家族企业（优推5篇）

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家族企业【第一篇】

其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。

从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？

1.主要成员的绝对忠诚度

由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。

2.决策机制的灵活性

由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。

3.管理机制的易操作性和低成本

由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效。

但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：

1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风

由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。

2.难留人才

企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。

3.缺少战略决策能力

家族式企业主要决策人都是家族成员，思维模式、知识结构的相近性已经导致了决策的单极化现象，再加上部分企业老总本身缺乏战略思维习惯，于是企业决策带有很强的投机色彩。这种决策方式在我们行业发展日趋成熟的今天，会给企业造成很大的资源浪费，甚至给企业造成致命的伤害。有一个零售店就是在一个月内把3个店改成“超市”，又在一个月内改了回来，不但扔了一大把钱，消费者也跑了很多。

4.企业管理手段落后

我曾经与一个零售店老总交流过企业决策时信息重要性的问题。这位老总很自信——销量我清楚，员工奖惩每月底我过目，单店经营情况我清楚，每月总经营成本我清楚，不用担心。但我马上问他，单店所占总销售比重、单品盈利率、单品占总销售比例、单品实际成本、公司盈利及成本变动历史对比这些你都清楚吗？他哑言了！但是觉得一套软件5万多元舍不得。可是我曾经核算过，一个年营业额在100万元的单店，只要有很好的成本核算系统，在两年内至少能省下5万元的残次品成本和采购成本。有什么舍不得的？

5.企业职责不明确、内耗严重

由于企业没有合适的管理机制，也没有与之适应的组织架构，在这种状况下员工不知道自己在企业的“标准行为”是什么，不知道工作成怎样会有什么样的结果，人浮于事的情况产生了。老板是救火员，哪里有火往哪里扑，经理反而比老板清闲。有一个老总谈过一件事，一位营业员由于很严重的客诉问题，人资经理将这个员工的问题汇报上来与老总一起“沟通”，最后老总得出一个结论，经理实施去了。老总对此事的评价：“这个经理很善于沟通，对工作汇报得也很多，我很看重他。”我觉得这位老总很可怜！他“太忙了”啊！

那么我们现在得来谈一谈如何改变了，我们总不能盼望自己妹妹的儿子对企业也绝对忠诚吧？其实上面谈了这么多优点和缺点，我们只要反向思维一下也就知道大致该如何去改变了，我这里只想挑几个重要点来概括一下。

1.老总要清楚认识到自己的不足之处。首先从自己的观念上进行突破，不要总是刚愎自用，任人唯亲，最后发现一个问题——“现在生意越来越难做喽，人才是越来越难找喽。”其实是企业老总越来越不“入流”了。

2.老总要有尊重员工的观念。而且要从骨子里去爱惜，关心他们。要重视人力资源规划，要注意内部培养人才，不要像以前一样抱着实用主义、拿来主义心态到处挖人。要知道你可以将人才轻易的“拿来”，也会很轻易的“扔掉”。同样人才很容易“过来”，也会很轻易的“跑路”。不信可以继续将人才“拿来”试试看。

3.要建立与企业发展阶段相适应的管理机制和企业架构，进行合理授权。要用精细化的管理和科学的考评机制去规范员工行为，并对经营问题进行预防，不要总是通过事后监督去亡羊补牢。老总不要“太忙了”。

4.提倡公平、公正、公开的企业文化。做到制度面前人人平等，比如海达公司明确规定，在同等考核绩效下，如果下属是同乡、同胞或同部门，则晋升不作优先考虑。在同等违规处罚中、同乡、同胞或同部门经济处罚是非同乡、同胞或同部门的倍；行政处罚提一级。当然文化最有力的提倡者是企业老总，所以老总要以身作则。

5.进行企业资本社会化。企业资本社会化是改变企业性质的关键问题，也是企业做大的必经之路，方式很多，最常见的有合资，合并，员工持股，技术参股等方式。很多老板认为自己辛苦几十年的成果不能与外人分享，中国人传男不传女、传内不传外的思想极易对现代企业资本营运形成阻碍。资本营运的核心目的是利用企业有限的资金和核心优势去撑握更多的社会资本。所以我们不要总守着自己的二亩三分地。比如海达很多先进的设备和技术就是通过这种方式获得的。

家族企业【第二篇】

[关键词] 家族企业文化 思想创新 “非家化” 执行力

纵观世界基业长青的家族企业，如ibm、福特、麦当劳等，在家族企业文化上有一个共同特点：就是随着客观环境的变化，企业文化不断创新，使这些家族企业成长性增强，实现了可持续发展。如ibm公司之兴与其创始人沃森崇尚人性价值的“尊重个人”、“高品质的客户服务”、“精益求精”的企业文化有关，衰也是因为这些企业文化价值观随着时展演化变形而不再适合客观实际，郭士纳又使ibm基业长青，就是因为其大胆地对ibm进行了创新，把“力争取胜、迅速执行、团队精神”作为新的企业文化的核心， 创造了新的奇迹！

以上表明家族企业文化作为家族企业核心竞争力重要方面，有其静态的一面，同时更是一个动态发展的过程。今天我国家族企业面临的客观环境尤其是外部环境变化很大，世界经济一体化的格局不断加强，竞争与合作成为企业生存的两大主题，家族企业的内部经营机制也随之调整，外部与内部生存条件的变化使家族企业文化的创新成为家族企业发展的必然需求。那么，我国家族企业文化的创新从哪入手呢？

一、我国家族企业文化创新首先是家族企业领导人思想的创新

日本本田技研公司总经理本田宗一郎说：“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱。当代人的格言应当是：思想比金钱更厉害。”这句话对我国家族企业文化的创新同样适用。由于家族企业与其它企业性质的不同，家族企业的领导人掌控着家族企业的命运，他们的个性特征、独自的思维方式、价值理念往往成为家族企业文化的主体和方向，因而家族企业文化的创新首先是家族企业领导人思想的创新。我国的家族企业在发展中受很多因素制约，如资金问题的瓶颈制约；管理上的家族化问题；信任机制的危机问题；任人唯亲与用人唯贤的实际冲突问题；家族企业文化领域里的家族文化与先进文化的碰撞问题；绩效核心文化与一般企业文化的关系问题；绩效文化与企业目标文化挂钩问题等等，这些问题在每个家族企业里都存在，并且实际情况不同。作为家族企业的领导者对上述问题解决的关键在于有创新性技巧。“创新性技巧是在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策，它要求企业领导必须从零开始创造出这些选择方案。”如希望集团急时组织了“新希望集团”，并成功上市，发起成立民生银行，这是领导者的一次有远见的创举，它不仅解决了融资等问题，更重要的是进行了一次企业战略理念的成功尝试，使希望集团搭上了现代企业的快车。

二、家族企业管理文化的新趋势——“非家化”现象

在全球家族企业排行榜上居第一位的美沃尔码公司，沃尔码家族仅占38%的股权，排名第二的美福特汽车公司福特家族仅占40%股权。家族企业实行股份制，多数股东掌握对公司的控制权，任人唯贤成为新的管理文化模式。家族企业文化出现新趋势——家族企业管理的“非家化现象”。具体表现为：“内部弱化家族企业特征，在人员总数上、在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额，在决策及执行中，尽量减少来自家庭成员的干扰等家族企业管理弊端。”“外部强化家族企业特征，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与对企业中家族成员的督促与监管。”

这是家族企业管理文化的大换血，家族企业“非家化”的结果，使亲情文化被淡化或内容演化变形，平等、科学的价值理念渗透到家族企业文化中，家族企业正潜移默化地发生着由蚕到蛹的蜕变。如联想集团应互联网大潮和企业集团化发展需要，建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，这里亲情已不再是基于血缘关系，而是基于团队精神而产生的员工间和谐的拟制亲情。

家族企业管理文化“非家化”表明家族企业文化源于家族文化，超越家族文化使家族企业跨跃家族这道门槛是家族企业文化创新的新方向。

三、我国家族企业文化的执行力问题

我国家族企业文化受家族文化影响深厚，同时受传统思想影响较深，家族企业内部文化的执行力不强等都制约了我国家族企业的发展。在与美家族企业平均雇工相似情况下，美家族企业平均销售收入规模是中国的67倍。我国的家族企业无论是夫妻型、兄弟型、父子型，走过第二代的很少，进入第三代的更不多，与美国形成了冰火两重天的局面。那么家族企业如何加强企业文化执行力呢？

我国家族企业文化的执行力问题是家族企业在实际运行过程中对企业文化的实施落实问题。检验的方式是把家族企业作为一个整体，看其整体功能发挥的状态。检验的原则是通过成员的共同努力产生积极的协同效果，团队的绩效水平远大于个体的绩效水平之和。笔者认为强化家族企业团队意识，落实“和心、和气、求是、和力”的团队精神是提高家族企业文化执行力关键。

“和心即团队成员都能理解团队的责任、愿景，围绕目标工作，所谓心往一处想。和气即团队成员有效沟通，心平气和，彼此协作，所谓劲往一处使。求是即实事求是，创造性实现目标。和力即成员发挥自己特长，自主工作，所谓知人善任。”落实以上团队精神的关键是成员间的信任。社会学家林·扎克把人类社会信任分为三种：基于血缘信任、基于身份信任、基于历史、基于了解的信任、基于制度的信任。显然，基于制度的信任是一种制约的信任和法治的信任，这种信任具有最高的可信度。因而家族企业要想提高文化执行力，就是要将其上述团队精神制度化。只有这样才可以克服传统家族企业的“家化“现象，使成员间建立信任机制，形成企业竞争的核心力，使企业有一定的抗风险力和成长性。

蚂蚁的生存之道在于和谐的团队，家族企业亦如此。

参考文献：

[1]子志：比尔·盖茨的10大工作法则[m].北京：中国言实出版社，,第98页

家族企业范文【第三篇】

1家族企业的文化缺陷

用人机制落后

长期的家长制管理，使得领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人的态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

企业决策缺乏科学性和民主性家族企业领导者的家长作风严重。中国文化的调的是对君主、家长等的尊重，唯权是从。企业的任何决策都是家长个人的决策，随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大，这种决策的弊病日益明显。最高层领导者凭主观判断代替科学分析，缺乏集思广益，容易导致错误决策。

企业领导者文化素养低企业创始人对企业文化的塑造起关键的作用，家族企业文化的塑造更是如此。我国家族企业主要发起于中小私营企业，家族企业领导者的思想道德素质、经营管理理念、科学文化素养等，由于受生存状况、教育环境等因素影响，相对比较低，一方面他们对产品、市场、客户有非凡的把握力，对开发新产品、投资新项目等有无人能比的洞察力；另一方面他们在建立企业组织计划系统、健全管理制度、创建良好企业文化等问题上又十分迟钝，对企业发展没有一套系统的哲学思想和管理理念。

只注重文化形式在家族企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

企业文化建设忽视员工的参与企业文化的一个主要来源是企业创始人和上层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的动作，而没有员工的参于，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的积极参与，重视人力资源管理在企业文化中的重要作用。只有员工的积极参，才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观，使企业发展的车轮加上“剂”和“加速器”。

企业制度形同虚设家族企业由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，使企业制度形同虚设。随着家族企业由改革开放初期的个体企业过渡为目前的公司制企业，家族企业的亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前或盲目授权，难以做到人这种信任程度的差异。“族内人”可以凭借血缘关系把持企业的重要岗位，参与重大决策，并享有优厚的待遇。对于“族外人”，他们的努力往往不能换来职位和待遇的提升。领导者往往不愿意重用“族外人”，有的企业甚至还尽量压低一般雇员的待遇。此外，管理者对于“族内人”往往是“情大于法”，犯错误时不予追究。而对于“族外人”则会严格按照规章制度处理。

2解决之策

培养有企业特色的企业“人才文化”纵观各大成功企业，它们都有自己特有的企业文化，其中包括了属于本企业的用人理念。例如沃尔玛以人为本的企业文化，强调尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡；微软公司对员工进行人格化管理，提倡自由人文，在工作中倡导终生学习；西门子的用人精髓是致力于为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。这样的例子举不胜举，这说明建立符合本企业特色的企业文化是至关重要的，结合家族企业特点，取其精华，弃其糟粕，制定行之有效的用人机制才是家族企业持续发展的制胜之道。

建立科学的企业管理制度制度是企业规范自己员工（当然应该包括老板自己)行为的标准，也是保证企业得以正常运作的基础。管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展。管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变，减少管理层次和管理部门。管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网，使员工全面分享信息资源。管理组织创新应由刚性向柔性发展，促进各种团队式组织的创建。

治理模式应由家族主导型转向法人治理型。治理模式变革的重点，一是管理班子建设应由任人唯亲变为任人唯贤，吸收更多的外部优秀人才参与管理。二是由个人决策向职业管理过渡，充分发挥专家管理的效能。三是加强对管理人员的激励与监督约束机制。

提高企业家素质，发挥核心作用家族企业的领导者在企业中所处的统帅地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，企业个人价值观和人生观对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。企业家要具备重塑自我素质和能力的决心，通过参加高端培训，掌握现代管理知识和技能，既要有创新能力，又要具备卓越的管理才能，同时注意品格修养，树立事业第一，利润第二的思想，把企业当做事业来经营。使自己的核心价值观由单一追求利润转变为具有高度社会责任感和公德心的企业家。只有这样，才能将企业家成功的经验融入职业化团队管理有机结合，形成自己风格的管理文化，逐步将企业管理推向科学化、民主化、标准化的健康轨道，使企业成为自身发展又勇于承担社会责任的优秀企业。

家族企业【第四篇】

[关键词]家族企业；再创业；影响因素；方太集团

[DOI]/

1 家族企业再创业的背景

全方位的转型挑战

目前，我国已经处于供过于求、竞争激烈的市场环境之中，企业正在面临经济“新常态”的转型挑战：GDP增速放缓，结构深入调整，刺激政策逐步消化，诸多困难叠加。根据南方网的相关资料显示，2011年8月中国亏损企业家数为万家，随即开始出现触目惊心的亏损蔓延，到2012年8月突然上升为万家。2013年亏损家数维持在万家。但到了2015年，亏损家数急剧增加到万家。

透过这些数据折射出家族企业面临“汰旧换新”的现状，一方面，面临经营挑战。许多家族企业在初创成功后，家族企业的普遍现象是做不大做不长，往往家族成员滋生惰性，导致产品质量问题增加以及无法快速处理客户所面临的问题。另一方面，面临战略挑战。由于市场的不断变化发展，创业初期的主业已处于萎缩状态，家族企业几乎不再盈利，取而代之的是亏损。此外，家族企业面临着机制挑战。其在改革开放后经历了近30年的繁盛发展阶段，规模变大的同时各种利益集团也在其内部逐渐形成。再创业顺势成为其继续发展的转折点。提升创业创新能力成为家族企业成长的核心问题。

政府对再创业的支持

目前，政府对家族企业已经提供了较为普遍的技术支持和与之配套的资金支持。根据中国民（私）营经济研究会联合国家工商行政管理局调查并的《中国家族企业发展报告2011》得知，2031家受调查的家族企业在技改方面得到了政府的支持。其中296家家族企业受到政府先进生产技术方面的支持，包括节能、减排技术和环保技术等。

党的十六大为家族企业的二次创业奠定了良好的政策大环境，创造了一个公平合理的空间，给家族企业主进行二次创业吃了定心丸，极大地调动了企业主的积极性和创造力，使众多家族企业家能安心地投资企业。

2015年6月，国务院关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见，坚持政策协同，实现落地生根，加强部门与地方政策联动，确保创业扶持政策可操作、能落地；支持有条件的地方政府设立创业基金，扶持创业创新发展。

2 方太集团的再创业实施

方太是茅氏家族从点火枪到吸油烟机的二次创业产物，是家族企业再创业成功的典范。其再创业的成功实施，使其获得了“中国消费者第一理想品牌”的称号。2013年以来，在吸油烟机行业，高端市场成为拉动行业成长的主力引擎，市场在向高端化转型。

《吸油烟机行业现状与发展趋势分析》报告披露：2012年我国吸油烟机市场集中度继续处于上升状态，尤其以方太为首的三家企业市场零售从2012年的%提升至2012年的%，开始占据整个市场的半边天。2004―2013年中高端吸油烟机零售额市场占有率见下图。方太再创业的成功得益于其选择了适合自己的管理制度，打造了属于自己的品牌以及抓住了顾客这一目标群体，把握了定位。

淡化家族制

淡化家族制首先要淡化经营权。家族企业进行二次创业在一定程度上是为了实现企业规模的不断扩张，这不仅要用家族资本去有效融合社会的财务资本，还要尽可能地融合外部的人力资本，逐步实现家族企业的社会化。单纯在家族企业内部选择人才，难以适应企业快速发展对人才的需要。在方太集团，除了总经理是茅理翔的儿子外，茅忠群下面所有中高层干部都是引进的硕士生和本科生，这样不仅减少了家族矛盾，淡化了经营权，而且引进的大量人才给方太注入了新鲜血液。

淡化家族制要适度适时淡化所有权。纵观茅家的再创业之路，在家族内部的产权安排方面，茅理翔提出“口袋理论”。他们用“口袋”对产权和利益进行两次分流和界定。第一次“口袋”分流是在家族内部和创业元老两者之间进行的。一方面将创业元老与其家族放在不同的“口袋”。茅理翔给创业元老做了一个“口袋”，即在方太的成立六个外协厂家，分别由其以前的战友和部下掌管与经营。值得注意的是，外协厂家与方太只有业务上的联系，没有产权上的联系。这样一来，既照顾了创业元老的利益，又保证了家族利益，从而也实现了第一次“口袋”的分流；另一方面，将自己、夫人、儿子和女儿分别放在不同的两个“口袋”。

茅理翔的第二次“口袋”分流是将自己的女儿分出去，成立凌克塑料厂，作为方太的又一个外协厂家，交给女儿打理。这种独特的做法是一种在理性前提下，残酷与温情的共同体，方太也因此实现了在家族企业内部的利益共同体。

创新品牌

品牌是企业的无形资产，成功的品牌将是再创业过程中的重要一步。“飞翔”是茅理翔第一次创业的全部心血，但茅忠群对此提出了自己的新观点，坚决要求重新确定商耍并提出方太商标。茅忠群的依据是香港卫视著名烹饪节目主持人方太，她将普通的炒菜演变为厨房文化。她创办的美食杂志也满足了方太的主要目标群体――家庭主妇的青睐。以此作为厨房新产品的名字，将从内涵上大大支撑和丰富自己的品牌。“名人名字跟产品名一致”和“名人职业跟产品功能统一”是方太再创业之路上的又一次伟大创新。

近年来，方太的品牌出现“涅”现象：据2004年最新的消费者调研结果显示，方太品牌的提示前知名度达到59%，提示后知名度达到87%；品牌忠诚度达到63%，潜在消费者的预购率达39%，各项指标均位列行业第一。2015年8月，世界品牌实验室的品牌评估报告中，方太品牌被估价为亿元人民币，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一，其品牌资产更是连年大幅度升值。

打造核心竞争力

企业核心竞争力是一种能为企业带来长久战略利益的技术和技能，是企业管理、技术、服务等方面的知识和创造力的总和。企业定位也是其核心竞争力之一。方太将自己定位在专业化、中高档、精品化的程度上，成功完成了再创业产品的定位。

成功的定位找到准确的客户。调研的反馈功能即是对顾客、市场反应的传递、沟通和处理。对于厨具类产品，越来越多的消费者将注重产品的功能转向于注重产品的时尚、形象和品位上。自2003年以来，欧式进口塔型机一直处于高价状态，逐渐成为消费者的时尚新宠。但调研反馈信息表明：进口的机型都有功率小、吸力小、易漏油等缺陷，而市面上的国货几乎没有欧式机，有的也都只是一些小品牌。与此同时，因为销量的不容乐观，行业内的帅康、方太等都认为那只是一个市场容量并不大的细分市场。

进一步的反馈调研却表明：在经济发达和沿海等地区，对此类产品的尝试购买率一直都居高不下，只是一直缺乏理想品牌。虽然存在上海的百居安、北京的东方家园等都在销售以时尚欧式机为主的中高档机型，但昂贵的价格却让人止步。对此，方太果断抓住再创业道路上的这个难得机会，投巨资来研发欧型机。经过半年多的技术改进，方太成功地将欧式外观与符合中国特色的强力风机系统创造性地融合到了一起，从而攻克了功率小、噪声大、吸力小等难题，免拆洗功能更是成为一项辅助功能。

强化客户的反馈，让方太在厨房再创业道路上越走越专、转专越深。到目前为止，方太厨具的产品创新力已是厨电市场中高端区里的一匹黑马。对市场客户的反馈调研，使得方太推陈出新的能力和速度使竞争对手猝不及防，形成了方太与众不同的竞争优势。消费者面对全新产品时往往处在被动状态，也会相应减弱对价格反应的敏感度，因此，方太能通过产品创新主动攫取更多的“品牌奶酪”。

3 家族企业再创业的对策思考

放眼准确定位

方太之所以能在二次创业中脱颖而出，后来居上以及品牌形象在用户中拥有良好的美誉度，主要得益于方太的初步成功是品牌定位的成功。方太一直牢牢把握专业化、中高档、精品化三大定位。专业化定位：方太不脱离厨房，将自身的行业定位在厨房这一领域。中高档定位：方太将自己的客户群牢牢对准中高档客户群，不偏不倚。精品化定位：方太追求产品在质量上、设计上的精品化，创造并满足顾客需求，引领精品的潮流。

家族企业再创业成功的关键之一就是，你的眼睛必须看到三年后的国际市场以及你的嗅觉必须闻出明年的市场味道。简而言之，准确定位的前提是放远目光。家族企业进行再创业，意味着在第一次创业的领域遇到了挫折，必须转型，来适应新兴市场的变化。这时，对市场的变化趋势必须洞察清楚。家族企业必须透过对现有市场的全方位数据分析，来预测未来市场的发展趋势，甚至看到明年市场的发展苗头，这是再创业的必要备战。

用工匠精神打造品牌

现代市场竞争实际上是一场争夺品牌统治权的竞争，拥有市场比拥有企业更为重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占统治地位的品牌。有研究表明，获得新客户所花的代价是保留老客户的6倍。因此，如何提高品牌的忠诚度也是家族企业再创业成功的重要环节之一。以成功进行二次创业的方太为例，不难发现，再创业的成功与品牌的知名度和忠诚度息息相关。

打造品牌知名度与忠诚度是一个长期的过程。成功地塑造品牌也离不开“三专”，个人看来，即是用“工匠精神”诠释品牌。第一，耐住寂寞，做到专业。家族企业立足市场的基础是扬长避短，在有限的业务范围内做精、做专、做强，不断培育自己的核心竞争能力，即持续开发特色产品的能力和持续发明专有技术的能力，在市场竞争中有自己的“杀手锏”，保证企业持续发展。第二，抵住诱惑，做到专注。著名的方太抵制住了当地慈溪市政府抛出的诱人的“整合绣球”，选择专注地走“厨房专家”的专业化路线，取得了再创业道路上的成功。第三，扛住高寒，做到专心。过去十年，方太坚持走着一条“高价格，高价值”不归路，产品开发严格遵循“独特、高档、领先”的三大原则。虽然备受不少质疑，但在2013年，方太用“双十一销售过亿”以及在三四级市场高达30%～40%的复合增长率等事实，再一次凸显了其竞争力。

方太成功的经历暗示家族企业要想在再创业的道路上持续稳健发展，必须拥有工匠精神，绝不为短期利益而出卖未来。用工匠精神打造品牌，必须锲而不舍、精益求精地认真去做一件事，不以追求短期的高回报高利益为核心目标，不求一时辉煌，不被其他品牌的泡沫成绩所诱惑，不被市场的短暂潮流所引导。

创造基于用户

家族企业进行再创业的目的在于增加销售额，获取更大的盈利。而这最有效的突破方向就是向现有客户卖新产品。完成这一步的核心方法是做好客户反馈。通过权威的中怡康统计数据发现，最受消费者青睐的高端产品是强调综合好效果的方太全新一代风魔方油烟机，该产品自2013年3月份推出仅两个月即获得全国吸油烟机整体市场畅销机型排名第一，且连续8个月占据宝座。这一切的成功都得益于方太进行了良好的用户反馈，生产出满足消费者对高效、节能、环保、健康的复合需求的好产品。

行业需要的是从产品的用户使用痛点入手的企业，去满足广大消费者日益增长的高品质的生活需求。家族企业再创业过程中，要基于制造的后端――用户，为用户增加品牌增值和服务超值的使用体验。这就需要家族企业通过回归产业的价值原点，构建面向市场和用户需求的动态创新体系。家族企业要敢于打破原有的传统和规则去面对消费者的真正需求，让创造始于用户，用于用户。

内化爱拼敢赢于企业文化

家族企业在进行再创业的过程中，往往多重视开拓新兴市场和获取短期经济利益，而忽视了潜在的企业文化。通过企业文化建设的实施，使企业人文素质得以优化，实质上是在提高企业竞争力，促进企业经济效益的增长。在二次创业时，方太开拓新品牌、新产品、新市场，都带着一股企业家的拼搏劲，诠释了方太企业的文化建设。

“二次创业”不再是生存创业，而是一种生态创业。建立现代知识产业，进行科学的知识运营是“二次创业”的核心环节。对此，家族企业可以推动爱拼敢赢精神的内化，将之融入到企业的经营管理理念中，以形成企业家精神的个性化企业文化。将个人打拼精神转化为企业整体打拼精神，将企业文化构建在企业整体的拼搏精神基础之上，并根据时展的特征积极科学地对其进一步提炼与转化，最终确立个性化的企业文化体系。

⒖嘉南祝

[1]蔡辉，方太。父子共同创业[J].新商务周刊，2013（11）.

[2]徐静波。日本为何能诞生万家百年企业[J].意林，2016（11）.

[3]李超。为家族企业寻求长程发展之路――二次创业的“方太”带来的思索[J].企业研究，2006（5）.

[4]蒋铁柱。家族企业第2次创业[M].太原：山西人民出版社，2006.

[5]周永亮。理念方太[M].北京：中国发展出版社，2006.

[6]中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组。中国家族企业发展报告[M].北京：中信出版社，2011.

家族企业【第五篇】

家族企业发展的优劣势分析

家族企业在经济发展中扮演着不可低估的角色。相对于“非家族企业”，家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。据统计，世界《财富》500强中三分之一为家族企业。另据调查，美国家族企业对新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的一半。在中国，这些比例更高。

改革开放二十多年来，家族企业在我国经历了自少到多，由弱到强的发展过程。其中，也有不少家族企业的经营者已经成了令人仰慕的亿万富翁。如新疆德隆（集团）有限责任公司、深圳太太药业股份有限公司、用友软件股份有限公司等都是目前我国上市公司中比较大的家族企业。当前国有企业的改制、重组更将进一步推进家族企业成为中国经济舞台的一支生力军。

我国的家族企业创业之初，多以强烈的控制欲望为手段，以扩张家族财富为目标。这无形中也造就了家族企业发展的高效率。从近年来家族企业的发展情况来看，这些家族企业一般都具有较高的边际利润、投资资本回报、净资产增长率、销售增长率，以及较高的投资决策效率等特点。

家族企业保持旺盛的生命力有着多方面的深层原因。一方面，家族制有助于以较低的成本实现企业信任机制与企业经营机制的有效结合，有助于降低企业组织成本和企业对外交易成本，从而使企业以最小的信任成本和组织成本开支实现最大的经营收益。另一方面，由于企业所有权高度集中于业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。

显而易见，我国家族企业的传统优势是具有灵活性，一旦有机会就会抓住机遇迎难而上，由于家族制的决策方式，避免了冗长、繁琐的手续和过程，使企业能够快速决策，从而也为企业发展赢得了时间。

然而，当企业规模扩大以后，面对日益复杂的企业运行，家族企业却常常因有所顾虑而不愿授权给家族核心层以外的职业经理人，这无疑将阻碍企业的发展和壮大，这是家族企业的劣势所在。

我国的家族企业倾向于家族所有和管理。一方面，表现为家族成员在董事会及公司管理层中占有绝对多数。另一方面，家族企业的所有权、控制权通常集中掌握在家族成员的手中。因为家族以外的人信任度很低，因此他们不乐意引进职业经理人来管理家族企业，遵循“我行、我能”原则。由于以传统思想经营企业的中国老板不能放权，企业的成长因此就受到限制。

此外，企业的融资渠道也受限制。从目前来看，家族企业融资主要有两个特色。一是通过本人原来劳动积累和信贷关系或亲友借贷逐渐转化为自营资本，而不是直接进入股票市场。根据调查，我国民营企业的开办资金主要来自本人劳动积累，占%，亲友借款占%。二是信息披露不对称和不彻底，给企业做大做强带来隐患，反过来影响融资的信心和决心。因此，即使该企业急需资金更新设备或扩大企业规模，由于家族企业不肯失去对企业的控制权，融资渠道也将受限制，企业扩张的目标难以实现。种种原因表明，家族企业因这些自身存在的弱点，使企业往往规模不大、资源有限。

家族企业在经过了艰难的初创时期实现了资本的原始积累之后，开始进入了一个相对稳定的发展时期。这时，企业发展所面临的主要问题会逐步显现，而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。家族企业终将面临一个共同的难题：家族企业能走多远？

家族企业长远发展需要创新

笔者认为，家族企业能否保持旺盛的生命力，关键的问题是，家族企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，要对企业的各项制度进行创新，明晰产权，从而使其经营管理走上良性运作的轨道。对家族企业进行制度创新涉及的内容很多，这里重点探讨几个重要的内容，即公司的组织结构运行制度、财务制度等方面的创新，以及继承人的规划问题。

第一个问题是要解决企业制度创新的问题。家族企业在发展壮大的过程中，其各项制度也逐步走向规范化。从目前来看，家族企业要长远发展，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度和监督制度等，摒弃创业初期的管理模式，应代之以规范的现代企业制度模式。

进行企业制度创新是目前所有企业发展都无法回避的共同问题。针对家族企业的永续发展问题，在这里，笔者仅探讨家族企业进行制度创新需要解决的几个关键性的问题。首先要把家族事务和企业经营活动区别开来。其次要注重“净现金流”的增长，而不仅是关注销售额增长。因为只有现金流增长，才能有财力保证股东权益的增长；第三，要保持股权（或期权）适当的流动性。家族议会透过公司董事会可制订一些规则，有些股东可以向有志向的家族成员出售或收购部分股份，以此促使那些无论是否参与公司管理的股东、职业经理人都更关注公司长期商业价值的增长。第四，采用和其他非家族企业相同的会计准则。聘请专业的会计师事务所进行年度审计，使财务制度更加规范化，容易得到更多的股东、职业经理人和社会公众的信任。第五，要建立透明的薪酬福利政策。通过邀请会计师事务所和薪酬专家制订行业普遍的薪酬水平，可以打消非管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和公众疑虑。薪酬福利政策与职工守则汇编成《职员手册》，以文件方式下达，以职员签署已阅形式承诺，使家族企业的管理成为规范。

家族企业要实现制度创新，还有一种方案是对家族企业进行改制上市。这种方案比较先进，也比较彻底，但操作的专业性很强，风险性也最大。这是对传统家族企业进行重组创新的一种先进模式。美国的上市公司中由家族控制的超过40%，如福特、柯达、通用电器、摩托罗拉等。我国申华实业股份有限公司是1987年3月12日进入十大股东之列的家族上市公司，于1993年6月10日上市的福建福耀玻璃工业集团股份有限公司也是由家族控股上市的公司。这种由家族控股上市的模式可在两种状态下采用：一是企业快速扩张急需大量融资，并为此建立战略性融资平台；二是企业财富积累到一定规模时需要再上新台阶，并为此建立先进的资本运作平台。

家族企业的改制上市基本上有两条渠道，一是境外上市，二是国内上市，如主板和中小企业板。在国内上市前，首先要发起设立“股份有限公司”。不管采用什么方式，家族企业要对财富和资产实行控制通常有两种方案选择：一是绝对控股，控股权占51%以上，二是相对控股，指所占股权为第一大股东，一般在30%以上。但也有部分家族企业在选择改制上市这个方案后，原企业所有者的身份发生了变化。如正在上市筹备过程中的福建圣农集团有限公司和福建长富乳业集团股份有限公司在改制后，原企业所有者就已经变成为一般股东或CEO。

第二个要解决的问题是继承或接班的问题。这是家族企业必经的一个环节，也是家族企业生存与发展的关键因素。根据有关资料，家族企业在世界能够延续到第二代的只有30%，第三代的只有10~15%；在中国“富不过三代”就是这个说法。因此，家族企业要实现长远发展，就要解决好继承人问题。

综合来看，家族企业继任者主要有两种方案可选择，即子承父业和职业经理人。由于当前职业经理人市场尚不完善，在短期内，中国家族企业经营者在继任过程中还不宜急于实现所有权与经营权分离，有能力的所有权继承人成为继任者是目前家族企业最有效的制度选择。目前根据调查，采取家族继承方式选择继任者的家族企业，它们的平均劳动生产率和平均资产利润率，远远高于采用其他方式选择继任者的企业。

不过，从长远看，由职业经理人作为继任者是必然选择。因为长期的理论与实践证明，建立现代企业制度是企业发展的必然选择，这个过程需要职业经理人的参与。但作为家族企业，家族仍可保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。因此，今后比较理想的家族企业管理模式将可能是家族继承人掌握企业的所有权或者控股权，而职业经理人掌握企业的经营权，所有权和经营权在有效的公司治理框架下各自发挥应有的作用。