我国工业企业全面预算管理体系研究论文（精编4篇）

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医院全面预算管理体系研究论文1

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

二、医院全面预算管理具体实施策略

（一）完善医院全面预算实施的组织管理

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

（二）完善医院全面预算管理的制度体系

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的`预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

（三）提高医院全面预算的编制水平

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

（四）加强对全面预算执行的监督管理

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]王馨。刍议公立医院预算管理[J]。行政事业资产与财务，

[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[J]。中国卫生资源，

[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[J]。西北医学教育，2013

企业全面预算管理体系的重构论文2

卷烟工业企业精益管理体系研究论文

摘要：为实现烟草行业健康可持续发展，国家烟草专卖局从起在烟草行业全面导入精益管理。但是精益管理究竟该如何在卷烟工业企业实施，目前国内外尚无系统化实施精益管理的标准模式。本文立足卷烟工业企业精益管理实践，致力于开展精益管理体系标准研究，为系统化贯彻精益思想，实现精益管理体系化运行提供指导。

关键词：卷烟工业企业；精益管理；标准

一、前言

目前烟草行业正全面推行精益管理，并将精益作为破解行业“三大课题”的重要抓手。为提高烟草企业精益管理的推行效果，国家烟草专卖局于发布了“精益十佳标兵单位评审办法”，为卷烟企业精益管理提供了一套评价标准。但是在精益管理的系统推行方面，在国家和行业层面尚未建立一套指导性标准。对于精益管理的这些要求在卷烟制造企业如何落地，如何深入贯彻到企业运行的具体环节中，仍有待于进一步研究和探讨。因此，有必要开展此项基础性研究。

二、建立精益管理模式的必要性

虽然各企业都在贯彻精益管理，但是工作内容、工作方法和取得的成效也大相径庭。有的企业开展了一些精益管理培训、开展了一些改善课题、运用了一些工具方法，有的企业将日常各项工作都简单冠以“精益”标题。虽然大家在精益管理方面开展了系列有益尝试，但却鲜有体系化运行的先例。反观其他管理，目前管理体系模式推行较为成熟的质量管理体系，是因为它在长期的实践中，形成了一套严谨的ISO9001管理标准，为不同组织和行业开展质量管理提供了统一的思路模型。精益作为一种先进的管理方法，要真正在企业落地生根，还需借助一套完善的管理模式作为引领。目前中国质量协会正着手制定《组织精益管理准则》社团标准，然而具体落实到卷烟工业企业还需进行转化和吸收。本文立足卷烟工业企业特点破题研究，建立一套精益管理体系标准，为卷烟工业企业系统实施精益管理提供思路和框架。

三、精益管理标准的构建

结合卷烟工业企业特点，通过对精益思想的研究，深入企业具体业务工作，系统构建卷烟工业企业全面贯彻精益思想的方法标准。

1.明确原则，为体系构建奠定思想指引

精益思想的核心在于五大原则，即：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。如何将这些原则落实到卷烟工业企业具体业务实践中，真正做到以顾客为导向的精益管理，是本课题重点关注的对象。企业的各项业务工作和过程策划，都应围绕顾客的需求和价值作为主线，对各项业务工作的价值进行重新定义，赋予新的使命和职责。建立体系需要明确几个原则。一是整合原则，要求建立精益管理体系应与原有的管理基础和管理体系相融合，形成统一的管理运行机制，创造管理合力。二是整体最优原则，要求以全价值链高度审视问题，确保整体最优，而非局部最优。三是追求实效原则，要求各项工作切实以消除浪费创造价值为理念，从增值角度进行考虑。

2.搭建框架，为体系的建立梳理思路

根据体系化运行的需要，参考国内外成熟管理体系模式，构建精益管理体系可包括驱动要素、精益思维、过程运行、持续改进、绩效提升等五大模块。其中驱动要素是基础，充分识别精益管理在企业推行的各项基础要求，这是企业成功推行精益管理的前提；精益思维是引领，需要将精益的思维方式，结合企业管理模式实际进行梳理，形成精益化的思维模式，为精益管理的顺利推行奠定思想保证；持续改进是动力，充分贯彻精益思维模式，不断实施改善和创新；过程运行是主体，结合各企业工作流程和过程，明确精益改进的方向和目标；绩效提升是目标，企业推行精益管理的最终目的还在于绩效水平的提升。

3.明确要求，为体系的构建填充血肉

（1）驱动要素的确定。根据精益管理推行的'需要，驱动要素可包括领导作用、战略支持、融合管理、文化氛围四个方面，明确企业推行精益管理的前提条件。通过领导作用的发挥，为企业长期推行精益管理提供保障；将精益管理作为企业的一项长期战略予以坚持和传承；通过融合的管理为精益管理落地提供平台；通过文化氛围的营造保持精益思想落地的土壤。

（2）精益思维的塑造。明确了精益思想在企业的通用思维，包括顾客与价值、过程策划、精益过程方法。各项工作都应充分识别顾客（相关方），通过对顾客需求的识别确定相应的价值；在价值流分析的基础上，实施过程的评审、策划与优化，形成精益化的过程体系；将PDCA的逻辑融入到以价值提升为主线的精益改善中，构建“识别价值―价值流分析―价值流改善―标准化―持续改进”的精益过程方法，并运用精益工具方法和理念，实施过程的运行与优化，实现价值的增值。

（3）持续改进的实施。在精益思维的引领下，建立精益管理工作水平评价标准；通过对精益管理工作水平的评价，系统查找精益管理的短板和薄弱环节，针对性地实施改善。构筑企业改善创新机制，建立分层级的改善和创新活动载体，并辅以相应的评审、激励和推广机制，为各层次人员参与改善创新搭建平台。

（4）过程运行的要求。为实现企业管理要求的统一，本标准不规定各专项业务领域的具体要求，不代替企业原有各专项领域的管理要求，仅从精益原则和增值的角度，提供通用的改善方向要求。将精益的思维和原则要求，充分整合融入到企业各主要业务管理工作中，明确了精益思维分别在研发、营销、生产、设备、品质、采购、物流、人力、安环等专项过程的指导性要求，促进这些主体业务过程的价值提升，并为其他领域预留了拓展接口。

（5）绩效提升是目标。推行精益管理的最终目标，还是在于通过该标准的实施，贯彻精益理念，不断促进企业价值的实现，最终保障企业战略目标的实现。需要结合行业要求及自身的战略，根据过程保障和追求结果的需要，科学合理地设定指标体系，明确监控方法，用以科学地监控和管理精益管理的绩效，为绩效的持续提升提供依据。

四、精益管理运行和评价机制构建

为实现企业精益管理的不断提升，企业需对精益管理工作进行定期评价和持续改善，这也是精益管理的灵魂和动力，实现企业精益管理绩效的不断提升，保障企业战略的实现。

1.绩效指标的设置

结合卷烟工业企业运行模式的特点，针对各职能领域设置相应的目标和指标进行评价。指标通常可包括：质量、财务与成本、交付、效率、安全环境、员工与社会责任、竞争力等，用以科学评价企业精益管理成效，并随着管理模式及职能的调整进行更新完善，使之符合企业运行的实践。

2.评价的实施

为科学评价企业精益管理水平，可借鉴《卓越绩效评价准则》制定企业精益管理评价标准，按照成熟度进行评价。对驱动要素、精益思维、持续改进、过程运行、绩效等条款，分别设定管理权重。针对在过程条款按照方法―展开―学习―整合（A-D-L-I）的四个维度进行评价，针对结果条款按照水平―趋势―对比―整合（Le-T-C-I）四个维度进行评价。

3.精益管理体系的总体运行模式

通过精益管理的“标准建立―检查评价―改进提升―固化改进”的运行模式，不断推进企业精益管理水平迈向新台阶。首先对照标准贯彻实施精益管理体系的过程要求，定期对照标准对精益管理水平进行监控与评价，对于发现的问题和短板，通过改善和创新活动等载体，不断实现持续改善，最终确保精益管理绩效的提升，从而保障企业战略的实现。

五、结语

20，时任国家烟草专卖局副局长李克明指出：“要充分认识推进精益管理的目的和意义，不能把精益管理作为一时、一阵、短期的行为，而要作为提升企业管理水平的一项重要内容，扎扎实实地抓下去，在行业挖掘管理潜力、提升管理水平上取得新的进步和提升。”通过构建精益管理标准，系统贯彻精益管理五大原则，为卷烟工业企业系统化贯彻精益思想、建立精益管理体系、实施体系化的运行提供了框架指南；构建了一套精益管理水平评价标准，科学评判企业精益管理活动水平，为企业实施持续改进提供依据；构建了企业精益管理的“标准建立―检查评价―改进提升―固化改进”的持续改进机制，让精益真正回归企业管理基础，为企业战略的实现筑牢根基。

参考文献：

[1]凌成兴。谋划“三大课题”提升“五个形象”努力实现烟草行业税利总额超万亿元年度目标[N].东方烟草报，-01-17（002）.

[2]吴清海。思考谋划实践“三大课题”深入系统推进精益管理[N].东方烟草报，-11-26（001）.

A控股公司全面预算管理体系解决方案3

医院全面预算管理体系的构建论文

为了满足新医改的要求，促进医院经济管理体系的完善，财社〔〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中就进行了详细的要求：实行全面预算管理制度，强化预算约束。底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。新医改对公立医院提出了四点要求，首先，要求公立医院具有社会公益性，其次要求其发展与管理符合社会效益的原则，再次要求加强预算管理水平，最后要求落实监督工作。全面预算的管理体系就在这些需求下，应运而生了。

一、全面预算管理体系的内涵

(一)定义及性质

在现代大企业中，适应需求不断变化的实际情况，将现代信息网络技术、经济管理制度融合在一起围绕着现代企业发展的综合管理系统被称之为全面预算管理体系，是一种能够优化资源配置、提高企业运行效率、改善经济效益以及加强风险管控的工具和机制。它的性质是现代大企业围绕的发展战略。

(二)适用范围

全面预算管理体系适用于国家开发投资的大型现代企业，目前它的范围得到了拓展，它适用于中国央企、国企、民企、国际化企业以及行政事业单位。

(三)应用特征

全面预算管理体系将业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算和信息网络技术结合在一起，实现了多方面、多角度的全面预算方式。它适应于需求不断变化的实际情况，它的全面控制能力比较强，综合性与科学性也比较强。

二、公立医院推行全面预算管理的积极意义

(一)更好满足新医改要求

全面预算管理体系具有科学性、精确性以及高效性的特点，在公立医院中推行全面预算管理体系符合了新医改对于公立医院实施科学的、精细的管理制度的要求。它的全面管理制度，能够对医院的资源进行合理分配，符合新医改不断深化的要求。

(二)规划作用

全面预算管理的落实离不开医院领导的认真规划与落实，医院方面，应当对收益、费用以及人员预期、乃至未来的。增长期等进行确立，从而对医院经营过程中的瓶颈部分进行确认，对资源配置效率进行提升。通过科学的全面预算规划，医院中高层领导可以对医院的长远发展有更明确的预见，从而提出更科学的管理方案，促使管理目标更快实现。

(三)作为控制的依据

全面预算管理体系能够作为医院控制管理的参考依据，全面、科学的开展全面预算管理，不仅可以使医院总体经营资金调控能力增强，还可以使不合理支出得到有效控制，从而有效提升医院在市场竞争中的竞争力。

三、全面预算管理中的相关问题

(一)缺少对预算管理的重视

公立医院的高层领导对预算管理重视不够，员工参与度不高，预算体系不健全。认为预算管理只是财务部门的工作，其它部门不需要参与，导致预算数据收集时不够全面，预算编制不够科学，预算目标难以实现。这些都可能会造成预算不能正确的反映公立医院的实际情况。

(二)预算编制不合理

根据目前一些医院的实际情况来看，医院预算编制基本就是参考往年的年度数据，在上年实际数据基础上核定一定增长率，而并没有对医院的实际情况以及未来发展方向进行综合考虑。很明显，这种预算编制方法的不科学性和战略性不够强，使得实际成本和预算成本之间存在很大的落差。

(三)考核激励制度不完善

由于对全面预算管理体系不够重视，一些公立医院的预算考核激励机制相对欠缺，致使许多预算管理制度无法落到实处，并最终造成了公立医院预算的编制与执行脱节，很难达到预算管理的预期效果。

四、新医改下公立医院全面预算管理体系的构建

(一)构建全面预算的编制与审批程序

在构建全面预算的编制与审批程序过程中，我们要遵循一定的顺序来进行。总预算由一级医院进行、二级归口职能部门预算和三级临床、医技等基层单位开展辅助预算，从而实现以财务预算为主，医院全部科室收入都完整纳入全面预算管理体系之中。要严格全面预算审批制度，明确规定特批项目和情形尽量要少，通过预算审批提高医院全面预算的严肃性和约束性。

(二)构建执行、分析、预警以及反馈的全面预算机制

在制定了完善的全面预算的编制与审批程序后，我们就要开始构建执行、分析、预警以及反馈的预算机制了。我们要对这一预算机制重视起来，只有经过医院主管部门审核通过后的医院预算，财务部门才能分解预算指标，逐级下达预算任务。通过层层分配，将工作落实到每个人的手上，才能使预算工作责任到人，使得预算工作得到更好的落实。在全面预算工作开展中，我们需要进行及时的检查与分析，及时的发现问题，并采取有效的措施解决问题，与此同时，还要对反馈机制进行完善调整，使反馈信息更好的改进预算管理体系。

(三)改进全面预算编制方法

我们了解到，全面预算的过程是一个复杂的过程，它的复杂体现在预算的项目很多，项目与项目的特点也不相同。因此，我们需要采取不同的方法来对全面预算编制的方法进行改进，力求实现预算的科学性和实用性。我们要依据决策者不同的战略目标及测重点来选择出发点。预算的编制要以弹性预算为依据。但弹性的预算也不能随便的变动。

五、结束语

全面预算管理体系是一种全方面的预算管理制度，对企业的控制性较强，在新医改以及会计制度改革的推动下，公立医院也推行了全面预算管理体系，推行这一经济管理体系有四个方面的积极意义，首先它更好满足新医改要求，其次它具有规划作用，再次它可以作为控制的依据，最后它体现了绩效评估的作用。但是由于推行时间较短，因此也存在一些问题，例如：公立医院对于预算管理缺乏重视，预算编制不合理以及预算管理体系中缺少了考核激励的部分。基于这些问题，本文提出了全面预算管理体系的构建建议，我们需要构建全面预算的编制与审批程序，要构建执行、分析、预警以及反馈于一体的全面预算机制，改进全面预算编制方法，要构建全面预算的绩效考核机制，只有这样才能将全面预算管理制度的积极意义更好的发挥出来，才能实现公立医院的健康发展。

参考文献：

[1]徐娴。公立医院全面预算管理体系构建的探索[J].江苏卫生事业管理，(01):94-97

[2]康虹。医院预算管理问题及全面预算体系的构建[J].企业改革与管理，(17):210+216

医院全面预算管理必要性研究论文4

分析高校预算管理体系论文

高等学校在整体发展目标下的预算绩效管理，要求基于现代管理的MBO（即目标管理）理念，预算产出效果与学校整体发展目标相吻合，以效果引导预算过程，确保预算过程中的工作计划、工作结果符合学院发展整体目标要求。西方国家经济发达，高等学校逐步形成了较健全的预算管理体系，很多经验与做法值得我们学习和借鉴。

一、国外高校预算管理经验

（一）美国高校预算管理的做法与经验。预算管理概念最早起源于美国，19美国纽约市政研究局在其《改进管理控制计划》的报告中首次提到，对于已审批的项目要提高其资源的使用率，这被看作是绩效预算管理理念的最初萌芽。20世纪30年代中期，绩效预算理念在实践中逐渐得以体现，到1949年美国第一届胡佛委员会在政府报告中给出了绩效预算的完整概念，之后预算管理在美国的政府公共部门逐步铺开，政府资金的使用效率不断提高。而美国高校在管理上的漏洞也逐渐显露，美国大学呈现出一种有组织的无政府状态，学术研究进程缓慢，高校的经济效益以及成本控制处于被忽视的边缘。政府愈来愈意识到在高等教育管理中，应该注重管理机构的设立、预算经费收支如何分配等诸多问题。在此背景之下，从1972年开始美国综合性高校预算管理改革正式起步，到其高校预算管理体系初步建成。

近年来，美国政府越来越重视对高等教育的投入，预算管理制度逐渐完善。预算法律严格规定高等学校资金使用范围及具体内容，高校必须在预算法律规定的权限之内进行资金使用，不能逾越预算法律的规定，禁止超越部门预算法律权限的活动及超越权限的融资与收费。美国高校的预算资金来源可能是多渠道的，且可能存在诸多不确定性因素，但其高校的财务工作非常注重资金的财务指标分析及经济效益增长，力求实现资金价值的最大化。另外，美国高校还非常重视教育资金收支的全面预算管理，其预算编制建立在近3年资金收支资料的基础上。具体做法是，根据历年资金收支情况，分析各项支出在经费预算中所占比重，使每年的教育经费分配具有相对稳定性，并且从学生培养成本的角度考虑分配经费的预算办法，使得各院系、部门资金预算分配更加平衡、科学、合理。

（二）英国和德国高校预算管理的做法与经验。英国和德国的高等教育起源较早，管理比较规范。1992年英国成立了高等教育拨款委员会，这个机构的职能是分配并监管国家高等教育经费。高教委员会的经费来源于政府拨款，但它却不是官方机构，这样设置的理由在于，高校不会因经费事项受到政府、政治环境及事端的干扰和影响。高教委员会一般依据各高校招生、师资、教学与科研等情况进行拨款，做到公平合理与透明。

高校内部也设有专门的预算编制机构，针对本校的实际情况，首先确定预算编制的原则与程序，依据收入确定支出，严禁赤字，使财务预算更加严谨。在综合考虑上年度经费预算计划执行情况和本年度预算收入的基础上，学校校长、行政副校长和财务处长先征求各学院及部门意见，再提出本年度财务计划基本方案，学校董事会讨论审定后，报主管学校的政府部门审批，最终形成正式财务预算方案。一旦学校的财务计划发布，下属各系部一定要遵照执行，不能超过计划。在特殊情况下，如有必要增加支出，可在每年七月做出调整计划，经学校董事会批准，才可实施该方案。值得注意的是，学校调整方案、增加支出，是在有增加收入的基础上才能予以批准。学校还设置了强大的预算管理约束机制。首先，确定年度预算，根据国家分配的预算资金，向各部门发布预算指数；其次，各部门经过充分讨论，编制本部门财务预算，并上报学校财务处；最后，学校根据资金来源和实际情况，编制学校预算并报校务委员会批准。校务委员会一般由20～30人组成。其中，著名教授占30%，行政管理人员及教职员占30%，学生占30%。

（三）澳大利亚和新西兰高校预算管理的做法与经验。近年来，澳大利亚和新西兰的大学发展非常迅速，他们非常重视学校的预算管理。一个共同的特点是，在澳大利亚和新西兰的高校预算管理中，编制的财务计划更规范、更全面，实施时执行综合财务计划也非常严格。首先是预算过程严格。根据以前年度预算执行情况和来年的业务发展需要，学校财务处制定新的年度预算草案，执行副总裁牵头组织，与学术委员会及预算委员会一起，针对财务处提出的预算草案进行广泛深入的探讨，再提交学校委员会讨论是否通过；其次是预算合理分配。澳大利亚、新西兰大学的经费预算中人员经费为65%～75%，非人员经费为25%～35%，两者比重可做一定调整，但调整幅度最高不超过2%。各学校所需经费的预算方法也比较科学，主要依据学生人数的多少，同时考虑培养成本系数。如澳大利亚悉尼大学教育学院的资金分配，除按照学生的数量计算，还进一步根据不同的专业培训成本分为七个等级系数，最高和最低之间的差异很大；再次是预算较透明，学校出台预算草案后，必须广泛地征求各方意见。每个工作人员和学生可以表达他们对学校预算的意见。在正式通过预算之后，也要向全校宣布；最后，学校预算是由校董会讨论后，由学校财政管理部门严格执行，任何人都没有权利增减财务预算经费，如发生特殊情况，确实需要调整，必须按照法定程序处理。

二、国外高校预算管理经验的'启示

结合以上国外高校预算管理的做法与经验，针对我国高校财务预算管理的现状和特点，我们可以从中得到一些启示：

（一）编制合理的经费预算。基于美国大学的预算管理经验，其预算系统是以过去几年的数据作为基础，在预算中针对支出比例进行分析，资金的分配是比较稳定的。相比之下，我国大多数高校采用的是更为简单的增量预算法。这种方法并不合适，一方面供需矛盾会加剧；另一方面造成了教育资源的浪费，不能产生合理的预算分配方案。虽然近年来一些高校对于预算管理进行了改革，但也存在诸多不足，如反映的内容不够全面，数据统计不够完整、不够真实，决策的主观性和任意性太强等。年度预算和年度工作基本上是相同的，但现有的预算是根据公历年进行的，而学校的日常工作是根据学年度安排的，这样势必导致会计期间的预算与会计期间的实际使用存在较大差距，提高了预算编制和管理监督的难度。我们可以学习美国的一些做法，依据学校的实际情况，选择科学的预算编制方法，将预算年度和工作年度进行相应调整，切实落实预算管理责任，使预算管理落到实处。

（二）设立专门的预算管理机构。我国高校预算经费一般来源于政府的财政拨款，资金分配受政府政策的影响非常大，高校几乎没有自主权。具体的资金安排，根据政策的变化而变化，大学资金的获得与使用不具有公平性，不利于高校的可持续发展，对于高校学术自由的发展更是十分不利的。我们可以从英国高校的做法中得到启示，建立一个非官方的中介机构来分配资金，这样既能保护学校学术发展的自由，给予学校一定的自主权，也保障了高校经费分配与使用的公平性与公正性。此外，高校内部还可设立由学校知名教授、行政管理人员、教职员及学生共同组成的高校预算管理委员会，可以凝聚学院大多数人员的力量，突出高校预算管理在高校管理中的重要作用，也使一线大学教师和学生主动关注经费预算事宜，增强其主观能动性，并对经费预算的执行起到有力的监督作用。

（三）建立科学的预算评估体系。我国大部分高校预算管理的透明度不高，有时公示的也仅限于财务数字，对于这些财务数据后的经费使用说明几乎没有，这种情况不利于预算的监督。借鉴英国高校高度透明的预算管理制度，我国高校财务预算也能够尽可能的做到公开透明，可以定期将一段时期内的预算经费使用等情况进行公示，加强预算示范和透明度的可行性，减少决策失误造成的损失，这样能大幅提高预算实施的公平性和公正性，预算管理起到了监督的作用。在增强透明度的基础上，要建立科学的预算评估体系。欧洲、美国高校对高校预算管理工作的评估十分重视，一直在致力于推进预算管理的评价研究，预算管理标准体系的设计也比较完善。我们可以借鉴其指标体系，设计符合中国国情的绩效评价指标，建立我们自己的预算绩效评价体系，逐步形成国家范围内在制度和法律上的保护，对预算绩效评价产生积极影响，从而保证高校的健康、良性、可持续发展。