府 ” 通过因特网信息技术再造为新型的组织形式与管理体系。最后 , 有助于在具体操作层面上正确处理好政府公共管理政治功能与管理功能的关系。在这方面 , 政府绩效评估及其措施为我们提供了一个可借鉴的范式。我们既不能抹杀政府公共部门与私营部门之间管理的本质差别 , 片面照搬私营部门的经验、方法和原则 , 简单地以私营部门的精神、技术和机制来 “ 重塑政府 ”, 否则就可能会把我国的政府改革引向歧途 ; 我们也不能把政府公共管理只当做直接维护政治统治的工具。政府公共管理是一个国家解决社会和技术问题不可或缺的环节 , 它的基本目标除了缓和各种冲突、建立与维护社会公共秩序之外 , 还应包括提高管理效率与能力、提高服务质量与社会公众的满意程度、加强与改善公共责任机制等方面的内容。政府公共管理的发展规律表明 , 人类社会越发展 , 特别是经济全球化 , 政府公共管理的具体目的就越趋于共同增进、维护与实现公共利益 , 提供公共服务 , 保障社会公平与公正。

绩效考核的重要性及方法【第二篇】

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。

例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。

质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。

2.横向指标

横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接-班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的'平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2014年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的hr来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资

业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。

伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。hr的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级hr的指导。同时，集团hr对下级hr有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核方法比较。

绩效考核的重要性及方法【第三篇】

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，大红色有很多的公司都不注重绩效考核。下面是网友为你精心推荐的企业绩效考核重要性，希望对您有所帮助。

1、绩效考核是实现企业经营目标和战略目标的重要手段考核就是指挥棒，企业考核员工哪里，员工才会向哪里努力，企业只有对员工进行科学的绩效考核，企业才有执行力。

2、提高企业和员工绩效客观评价员工的绩效，使员工认识到自身的优点和缺点，明确工作的重点和未来努力的方向，促进员工绩效和能力的提高。同时，使用绩效考核结果对员工进行工资调整，奖金分配等物质激励，或者进行职务的升降和调整，也可以激励和帮助员工改善绩效，最终提升组织的整体绩效。

3、绩效考核可以提升管理水平绩效考核实际上是一个过程管理，并不是简单地评价或者分就能够达到提升绩效和实现企业战略目标的目的，而是要通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力，尤其是考核者与员工之间的绩效沟通与交谈情况最终决定了员工的绩效。例如，考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。由此看来，绩效考核体现了过程管理。

1、员工技能。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。目前很多企业都非常重视通过培训提升员工的工作技能。

3、内部条件。内部条件是指企业和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上企业能改变内部条件的制约。比如绩效考核的指标设定、考核方式的选择等。

4、激励效应。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。企业员工激励的好坏会直接影响工作积极性和员工满意度，当然也就会影响到企业的绩效考核。

一、目的：

1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。

二、适用范围：

公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。

三、考评内容及考评分数计算：

一)、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。

2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;

3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;

4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;

5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任;

6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。

二)、分数计算

360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分(每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分)。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。

四、考核人员组成：

各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。

备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。

2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。

3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。

考核者提名：

由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。

考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属评分，分数将自动无效。

第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法。

第二条 绩效考核的宗旨和范围：

一、绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

二、绩效考核的范围：公司全体员工。

第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式，上级负责对下一级员工的绩效考核。

第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。

第八条 部门负责人：按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第九条 一般员工：按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合，具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名，实行强制分布，划分为a、b、c三档，比例分别为40%、50%、10%。

第十三条 绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。

第十五条 被考核者若有以下情形，考核结果为d档。

一、无正当理由，不服从工作安排的;

二、由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的;

三、工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资，公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为a档，绩效工资上调15%，考核为b档，绩效工资不变，考核为c档，绩效工资下调10%，考核为d档不再补发绩效薪。

第十九条 连续两次考核为a等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为c等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为c或一次考核为d的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为d的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。

第二十一条 本办法自下发之日起实行。

附件：1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表

部门负责人绩效考核标准表

绩效考核的重要性及方法【第四篇】

为了进一步提高企业的业务水平，确保全单位工作的高效运行，我们单位将再一次进行业务水平的绩效考核。

绩效源自管理，绩效单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比;用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能够保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的'良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

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绩效考核的重要性及方法【第五篇】

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核 成绩越好。

（2 ）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3 ）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1 ）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2 ）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3 ）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4 ）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1 ）全视角考核法

全视角考核法（360° 考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2 ）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“ 重要事件” ，这里的“ 重要事件” 是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

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绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1 ）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2 ）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

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外资企业的员工绩效考核方法

1. 人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales ，grs) 及其各种变体。

2. 行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach ，cia) 、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales ，bars) 、行为观察评价法(behavioral observation scales ，bos) 等。

3. 结果类考核法

bernardin 等人将绩效定义为“ 在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和( 或平均值)” ，这是“ 绩效为结果” 的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

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其它绩效考核的方法

直接排序法、对比法、强制分布法( 硬性分布法) 、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

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绩效考核的步骤

第一步，工作分析，制定企业kpi 指标库

第二步，设定绩效考核表

第三步，对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：

考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；

绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；

绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，试考核。

第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；

第六步，外部专家导入。

与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。

第七步，考核

第七步，绩效面谈与应用、改进。

绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

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使用绩效考核方法的注意事项

作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：

首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。

其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。

第三，同样的smart 原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。

第四，管理的80/20 法则。关键的20% 创造了80% 的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

第六，双向沟通，持续改善。

设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+ 沟通。

的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。

企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

第一节 绩效考核基本分析

一、绩效考核范畴

绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

绩效考核公式：p=f (s、m、o、e)。各因素的含义。

绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。

二、绩效考核内容

英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。

我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。

在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

三、绩效考核的原则

（一）公平公正原则

（二）客观准确原则

（三）敏感性原则

（四）一致性原则

（五）立体性原则

（六）可行性原则

（七）公开性原则

（八）及时反馈原则

（九）多样化原则

（十）动态性原则

第二节 绩效管理流程

一、制订考核计划

1．明确考核的目的和对象。

2．选择考核内容和方法。

3．确定考核时间

二、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

生产企业收集信息的方法。

五、做出分析评价

（一）确定单项的等级和分值

（二）对同一项目各考核来源的结果综合

（三）对不同项目考核结果的综合

六、考核结果反馈

（一）考核结果反馈的意义

（二）考核结果反馈面谈

1．建立和-谐的面谈关系的几个方面

2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、

七、考核结果运用

考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

第三节 常用的考核方法

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义

简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作

首先，拟定考核的项目。

第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。

第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义

强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义

要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。

该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义

目标管理法（mbo）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2．目标管理的优点

目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准

目标管理要符合“smart”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤

1.确定工作职责范围

2.确定具体的目标值

3.审阅确定目标

4.实施目标

5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法

首先，听取意见，填写调查表。

然后，对被考核者的各方面做出评价。

在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

第四节 绩效管理操作

一、控制考核误差

绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。

（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。

（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。

二、考核申诉的处理

（一）考核申诉产生的原因

（二）处理考核申诉的要点

包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。

三、完善绩效考核的措施

（一）采用客观性考核标准

（二）合理选择考核方法

（三）由了解情况者进行考核

（四）培训考核工作人员

（五）以事实材料为依据

（六）公开考核过程和考核结果

（七）进行考核面谈

（八）设置考核申诉程序

a．平衡记分卡 b．关键事件法

c．交替排序法 d．360度反馈评价

企业常用的绩效考核方法和程序

一般而言,绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

1、制定绩效评估计划。

为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。

2、确定评估的标准和方法。

（1）评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。

绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1、横向程序

横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的`过程进行，其主要环节有下列几项：

（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。

（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。

（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。

（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。

2、纵向程序

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。

（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。

（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。

一、企业绩效考核的发展阶段

从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段：

1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。

3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。

4、量化考核与目标考核（mbo）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。

5、基于kpi（key performance indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立kpi指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。

6、bsc（balanced-score card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。bsc是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。

绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、hu绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。

二、目前企业绩效评价存在的主要问题

新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面：

1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。

2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。

4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。

5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。

6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。

7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。

8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。

三、建立绩效评价体系的一般性原则

建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为：

1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系；

2、财务指标与非财务指标并重；

3、选取关键绩效指标（kpi）；

4、将组织、团队与个人绩效管理相结合；

5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与奖金挂构。

绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩，实现企业与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2）评价方法的选择是否得当。

四、绩效评价指标体系的建立

科学的指标体系是正确绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去正确评价。

指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为企业一级指标、企业二级（部门）指标、企业三级（个人）

指标内容量化一是来源于直接的经营目标，如销售额、利润额等；二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目标匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接统计与分析，如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。

绩效考核的重要性及方法【第六篇】

纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

7计分方法

常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

1、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

假设计分方式可以分为三种：

a、25日以内完成，得15分；

b、25～30日之间完成，得10分；

c、30日以后完成，得0分；

2、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

3、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：a/b*100%*相应的分数。（a为实际完成值，b为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

4、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的'权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

5、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

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绩效考核的重要性及方法【第七篇】

为了规范员工的工作，提高员工的工作效率，激发个人潜力，促进员工个人发展和实现企业的目标，同时为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

一、 绩效考核目的

一）考评的目的是改善员工的工作表现，能够及时并公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估及肯定，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备， 以达到企业的经营目标，合理配置岗位和人员， 并提高员工的满意程度和未来的成就感。

二）将人事考核转化为一种管理过程，在这个基础上形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三）考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、绩效考核的基本原则

五）以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念 三、绩效考核周期

一）员工绩效考核周期为会后考核、月考核、年度考核。二）考核时间安排

1 、会后考核时间为每次会议结束后；

3 、半年考核时间为6 月24 日开始，7 月9 日前上报考核情况；

4 、全年考核时间安排为12 月24 日至下一年度1 月24 日结束；

四、绩效考核内容

一）出勤率、会议发言

二）领导能力、突发事件处理能力和创新能力

三）业务能力及目标达成四）组织能力及责任感

五）敬业精神及职业道德

六）个人潜力和魅力

五、绩效考核的执行

绩效考核由公司总经理办公室负责，专门成立绩效考核小组，以绩效考核内容为根据进行考核，属于常规考核。

本公司的学年绩效考核实行等级制，为三个等级考核，这个等级考核主要是针对学年考核的，会后考核、月考核按常规考核方法来考核。

一级：个人打分（占考核的30 ﹪）

二级：总经理评分（占考核的30 ﹪）

三级：导师（董事长）评分（占考核的40 ﹪）

六、绩效考核方法

一） 通过公司总经理办公室的讨论决定，给予每个员工60 分作为基准分，在这个基准分的基础上，进行加分和扣分。

二）考核的方式

1 、采用本人自评与员工互评相结合的方法；

2 、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3 、部门领导和部属互评相结合的方法；

4 、总经理根据相关资料进行评价；

三）以上的三种考核方式的最终结合的分数都必须纳入月考核和年考核；

七、绩效考核标准

一）绩效考核的加分情况

1 、每次会议都按时出席，以学年总计出席率为标准；

3 、领导有方，能带领员工良好完成各项任务；

4 、突发事件处理能力突出，并在关键时刻能够发挥出应急能力；

5 、对与上级交代委派的任务能够很好的完成，取得预期的成果并达到组织的'目标；

7 、节约资金，节俭费用;

8 、集体荣誉感强烈, 在工作的时候敬业不懈，职业道德标准明确及个人立场清晰；

9 、良好的个人魅力，影响范围广，受到大众的好评，上级的对其潜力的肯定；

二）绩效考核的扣分情况

有以下情况之一的都扣一分，情况较为严重的须报由相关部门讨论决定。

1 、违反国家法规法律、政策和公司规章制度，造成经济损失或不良影响的；

3 、消极怠工，没完成按时完成生产任务或工作任务的；

4 、不服从工作安排和指挥，影响工作秩序的，给公司带来消极的影响；

7 、财务人员不坚持财务管理制度，丧失原则，造成经济损失的；

八、绩效考核的申诉与反馈

一）绩效考核申诉

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总给秘书，由秘书上报总经理。

九、绩效考核结果的应用

由总经理办公室对绩效考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的基准分值的统计、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

本方案通过总经理办公室讨论决定后立即生效。

很多公司都会进行绩效考核，不管你怎么做，你对你的团队成员进行细致的绩效考核，最终的结果，可能不是你想看到的。我们做绩效考核的主要目的只是为了提高工作效率，提高个人和公司的管理水平。但是得到不好考评的人，可能会感到心里不平衡而导致离职等等，这就背离了我们当初做这个绩效考核时的目的。

深入了解了实际应用中一些评价体系，发现了以下几点：

即使已经明确定义了一些关键考核点的考核标准，在考核的时候更多的还是靠个人主观感觉判断。

当面对团队成员的一些行为时，个人主观感觉判断，是很难消除的。

绩效考核一年只有一次或两次，而且很少有什么变化的。

无论是团队成员还是考核者，都不会实时的根据现行项目或者组织的目标，去对考核方式标准进行调整。所以这个绩效考核，可能会偏离当初项目或者组织的目标。

考核者可能会受到近期发生的一些事情的影响，对考核造成一些偏见，而不是看被考核者这一年内的整体表现。

考核往往失败，他没有提供一个双赢的解决方案来激励团队成员达到一个更高的目标。

"光环效应"可能会导致某个人的一些特性一旦给评估者带来非常好的印象，在这种印象的影响下，评估人对这个人的其他问题就视而不见，都给予较好的评价。

当一个组织遵循敏捷流程时，会面临更多的问题。敏捷方法更侧重于团队的绩效。团队的目标并不容易受到个别团队成员的影响；你不能在团队的绩效基础上，来对个人进行评价。

虽然不可能有一个解决方案把上述所有问题都解决，但是我相信可以在敏捷开发的基础上，通过一些其他的手段对敏捷团队成员进行考核，在敏捷框架内，去解决这些问题。我们可以让一个敏捷开发团队，转变成为一个自我考核的团队。

我们可以利用敏捷开发的原则，来让团队对团队成员进行评价。不断的做sprint回顾，这样有助于提高和提高团队的生产率和效率。让团队自己确定什么是好的、什么是坏的，自己决定要怎么做才能提高自己。sprint回顾会议应该是在坦率、诚实原则下进行的。这是否就提供了一个比较好的自我评价的平台呢？并不是每个团队成员都会喜欢在这样的环境下，来进行他或她的评价。sprint回顾会议是一个封闭式的会议，我建议是在15 分钟内结束。

在sprint回顾会议中，通过一个游戏由所有团队成员从团队中推选出一个最佳绩效的成员。每个团队成员在一张空白的卡片上写上他们认为最佳绩效的成员名字。(重要规则： 任何人不能提名他自己。）scrummaster 收集名片，但不会透露谁获得的票数最多。相反，每个团队成员都需要花两分钟时间来解释为什么被提名的候选人，是团队中绩效最好的人。

下一步 scrummaster 统计每个被提名人的票数，并宣布排名前三的团队成员。

这项工作的最重要部分是要得到诚实和有建设性的反馈。每个团队成员都可以清楚的知道为什么他们可以获得那么多票，这样他们就可以知道，自己下次如果想获得同样多的票数，还需要做什么。得到最终的考核结果，所有团队成员都能够接受。因为这是一群日常工作中紧密配合，自己选出来的，结果非常清楚，也最接近事实。

这种方式得到的结果将不受主观感觉的影响，因为团队成员是基于该人的总体绩效，以及对团队的贡献进行提名的。如果你平时态度不太好啊，或者不能帮助自己身边的团队成员等，即使你个人能力比较强，你的同事们可能都不会选择你。

这种持续的团队自我绩效考核保持透明度和还帮助每个团队成员，定期的去了解团队每个人平时的表现。例如，如果一个为期一年的项目，每两个星期做一次sprint回顾，团队成员将会在这一年内进行24 次绩效考核。这有助于避免由于年终绩效考核不太好，而影响到升职加薪，降低年初大批团队成员离职的可能性。

最后总结一下，团队进行自我考核的好处如下：

高度透明，消除了个人偏见。

每个人都从团队定期的考核中得到了真实的反馈。一了解到自己的不足，马上就可以进行调整，以便能够在两个星期后，下一次考核中获得好的评价。

目标非常明确，每个人都能够从连续的反馈中，明白自己距离最优还差多少。

这种绩效考核的方式消除了主观性。

考核是团队自己做出的评价，因此都会相信最终的考核结果。

通过一种简单的方法，来使团队个人的目标与项目目标保持一致。

每过一段时间花 15 分钟时间不断审视自己的优缺点，可以迫使团队成员不断的进步，比那种年度考核或者半年考核的效果要好很多。

这种方式其实是脱胎于敏捷框架，与敏捷框架中的很多理念保持一致。

考核结果是非常清晰的，专注于个人的提高，而不是为了考核而考核。

该方法侧重于可衡量的绩效，不需要去填写过多的个人业绩文档。

它消除了考核时的谈判，并在考核过程是非常透明的。

它提供了快速、不断的反馈，能够有更多的机会，采取纠正措施。

它增强了团队的信任感，并能能够持续不断的支持的团队发展。

绩效考核的重要性及方法【第八篇】

1、人情面拉不下，出现各打高分，出现得分一致。解决办法：考核办法尽量具体量化，用数字讲话，避免定性化和主观化。

2、考核过严或脱离实际，使员工产生抵触，反而影响员工情绪。解决办法：结合公司实际，特别在“勤、绩”方面的考核要考虑到分工不同，由各部门参与细化。同时在推行之前，草案应先征求全体员工意见。

3、考核结果流于形式，使员工产生考与不考一个样的印象，最终形同虚设。解决办法：考核与薪酬、奖励之间是铁三角关系，互为补充，不可或缺。奖励能落实到位。