家族企业文化建设精编5篇

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家族企业文化1

中国家族企业与国际企业文化比较 商学院08工商管理王秋玉

20084081024

“家族文化就像一把双刃剑， 一方面， 在家族企业创业过程中发挥了不可忽视的正面作用， 构成家族企业竞争力的主要文化根基；另一方面， 它固有的宗族性、封闭性等特征也成为家族企业进一步发展的主要障碍。”这一似乎矛盾的作用正是“家族企业在特定的文化和制度条件下经久不衰而又需要不断变革改造的主因。”西方一些知名家族企业成长为国际企业的经验告诉我们， 他们正是在企业不断的变革需求中积极借鉴了现代管理思想， 实现了家族文化在企业管理中的不断扬弃， 促进了企业的不断发展。目前如何扬弃传统家族文化和融合现代管理思想， 成为摆在我国众多家族企业面前的难题。笔者希望通过本文能够给我国家族企业提供可资借鉴的参考。

一、家族企业与国际企业是两个并无必然冲突的概念

在进行家族式企业文化与国际企业文化的比较分析前，笔者首先认为有必要更正一个错误的认识， 即家族企业是一种落后、保守、没有发展动力的企业管理模型， 家族企业更无法真正成为国际企业。其实家族企业与国际企业分属于两个完全不同的企业划分标准， 两者之间不仅没有必然的冲突， 甚至具有一定的重合性。一个企业是否是家族企业取决于其是否由某个家族拥有所有权作为标准的；而国际企业(International Enterp rise)一般是指国际化经营水平发展到高级或成熟阶段的跨国企业。以往我国一些学者对家族企业的认识存在偏见和误解，认为家族企业与现代企业、家族企业制度与现代企业制度相冲突， 家族企业落后、保守， 没有发展动力。事实上，家族企业本身并不是低效率的组织形式， 家族企业能否健康发展， 取决于这种组织形式是否能够在特定的市场环境、文化环境条件下更好地整合资源并提高资源的配置效率。目前活跃在世界经济战场上的许多国际跨国企业原来就是家族企业， 如福特公司、松下公司、丰田公司、沃尔玛公司、杜邦公司、柯达公司、摩托罗拉公司、斯特劳斯公司，这些巨型跨国公司都是从家族企业发展而来的。美国沃尔玛公司， 年销售额高达2178亿美元、雇有130万员工， 虽然现在创始企业的沃尔顿家族仅占有38%股权， 但仍是公认的家族企业。

二、我国家族企业文化与国际企业文化的主要差别分析

前面更正了家族企业与国际企业的错误认识， 但我们在现实中也看到我国的家族企业的确存在落后、保守， 没有发展动力的问题。这一方面是因为我们家族企业发展时间还短， 许多制度还没有建立健全起来， 另一个原因还在于我国家族企业文化本身的问题。

(一)我国家族企业文化与国际企业文化根基的差别

首先， 我们对比分析一下家族企业文化与国际企业文化根基上的差别。

1.传统家族文化是我国家族企业文化的主要根基正如美国著名管理学家丹尼·A·雷恩在他的《管理思想演变》一书中提出： “管理思想既是文化环境的一个过程， 也是文化环境的产物”。既然管理源于文化环境， 管理思想也不可避免地包含了特定的民族文化的底蕴。中国传统文化源远流长， 是以儒家思想为核心， 以儒、释、道三教合流为趋向的多源头、多层次的文化体系， 它在内容上可谓博大精深。正如黑格尔把中国文化的主旨概括为“家庭精神”, 可以说家族文化集中体现了中国传统文化的基本精神和突出特征。影响华人家族企业管理模式的传统文化因素是多方面、多层次的， 但其中影响最大、最深的却是家族文化。“一个不可忽视且值得深入讨论的问题是，特定的文化是维持企业家族统治的一个重要因素。基于儒家文化的家族制度是支撑华人家族化企业生存的文化基础。”中国家族文化深深地积淀于整个社会关系之中， 对人们价值观念和行为模式的影响之深厚，是其他国家和民族难以比拟的。所以我国家族企业深处这种环境之中， 自然深受家族文化的影响。而且我国众多家族企业是在“家族”的基础上产生的企业， 多数企业在创办初期都依靠亲戚之间的合作， 利用了家族的血缘关系。家族企业的这种特点更决定了其管理理念必将秉承中国传统家族文化的显著特征。

与西方人相比， 中国人具有很强的家庭观念， 浓厚的家庭观念使得中国人对家庭有很高的期望， 也使得家庭在中国人的心目中具有很高的位置。正如费孝通先生所提出的“差序格局”理论， “中国社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带， 层层外推的同心圆波纹， 人与人之间的信任关系是随着血缘关系和人情关系的不同而区别开来的，越推越远。”人们之间的信任建立在家族、朋友、亲属、同学、邻居等特定的人际关系之上， 随着亲疏由近及远， 信任关系也逐渐减弱， 对人采取差别对待的原则， 这也正是特殊主义的体现。20世纪80年代以来， 尽管传统家族文化在东西方文化的冲突和交融中发生了很多变化， 家族主义和特殊主义的意识在逐渐淡化， 但是我们仍然可以清醒地认识到， 家庭仍然是人们信任和凝聚力的中心， 家族企业得以发展的深层文化背景并没有从根本上得以改变， 我国传统的家族观念和家族制度对众多家族企业的影响仍将是深远的。可以说我国传统家族文化构成了我国家族企业文化的主要根基。2.西方现代管理思想则是西方家族企业成为国际企业的文化根基

尽管家族企业也存在诸多的问题， 但今天国际企业的阵营中仍然有许多非常成功的家族企业， 像美国的杜邦公司、福特等。总结他们的成功经验， 就在于适时地引入现代管理思想及公司治理机制，很好地解决了家庭系统、企业系统和所有权系统之间的矛盾冲突， 沿着专业化的管理形态发展企业。西方现代管理思想的提出： 使人类的管理活动开始冲破经验管理的藩篱。在百余年的历史发展中，它对资本主义社会经济的稳定和发展以及社会生产力的提高都起到了极大的作用。就是在今天， 这一管理中的科学精神依然有着不可或缺的现代价值， 值得我们借鉴。几乎所有的经济学家现在都承认： 只有现代公司制度才能保证企业的永续成长。马歇尔在其《经济学原理》中指出： 除了公司制度， 企业成长还涉及其他因素， 如技术和市场。技术也罢， 市场也罢， 尽管它们对于企业成长十分重要，但从更为长远的角度看， 一个企业实行什么样的企业制度才是决定企业成长的根本条件。因为无论是技术进步还是市场扩张都是企业行为的结果， 而决定企业行为的是企业制度， 所以， 归根到底制度条件才是决定企业成长的关键所在。现代公司制度对于企业成长有着重要的意义， 如果企业变为股份公司组织， 则可以突破原来的成长极限， 获得新的成长势头。“关于福特公司、松下公司、丰田公司、沃尔玛公司、杜邦公司、柯达公司、摩托罗拉公司、斯特劳斯公司这些家族企业最终成为国际知名企业， 国内外学者们虽然在具体的路径上看法各有不同， 但对最终的演进结果已基本达成了一个共识， 即这些家族企业之所以成为国际企业制度现代化的方向也是建立起科学的现代企业制度及相应的公司治理结构功不可没。”所谓现代公司制度，是指所有权与经营权相分离， 由支薪经理层管理企业的制度安排。产权清晰， 两权分离是其最主要的特征。一方面，现代公司制度是一种以建立“公司制”为主要特征的企业组织形式。国际经验也表明， 到目前为止， 公司制是实现所有权与经营权两权分离最有效的制度安排。(二)家族企业与国际企业在公司权力接替上的差异

我国家族企业文化一般推崇的是子承父业式的权力接替模式， 而成功的国际企业管理中那些创始家族基本上是将经营权委托给外来的职业经理人。在西方国家已经成为国际企业的“家族企业”中， 所有权虽为家族成员代代相传， 但经营权一般都委托给外来的职业经理人。而所有者仍然保留任免管理者的权力， 从

而促使企业沿着增进家族利益的方向发展。这种情况下，所有者采取的是一种间接控制经营权的管理， 甘愿作“快乐”的股东。而如前所述， 尽管家族企业的继承模式多种多样， 但把企业的经营权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的“家族控制”, 则是我国家族企业继承的一大特色。为什么要将家业传给儿子而不去聘用职业经理人呢？我国很多家族企业在发展过程中并非没有尝试聘用专业管理人士， 但合作失败的居多。兰州黄河集团公司的职业经理人王雁元险些将集团创始人杨纪强逐出黄河集团的案例让众多企业家心有余悸。正如方太集团总裁茅理翔所说的：“现在还不到完全否定家族制的时候。目前中国法治环境还不完善， 很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验， 在一个信用缺失的环境中， 让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理， 没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件， 我肯定要选择我的儿子做接班人。”不可否认， 当前我国社会法制建设和社会信用环境尚不健全， 也尚未形成良好的职业经理人市场，致使许多家族企业不敢去冒险。然而， 纵观海外华人在北美和欧洲社会开办的家族企业， 并没有因为西方社会法律信用体系的健全而放弃家族式管理， 更多的依然是采取子承父业的“家族控制”经营。英国著名华人企业研究学者S·B·雷丁在他1990 年出版的《中国的资本主义精神》一书， 通过大量的实证调查与研究着重考察了海外华人家族企业及其经营管理行为， 得出结论： “儒家理想， 尤其是以家族主义为核心的儒家信念至今还深深地扎根在绝大部分海外华人的心中。华人家族企业实质上是一种文化的产

物。”雷丁的研究成果是相当有价值的， 今天对于我们分析我国家族企业的传承问题仍然有着重要的作用。从某种层面上可以说我国众多家族企业选择“子承父业”的家族式经营与我国传统的家族文化也有着某种藕断丝连的关系。

(三)家族企业文化与国际企业文化表现在管理制度上的区别主要为重人治与重法治的冲突

“重人治轻法治”是中国社会的一大主要特征， 在今天的企业管理中， “人治”盛行也是众多家族企业管理的基本特点。传统家族文化所体现在企业管理上的家长集权、人情至上等均是“人治”的具体体现。纵观我国的家族企业， 除了家族集中持股， 高层领导者多由家族成员担任外，最大的特点还在于它大多拥有一个大权独揽的家长式的权威经营者。这与我国长期封建家长专制思想的盛行有着密切的关系， 父家长制是传统中国历代王朝“家天下”的统治基础， 它表现在治国模式中就是君主专制。与此同理，作为创业者的父家长在家庭企业中的权威也是首屈一指的。此外， 中国是一个以家庭为中心、以关系为基础， 建立在特定的人际关系上的社会。与此同时， 中国人也普遍重视人情关系， 而缺乏契约和法制观念。正如我们所谓的“动之以情， 晓之以理， 章之以法”, 重视人情， 而往往把“法”作为最后手段。“差序格局”较为强烈的家族文化很不利于管理制度化的推进。尤其是家族企业的职工很多都是通过各种关系进入企业的， 人们之间是以血缘和人情为纽带联结起来， 自然更便于采取人治的管理方法。当前我国家族企业管理规范化、法制化的程度非常低， 大多数企业还停留在“人治”阶段。表现在企业制度化建设严重不足， 有的制度也总是形同虚设。潜规则盛行， 一切正式规章制度都可能会因人而异、因事而异地加以打破和改变。三、将国际企业文化与我国传统文化相结合， 是重塑与再造我国家族企业文化的必由之路

20世纪80年代中期以来， 伴随着经济体制改革的不断深入和市场竞争压力的增强， 国内的企业为了提升自身的竞争力也开始关注和学习国外先进的管理方法。西方先进的管理经验被大量地引进， 先进的管理方法在中国也逐渐得到推行。从最初着重学习国外企业的规范管理技术，到近年来开始关注和借鉴国外企业的企业文化建设经验，中国传统的以家族企业为主体的家族式管理模式， 在吸收外国先进的管理经验的基础上也在不断地变革和创新。笔者认为积极吸收那些已经成为国际知名企业的“家族企业”的文化对我国家族企业文化的创新， 转变经营理念，与时俱进具有重要的意义。

首先， 树立以人为本的企业文化理念。家族企业一直将家族利益最大化作为主要的价值追求， 改革开放后我国第一代家族企业家创业的初衷也大都是为了家族的生存，企业建立起来后， 在人员的选用方面也优先选择家族内部人员以解决家族成员的就业问题， 对于外来人员的利益，家族企业却没有给予应有的重视。然而随着经济的发展，企业规模的扩大， 家族企业对于外来人员的依赖明显增强，原有的价值追求显然不能适应企业社会化的要求， 因此，树立新的以人为本的企业文化理念就提上了议事日程。其次， 转变家族经营的治理理念。我国家族企业在认识上普遍存在着一个误区： 将企业的“家族所有”与“家族经营”等同起来。其实家族所有与家族经营的关系是企业的所有形式与经营形式的关系， 即使是家族企业也可以做到非家族化经营， 以美国大型家族企业杜邦公司为例，杜邦公司规定， 除极个别的人外， 家族成员一般不得参加公司的日常营运， 公司的管理全部委托经理人员施行， 家族成员只参加董事会， 负责公司经营方向的规划、选择。正是这种聘任专家的现代化管理方式使杜邦公司成为经久不衰的大企业。实际上， 如果说家族企业是永恒的， 那么家族制的经营方式却需要与时俱进、不断改进。企业需要根据内外环境的变化而不断调整自身的经营管理方式，一味地依靠家族成员的经营， 难免会出现外部人才、资金的短缺， 对于企业做大、做强而言， 这将是一个致命的瓶颈。我国家族企业应及时澄清“家族经营”与“家族所有”的含义， 向西方历史悠久的大型家族企业学习， 在经营理念上与时俱进， 实现家族直接经营到家族间接经营的转变。再次， 树立制度化管理的管理理念。比较我国家族企业与那些成功的家族国际企业不难发现， 我国家族企业中很少有规模大、存续长的企业。我国家族企业家对于企业的发展可谓是殚精竭虑， 但仍走不出早衰的怪圈， 其中一个重要的原因就是我国家族企业难以实现从感性到制度的转化， 而这种转化正是美国和日本的家族企业能够不断扩大规模、存续发展并成为国际企业的原因之一。因此， 对于我国的家族企业而言， 企业经营上一定要进行制度化改造， 一方面要健全内部各种规章制度， 如生产管理、质量管理、财务管理、市场管理等；另一方面家族成员应首先树立制度化管理的理念， 认识到制度化管理的重要性， 并带头自觉执行企业内部的各种规章制度。尤其是企业主，在企业发展的每一步他们都倾注了大量的精力和心血， 好不容易才树立起个人的权威， 要其摘下“个人全能主义”的光环， 承认自己能力的缺陷和不足， 对他们而一言， 是一次激烈的自我否定和自我超越的挑战。因此， 企业主更是要身先士卒， 率先在企业内营造“照章办事”的氛围。总之， 我国的家族企业起步比较晚， 由于发展的时间短， 经验不足， 在管理理论方面还没有能够形成科学的、系统化的理论体系， 更不用说建立起完善的企业文化。著名经济学家于光远曾经说过： “国家的富强靠经济， 经济的繁荣靠企业， 企业的发展靠企业文化。”文化已逐渐成为推动生产力发展的一股强劲动力。由此， 积极吸取杜邦、松下这些家族企业成为国际企业的先进文化对我国家族企业文化进行重塑与再造， 是我国家族企业实现向国际企业跨进的根本保证。

蚂蚁家族企业文化2

蚂蚁家族企业文化

1.我们蚂蚁家族的经营理念：人脉就是钱脉，时间就是金钱。

2.我们蚂蚁家族的目前拥有的资产：时间就是我们最大的财富，年

轻就是我们最大的资本。

3.我们蚂蚁家族的产业链：

网络

1.蚂蚁官方网蚂蚁返利网蚂蚁相亲网蚂蚁家教网蚂蚁超市网蚂蚁旅游网蚂蚁女性网蚂蚁商学院蚂蚁团购网蚂蚁CuBA俱乐部蚂蚁招聘网蚂蚁CBA俱乐部蚂蚁社区网蚂蚁超跑俱乐部蚂蚁商城网蚂蚁NBA俱乐部蚂蚁汽车网蚂蚁新闻网蚂蚁影视网蚂蚁梦想网15.实体 蚂蚁超市 蚂蚁旅社 蚂蚁婚庆 蚂蚁书店 蚂蚁KTV 蚂蚁宾馆 蚂蚁快递 蚂蚁网吧蚂蚁餐厅 蚂蚁酒吧 蚂蚁电玩 蚂蚁酒店 蚂蚁保险 蚂蚁信贷 蚂蚁房产

4.我们的主题是：一起牵手去逛街吧？

5.我们蚂蚁家族的CEO：李准，生于，江西省萍乡人。大学母校：江西农业大学电子商务目前进修于：杭州师范大学阿里巴巴商学院企业管理

6.我们蚂蚁家族的logo：一只被上帝装上6只腿的小蚂蚁。

7.我们蚂蚁家族CEO的偶像：电子商务偶像-阿里巴巴CEO-马云，企业管理学偶像-顺丰CEO王卫，三国时期偶像-蜀汉帝国CEO刘备，政治偶像-中国伟大的CEO毛泽东。

8.我们蚂蚁家族CEO的人生格言：一万年太久，只争朝夕，在成功的路上，我们没有理由放弃，哪怕是%的机会，我们也要努力的去争取，因为放弃的话，您的机会就是归0，游戏结束，您连1次扳本的机会都没有。

9.蚂蚁家族-想法生日——蚂蚁家族创业想法成立时间：2011年12月12日

10.蚂蚁家族-创业生日——蚂蚁家族创业基地成立时间：2012年7月22日

11.蚂蚁家族-有限生日——蚂蚁家族有限责任公司成立时间：201X年XX月XX日

12.蚂蚁家族-股份生日——蚂蚁家族股份有限责任公司成立时间：202X年XX月XX日

13.我们蚂蚁家族CEO的年龄阶段目标：（24岁创业）30岁之后，每秒种赚2位数字；37岁之后，每秒种赚3位数字；45岁之后，每秒

种赚4位数字。

14.我们蚂蚁家族CEO的财富目标：（24岁-35岁）成为中国最年轻的白手起家首富，（35岁-永远）成为中国白手起家首富。

15.我们蚂蚁家族CEO对跑车的最高要求： 2005年兰博基尼在日内瓦车展上展出的独一无二的兰博基尼爱马仕Concept S跑车，价值：

亿人民币，全球排名第3名——限量概念跑车。

16.我们蚂蚁家族CEO的人生目标：打造至少10万只蚂蚁军团，建立至少不少于10万家蚂蚁家族实体店，救助至少不低于10万户残疾儿童，捐赠至少不低于1万所蚂蚁家族希望小学和1万所蚂蚁家族敬老院，建立至少不少于1000所蚂蚁家族商学院，拥有不低于100辆全球顶级跑车和100座豪华私人别墅和100架私人豪华直升飞机和100艘豪华游艇，优化不低于10个主要经营的蚂蚁家族网站。

17.蚂蚁家族返利网网址：http:///?rec=46

18.我们创业前期的主要工作内容：a.招聘适合企业发展的高素质人才（能者居之）；b.做蚂蚁家族返利网的业务（按劳分配）； c.积累蚂蚁家族漂流瓶GGMM的潜在客户（积少成多）； d.蚂蚁家族COO-李嘉杰全权负责组建一支属于蚂蚁家族的微电影团队（青春记忆）；e.蚂蚁家族系列作品：蚁族系列电影和电视剧（永恒记忆）。

19.我们的综合考核项目：a.蚂蚁分数；b.蚂蚁返利网的业绩；

c.推荐人才数；d.漂流瓶GGMM人数。

20.我们的战略理念：校园包围城市，城市拓展农村战略方针。

21.我们的信仰理念：因为彼此的信任，我们会走的更远。

22.我们的招聘理念：宁可错过1个人才，不可乱招1个庸才。

23.我们的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘没有远见的人才；c.不招聘不能自主学习的人才；d.不招聘不珍惜时间的人才；e.不招聘没有团队精神的人才。

24.我们的发展理念：客户第一，员工第二，股东第三。

25.我们的管理理念：人性化管理，制度化约束，能者上，庸者下。

26.我们的营销理念：广告无时无刻，形成蝴蝶效应。

27.我们的使命理念：为客户提供更优质的服务。

28.我们的服务理念：提供一流的服务，创造一流的价值。

29.我们的学习理念：活到老，学到老，生命不息，奋斗不止。

30.我们的人才理念：尊重个性、充分授权、发掘潜力、有效沟通、共同成长。

31.我们的服务理念：专业值得信赖、我们将贴心服务；应用决定价值、我们将提供超值服务。

32.我们的品牌理念：真诚为本、快乐为宗、无论在任何情况下，我们蚂蚁家族中的小蚂蚁们都是最优秀的！

33.我们的交友理念：道不同不相为谋，近朱者赤近墨者黑。

34.我们的机制：竞争机制，惩罚机制，奖励机制，用人机制，责任机制。

35.我们的晋升渠道：校园代表-校园主管-校园总代-区域经理-城市副经理-城市经理-省级副经理-省级经理-部门副总监-部门总监-公司副总监-公司总监。

36.我们的备战策略：思想决定高度，心态决定一切。

37.我们的行动策略：读万卷书不如行万里路，千里之行，始于足下。

38.我们的工作态度：细节决定成败，态度决定一切，认真只能把事情做正确，只有用心才能做的更好。

39.我们的战略思想：（毛泽东思想）校园包围城市，星星之火，可以燎原，积少成多，积善成德。

40.我们的长征路线：萍乡-南昌-杭州-长沙-福州-广州-武汉-重庆-西安-郑州-银川-太原-石家庄-北京-哈尔滨-长春-沈阳-天津-济南-苏州-南宁-贵阳-昆明-拉萨-西宁-乌鲁木齐-兰州-呼和浩特-香港-澳门-台北-三亚-上海（蚂蚁家族总部定居为上海）

41.我们目前的创业环境：1个品牌，15个网站，15类实体店，4个俱乐部。

42.我们追求的家园：不仅是物质上的家园，更是精神上的家园。

43.我们的目标：3年成为下一个人人网，5年成为下一个淘宝网，缔造下一个蚂蚁王朝，超越上一个阿里巴巴。

44.我们的核心价值观：真诚为本、快乐为宗、勇担责任、创造共赢。

45.我们的创业精神：事在人为，志在超越。

46.我们的创业口号：蚂蚁家族，崛起8090后，感恩中国，改变世界。

47.我们的主要营销方式：口碑营销与网络营销为主，市场营销为辅。

48.我们的经营之道：先人一步，高人一筹。

49.我们的管理方略：眼睛向内，功夫下在自己身上。

50.我们的人才观念：坚持能者居之，拒绝滥竽充数。

51.我们的奋斗理念：生命不息，奋斗不止。

52.我们的相处理念：蚂蚁家族所有小蚂蚁们永远都是亲人。

53.我们的蚂蚁家族部门：

(1).客服部(2).营销部(3).文宣部(4).财务部

(5).人力资源部(6).技术部(7).外联部(8).质检部

(9).行政部(10).企划部(11).广告部(12).物流部

(13).公关部(14).统计部(15).活动组织部(16).培训部

(17).采购部(18).运营部(19).后勤部(20)法务部

(21).安检部(22).心理咨询部(23).娱乐传媒部

(24).慈善基金部（25）工会部

54.我们的理想：实现所有小蚂蚁的人生价值，用行动去感恩中国。

55.我们的身份：所有小蚂蚁都是以创业者的身份跟随李董共同创业。

56.我们的资本：年轻的蚂蚁亲以及优秀的团队。

57.我们的传递爱的方式：拥抱。

58.我们的事业蚁歌：我相信。

59.我们的感情蚁歌：相亲相爱一家人。

60.我们的象征：蚂蚁。

最终解释权： 蚂蚁家族CEO李准

家族企业论文：家族企业成长中企业文化转型研究3

家族企业论文：家族企业成长中企业文化转型研究

中文摘要家族企业发展历史源远流长，它作为一种企业组织形式，不仅是企业的原初组织形态，堪称企业的“鼻祖”,而且不管是在手工业时代，还是在现代工业经济大发展时代，家族企业都得到了或多或少的发展，在当今社会的经济结构中具有举足轻重的地位。特别是在近些年，家族企业发展迅猛，成为全球企业界最普遍的一种组织形式。在我国，90%以上的民营企业是家族企业。在改革开放30多年的发展中，家族企业从不断地壮大，为中国的经济发展和社会稳定进步做出了较大的贡献。然而随着市场竞争的日益激烈，不少家族企业遭遇瓶颈、陷入困境，一部分家族企业正从初期的繁荣逐步走向崩解，造成这种现状的原因是多方面的，其中企业文化落后是最为重要的因素之一，为此，如何对其进行家族企业文化的转型为影响企业发展乃至我国经济发展的重要因素。本文从界定家族企业、企业文化、家族企业文化、现代企业文化等概念出发，研究了国内外关于我国家族企业的研究现状，总结出了传统家族企业文化与现代企业文化的差异性与共同点。然后探讨了家族企业文化在企业成长中的作用与局限，其中家庭企业在企业成长的作用包括家族企业的凝聚力远远强于一般企业、家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌、有利于加强家族企业管理、提升企业竞争力；局限包括传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危机、传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人唯亲、传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏科学性和民主性、传统

家族企业文化建设遭遇的定位模糊、内容单一等问题。然后从家族企业生命周期的角度，分析了家族企业文化在企业成长过程中的变迁。接着分析了家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素，包括中国家族企业经营者与员工素质的制约、家族企业文化缺乏开放性的制约、儒家思想对家族企业文化的制约、封闭的内部管理的制约、家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣、家族企业公共精神的匾乏、家族企业的特质导致信任模式异化。最后提出转型后的家族企业文化目标的基础上，提出了家族企业文化转型的对策建议，包括提炼和整合传统家族文化、树立以人为本的企业文化理念、转变治理和经营理念、树立制度化管理的管理理念、自觉能动地塑造企业文化、自觉学习以增强企业竞争力、注入“命运共同体”的新理念。

英文摘要The development of a long history of family busine, which as a form of busine organization is not only the original enterprise organizational form, called the company’s “originator”, and not just at the handicraft era, or in the modern industrial era of economic development, family businees have been the development of more or le, in today’s economic structure of society has a pivotal in recent years, the rapid development of family busine, becoming a global busine the most common form of China, more than 90% of private enterprises is the family the reform and opening up 30 years

of development, the family busine from continue to grow, as China’s economic development and social stability made a greater contribution to , with the increasingly fierce market competition, many family busine bottlenecks, trouble, part of the family busine is gradually moving towards prosperity from the early collapse, resulting in this situation are many reasons, among which is the most important busine and cultural backwardne one of the factors, this, how it can be transformed into family busine culture affect the development of China’s economic development as well as an important the definition of family busine, corporate culture, family culture, the modern concept of corporate culture, study abroad on the Family Enterprise Research, summed up the traditional family busine culture and modern corporate culture differences and corporate culture of the family’s role in busine growth and limitations, which the family role of enterprises in busine growth, including family cohesion of the enterprise is far stronger than the general busine, family busine is more honest, reputation, brand protection, will help strengthen family busine management, enhance the competitivene of enterprises;limitations include the traditional family

culture, lack of trust outsiders easily lead to a crisis of confidence, the traditional family culture led to the exclusive mechanism for enterprises employing cronyism, the arbitrary nature of traditional family culture, lack of scientific and busine decision making and democratic , the traditional family busine culture encountered vague position, single content and other from the perspective of family busine life cycle, analysis of the family busine culture in the busine growth proce analyzes the family busine culture to the modern corporate culture transformation constraints, including the Chinese family busine operators and the quality of staff constraints, lack of family busine culture open constraints of Confucianism on the constraints of family corporate culture, internal management of closed constraints of family corporate culture negative components easily thrown in the sediment, the plaque family busine lack of public spirit, the nature of family busine led to alienation of the trust , after the transformation of the family corporate culture based on the objectives, proposed a family busine and cultural transformation of suggestions, including the extraction and integration of traditional family culture, foster a

people-oriented concept of corporate culture, change management and busine philosophy, and establish systematic management of the management philosophy, consciously active in shaping corporate culture, consciously learning to enhance the competitivene of enterprises, into the “fate” of new ideas.关键词家族企业 企业文化 文化转型

英文关键词Family busine corporate culture cultural transformation 目录家族企业成长中企业文化转型研究4-5Abstract5-6

摘要

选题 研究

第1章 绪论 选题的背景10的背景及意义10-11目的和意义10-11国外研究文献综述11-1

国内外文献综述 国内研究文献综述

研究思路与主要内容 研究的 研究方思路与框架12-13法14-1

研究内容 创新与不足15-16第2章 传统家族企业 家族企业与家族企业16

家族企业文化与现代企业文化的比较16-27文化16-21

家族企业的界定文化的内涵16-17容17-18

家族企业文化的本质特征及主要内

家族企业文化的优点与缺点18-21现代企业文化的内涵及其结构21-24内涵21

现代企业文化的 现代企业文化的主要内容21-2

3现代企业文化的主要结构23-24代企业文化的差异性与共同点24-27化与现代企业文化的差异性24-25与现代企业文化的共同点25-27成长中的作用及其局限27-35中的积极作用27-29企业2727-2828-2929-32机29

传统家族企业文化与现

传统家族企业文 传统家族企业文化第3章 家族企业文化在企业 家族企业文化在企业成长

家族企业的凝聚力远远强于一般 家族企业更讲诚信、重信誉、护品牌 有利于加强家族企业管理，提升企业竞争力 家族企业文化在企业成长中的局限 传统家族文化对外人缺乏信任容易引起信任危 传统家族文化的排他性导致企业用人机制的任人

传统家族文化的专断性使得企业决策缺乏

传统家族企业文化建设定位模糊、 家族企业文化在企业成长过程中作用的 家族企业文化在企业创业期的作用 家族企业文化在企业长成期的作用 家族企业文化在企业成熟期的作用第4章 家族企业文化向现代企业文化转型的制约因素 中国家族企业经营者与员工素质的制约 中国家族企业经营者的素质制约 中国家族企业员工的素质制约35-36

家唯亲29-31科学性和民主性31内容单一31-32变迁32-3532-3333-3434-3535-4435-3635族企业文化缺乏开放性的制约 儒家思想对家族企业文

化转型的制约36-3737-40

封闭的内部管理的制约

封闭化

封闭化的横向管理37-38的纵向管理 封闭化的产权结构39-40

40-41家族企业文化中的消极成分易泛起沉渣公共精神的匾乏41-42化42-4444-55

家族企业

家族企业的特质导致信任模式异第5章 家族企业文化转型的对策建议 家族企业文化转型的原则44-46

讲求实效的原则 系统运作的原则 个性化原则4646-49

以 重

人为本的原则44在领导的原则44-45执行性原则45-46文化转型的目标体现

家族企业

转型后家族企业文化应该 转型后家族企业文化应该突显具备的七个特征46-48的五个方面48-4949-55

家族企业文化转型的具体对策

提炼和整合传统家族文化49-50树立以人为本的企业文化理念50-51理念5151-52

转变治理和经营 树立制度化管理的管理理念 自觉能动地塑造企业文化52-53

自觉学习以增强企业竞争力53新理念53-5555-60

注入“命运共同体”的第6章 案例分析：长实集团家族企业文化转型

长江 长江实业(集团)有限公司简介55实业(集团)有限公司企业文化55-56限公司企业文化转型

56-60

长江实业(集团)有

以人为本，突破任人唯亲

56-58化 大力推行平等理念 提倡四海为“家”

淡化家族文 回报社会参考文献的大“家”59-6062-64致谢

结论与展望60-6264

家族企业文化建设的性问题.4

改革开放以来，随着我国家族企业迅速发展，部

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改革开放以来，随着我国家族企业迅速发展，部分优秀的家族企业在对家族文化以及传统文化的继承和改造中形成并创新了自己的企业文化，如方太、德隆等。然而由于受企业产生的历史、发展机制、领导方式、企业体制以及文化传统等诸多因素影响，形成并能保持发展的优秀企业文化在我国众多的家族企业中可谓凤毛麟角，许多家族企业文化的建设都存在着问题与不足，制约并阻碍了家族企业的发展和壮大。

一、我国家族企业文化建设存在的共性问题

(一)大多数家族企业文化缺失或文化表层化

由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型的，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，不重视或错误理解企业文化，使企业缺少真正意义的企业文化。在我国的一些中小型家族企业中，有的根本就没有明确的企业文化，有的虽然有，但过于肤浅，流于形式。许多家族企业的价值追求、经营理念、道德意识是在长期的经营过程中自发地、无意识形成的，具有浓厚的经验主义色彩，简单零碎，不成体系。这些企业的文化建设还没走上正式的轨道，根本没有发挥出企业文化所应具有的重要作用，特别是吸引人才、留住人才、实现人才价值的重要作用，更谈不上通过构建优秀的企业文化来提高企业核心竞争力。这种情况下，企业文化形同虚设，实际上是企业文化的表层化，也可以说是文化缺失。

企业文化建设表层化与企业文化缺失还表现在许多家族企业视企业文化为口号，把企业文化空泛化、形式化、口号化，至于能否真实全面地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鲜明的企业特色，根本不清楚。有的家族企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球等文体活动，于是纷纷建立舞厅，成立乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成。也有的企业认为企业文化就是创造优美的环境，注重企业外观色彩与布局的和谐统一，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的得体大方，设备摆放的协调优美等。客观地说，这些对企业来说是必要的，能增进友谊、沟通感情，也展示了企业的形象，但实际上，这些根本无法体现企业的核心价值追求，更无法发挥企业文化的凝聚与辐射作用，与现代企业文化相距甚远。

(二)许多家族企业用亲情代替规则，关系代替制度

家族企业文化大多根植于家族亲缘文化与地缘文化，家族企业所有者认为，血浓于水，亲戚是自己人，放心、靠得住，他们参与管理责任心强，效率高，因而看重血缘关系与亲缘关系，于是家族中的亲戚把持了公司的核心职位。这种通过以“家族利益为纽带，以家族血缘关系为强大凝聚力”而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业的规则与制度形同虚设，难以执行和落实。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的家族亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人尽其才，物尽其用，也就难以满足企业员工的社会尊重需要和自我实现需要。另外，家族成员对利益占有的期望很高，在利益分配方面难以做到公平与公正，满意感会逐渐降低，纠纷与矛盾增加。

(三)独裁的管理方式使企业文化炭化

我国不少家族企业文化具有鲜明的老板意志，这种情况是与企业缔造者与经营者的创业经历

紧密相连的。许多家族企业能存在到今天，与经营者个体奋斗、独到的经营方式有关，这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信和以个人为中心，再加上产权归自己所有，容易形成对他人不尊重、不放心的习惯，所以在经营过程中总是事无巨细事必躬亲。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志是尊的企业文化氛围中，个人英雄主义倾向严重。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，随着企业的发展与成长，企业整体经营管理水平和创新能力、决策能力便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误，企业便群龙无首，立即处于半瘫痪、甚至全瘫痪之中。这种独裁企业管理方式以及与之适应的企业文化，由于其形成的非理性和建设的主观意志性，既缺乏丰富的内容与深厚的文化内涵，又缺乏制度的保障，显得单薄而脆弱，如同炭化的纸张，经不起市场经济的风吹浪打，难以承受挫折和打击。

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四

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四)企业文化缔造者文化素养低，不利于家族企业文化建设

企业文化在塑造和建设过程中有一个显著的特点，那就是企业的发轫者对企业文化的塑造起关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业创业者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境、历史条件等因素影响相对比较低。虽然近几年我国的私营企业主或主要投资人认识到了学习与文化的重要性，在采取各种方式补课，文化水平与学历结构逐年在提高和改善，但总体上还是偏低。有资料显示，到2002年，私营企业主中高中以下学历的仍然占到62%左右，文化素养偏低是制约私营企业主思想素质和经营管理素质提高的主要因素之一。文化素养偏低导致了对企业文化建设缺乏正确认识，对企业价值观、经营理念无法进行深刻的逻辑构建与准确的语言表述，企业文化建设缺乏系统性和科学性，感性的成分大，理性的成分少。目前我国部分家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊的、肤浅的，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，但也处于自发管理阶段，而没有形成具有核心价值观与经营理念的企业文化。

二、对策建议

(一)确立正确的企业经营与管理理念

企业无论大小，也不管是什么组织形式，做企业都需要有正确的经营理念和管理思想，只有确立科学的经营管理理念才能为企业指明发展的道路。典型的例子是北京同仁堂。北京同仁堂是有着334年悠久历史的中医药行业的老企业，300多年来，同仁堂严格遵守“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，如此的经营理念，使同仁堂发展成为拥有境内、境外两家上市公司，海内外70多家分店，总资产30多亿元的大型企业集团。一般来说，科学的企业经营理念不单要求全体职工能够理解与内化，在企业发展的关键期与转型期坚持与秉承，更要在市场的检验与选择中不断充实与完善，实现理念创新。

(二)吸收优秀的传统文化与民族文化

企业文化与民族文化和传统文化相比较，只能算作是一种“亚文化”,它以民族文化为根基，受传统文化影响。杜拉克说，“企业文化符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存”。民族文化与传统文化是企业文化的源头活水，扎根与生长的土壤。民族文化与传统文化是一个民族心理与习俗的历史积淀，它世代相传，潜移默化地影响着一个民族和一定地域内人们的道德观和价值观，而道德观和价值观对企业文化的形成和维持有着十分重要的作用。我们要批判民族虚无主义，理直气壮地继承民族文化与传统文化的精华，为培育企业文化服务。家族企业文化建设可以借鉴和吸收五千年华夏文明，也可以挖掘我国多民族的文化宝库，塑造具有民族特色和传统文化根基的优秀而具有生命力的企业文化，民族的就是世界的。

(三)借鉴国外家族企业文化成功的塑造模式

国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间，市场发育也比较完善，形成了相对成熟的模式，因而，我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。随着经济全球化步伐的加快，各国之间相互影响和相互依赖的程度日益加深，任何一个国家和民族的文化都不可能孤立地存在和发展，尤其是当今世界，在全球经济一体化浪潮的推动下，各种思想文化相互交流，相互融合，彼此之间的联系更加密切。西方企业文化建设的有益经验，对我国企业文化建设有参考借鉴价值，我们应该认真研究和吸收，使用拿来主义，用批判的精神吸取和借鉴，最主要的是借鉴他们在培育、发展企业文化过程中所经历和采用的模式，寻找我们自己企业文化建设的途径。企业文化建设最终还是要形成自己的风格与特色，走自己的路。

(四)加强学习，建立学习型领导团队

企业文化建设与企业缔造者、经营者的文化修养和价值取向有密切的关系，家族企业尤其明显，因此无论管理者还是普通员工，都要加强学习。首先企业的领导团队要成为学习型群体，开学习风气的先河。其次要鼓励普通员工学习，确立激励机制，倡导全员学习的风气。对于我国家族企业来说，普遍建设学习型组织存在很大的难度，最主要的就是创业者和其主要成员不断提高自身的文化修养，依靠其家长式的领导方式与家庭式的领导集体形成好的工作作风和企业文化。

(五)改革企业管理模式，采用现代企业制度

我国的家族企业，一般来说所有者即经营者与决策者，缺乏科学的决策程序，缺乏监督与约束。家族企业要想最终摆脱企业文化建设出现的问题和困难，最有效或者说最根本的方式就是改

革现有的与时代发展和市场机制不适应的管理模式，采用现代企业制度，为企业发展与企业文化建设奠定良好的基础。现代企业制度是市场经济体制下适应社会化大生产需要的企业制度。现代企业制度的基础和核心，是独立的法人财产权，基本形式就是公司制。现代企业制度是一种体制模式，“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是现代企业制度的四项基本特征，最主要的是通过规范的企业组织制度，使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间相互独立、权责明确，在企业内部形成激励、约束、制衡的机制，唯有如此才能为我国家族企业的健康成长铺设一条宽阔而光明的道路。

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家族企业文化的5

家族企业文化的“六大劣根”

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。

中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。

“打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。

中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统文化六大劣根：

价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。

缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。

而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以

上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到

轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

事实上，中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。

小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。

“和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。

“家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。

中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。

创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角

研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，子承父业成了大多数企业老总的选择之路。“子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化大桎桔-中国传统文化复制品。

笔者认为，从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，家族企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国家族企业管理走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，全球化背景下，实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。