适者生存的竞争策略【8篇】

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适者生存的竞争策略【第一篇】

总部位于德州roundrock的dell是为全球客戶建立资讯技术与网际网路基层架构的主要产品与服务供应商。dell之所以能够跃居领导者地位，就在于dell坚持以直接销售模式提供以标准为架构的运算产品与服务，带给客戶最佳的体验。2007年四季营收总数为574亿美元，而全球公司约有90,400名团队成员。

创立于1984年，dell计算机(dellcomputer)是全球率先以直销商务模式成功的世界级计算机系统公司，为客户创建it及网络基础设施提供产品和服务。dell计算机透过它的直销商务模式，依据客户需求设计、制造及依订单特制的产品和服务，此外，还提供种类繁多的软件及计算机外设控制设备。

dell计算机曾经一度成为全球最大的计算机公司，也曾是世界上最大的网站之一，每周有数百万人造访该网站。客户可用数千种不同方法来组装计算机，并且购买四万种不同的接口设备和软件，存取大量的顾客支持信息知识库，并追踪顾客订单的状态，从制造到递送。

dell计算机公司也曾是全球计算机业成长最快的公司，自1984年后10年内税后净值成长率第一名，1998年股价升值超过200%，是s&p500及nasdaq100中股价获利最大的公司；《商业周刊》1998年评比全球百大信息科技业第一名。透过售出价值逾1,200万美元的计算机系统。

dell所处的行业分析：

dell所处的行业，技术更新对它的影响远远大于对其他业的影响。良好的行业分析对战略目标的确定也具有重要意义。

竞争对手之间的竞争。电脑行业的竞争示意图见下图：

企业只有在明确了解和分析驱动产业竞争的五种力量的基础上，确定企业的基本竞争战略，建立起相应的竞争优势，才能获得持续发展。

dell的营销流程：

所谓的企业战略可以分为两个层面业务层面的战略和公司层面的战略：

因此要分析dell的竞争战略是否成功必须对21世纪企业竞争的格局有一个。

模生产相比，无疑有着明显的优势：

旧的大规模生产方式新的大规模定制模式。

低成本稳定的质量标准产品买的起高质量定制产品。

产品开发及生命周期长产品开发及生命周期短。

以生产效率为主以整个过程效益为主。

管理费用高管理费用低。

库存大按计划生产无库存按订单生产。

高成本、多样化低成本、多样化。

与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存。

swot分析是企业经营决策中用来确定组织活动方向和内容的一种常用方法。它帮助决策者在企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略。

通过环境分析，认识到外界环境的变化会对组织造成什么样的威胁和提供何种发展机会，同时根据组织自身拥有的资源充分发挥优势、回避劣势。通过分析，dell公司的内外部关键因素见下表——（下一页）。

烈竞争等威胁。idc预计，今年中国电脑市场涨幅将达到%，高于整个亚太地区%的涨幅。按出货量计算，中国目前是全球第二大电脑市场，去年的电脑出货量达到了1900万台。外部环境竟争日趋激烈，而dell对英特尔的过分依赖则使公司陷入被动。

势却是困难的，因为对手可以模仿或者改变游戏规则，所以在动态竞争条件下，虽然也要保持竞争优势，但更重要的是如何及时通过创造新优势削弱对手的竞争优势。

(一)效率。

直销的业务模式主要是以接单之后再进行生产与组装，接单后组装这样的经营方式，可以让客户可以根据其需求(ex内存容量、cpu、硬盘容量等)，量身订制，而不是从有限的数种产品型号中，挑选出比较符合需求的产品，对dell而言就不需要购买太多的零组件，这样可以有效降低存货的持有成本，如此一来dell可以免去存货的压力、零组件降价的亏损，并使它的资金得到更充份的运用，所以对dell而言，表示将资源应用得更有效率。

(二)品质。

以计算机这个商品而言，固然产品本身的质量很重要，但是我个人认为服务的质量更是重要，因为计算机的服务若没有做好的话，对顾客而言会造成相当大的困扰。例如：计算机中毒、更新不完全、软件的操作应用不懂„等，这些问题消费者都必须要透过售后服务的方式才能找到解决的方法，所以我认为以质量而言服务才是重点。

dell可提供的服务分为四大类：

-fix：诸如保固及电话咨询等服务项目。

-factory：包含软硬件的安装。

-site：到府维修。

sionalconsulting：专业咨询。

dell认为保固及电话咨询是所有服务中最重要的一类，其次为软硬件的安装服务。dell相信如果能做好这两类服务，便可以满足绝大多数客户的需求，因为这两类的服务量约占整体服务量的75％左右。如果将到府维修服务加入，则可满足90％左右客户的需求。

(三)创新。

让顾客的意见加入产品的设计中，对于顾客所需的功能dell努力去创新，产品的设计不要从技术面切入，而要从需求面，并且邀请专家参与会议，聆听专家的意见，以做为公司拟定设计策略的参考。

(四)顾客回应。

要达到卓越的顾客响应，企业必须要针对客户的需求去发展出客制化的产品与服务，以满足客户的需求进而达到卓越的顾客响应。dell直销的模式让dell和客户之间建立直接的沟通桥梁，也让dell可以直接掌握客户的需求，如此一来，dell可以在最快的时间内提供客户所需的产品，所以dell直销模式不仅可降低顾客响应的时间，还可达到良好的顾客响应。

顾客响应实例，当日到府服务：在电话故障诊断后的4小时内，根据顾客所在地点派遣dell的技术人员到府进行问题检查。

“dell灵魂”的主要内容包涵：

客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

dell团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

综上所述，在现有的市场形势与竞争格局下，dell的公司战略有着无与伦比的优越性，无论丛理论分析角度还是从实际效果来看，均可称得上成功的竞争策略。dell公司能够取得今天的成就，其独有的企业战略与品牌灵魂功不可没。

适者生存的竞争策略【第二篇】

竞争策略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段。在我多年的工作经验中，我总结出了一些关于竞争策略的心得体会。本文将从定位、差异化、创新、整合和延伸五个方面，展开论述我对竞争策略的认识和理解。

首先，定位是竞争策略的关键步骤。在市场竞争中，企业必须明确自己的定位，确定自己的目标客户群体，以及自己在市场中的地位。通过明确定位，企业可以抓住目标客户的需求，从而确立自己在市场中的竞争优势。定位策略要符合企业的实际情况，既不能与自己的资源和能力相悖，又要与市场需求相符合。在制定定位策略时，企业需要仔细分析市场状况和竞争对手，并与自身优势相结合，从而制定出切实可行的定位策略。

其次，差异化是成功竞争的核心。市场竞争日趋激烈，产品同质化现象普遍存在，因此，企业要想在激烈的竞争中取得优势，必须进行差异化战略。差异化战略可以通过多种方式实现，如产品差异化、服务差异化、市场差异化等。通过差异化战略，企业可以在同质化产品中脱颖而出，吸引目标客户群体，从而取得市场竞争优势。但要注意的是，差异化不能是一种空洞的做法，必须以实质性的创新为基础，通过独特的产品或服务特色来满足客户的独特需求。

创新是竞争策略的必然要求。在快速发展的市场环境中，企业要想长期立于不败之地，必须不断进行创新。创新可以是产品创新、技术创新、营销创新等多个方面。通过创新，企业可以开辟新的市场空间，提升产品的附加值，满足消费者的新需求，从而在市场中保有竞争优势。同时，创新也能激发员工的积极性和创造力，增加企业的活力和竞争力。因此，创新是企业竞争策略的重要组成部分。

整合是竞争策略的重要手段。在竞争策略的制定中，整合不同资源和能力是关键。企业内部的各个部门和功能之间应形成有机的联系和无缝衔接，以实现整体的协同效应。企业还可以通过与供应商、分销商、合作伙伴的合作，实现资源的共享和优势互补，从而提高企业的综合竞争力。在整合的过程中，企业还要注重与外部环境的匹配，紧密跟踪市场需求的变化，及时调整自身战略，保持竞争优势。

最后，延伸是竞争策略的延续和发展。在市场竞争中，企业不能止步于一时的竞争优势，而要不断延伸发展，寻找新的增长点。延伸可以是产品线延伸、市场延伸、业务延伸等多个方面。通过延伸，企业可以进一步扩大市场份额，实现规模效应，增加企业的利润。同时，延伸也能够减少竞争对手的挤压空间，为企业保持竞争优势提供更多的选择。

综上所述，竞争策略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段。通过明确定位、差异化战略、创新、整合和延伸等多个方面的努力，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持竞争优势。但要注意的是，竞争策略并非一劳永逸，企业必须不断调整和优化自己的策略，以适应市场的变化和发展。只有如此，企业才能在竞争中立于不败之地，实现持续的健康发展。

适者生存的竞争策略【第三篇】

网络经济经历了一段时间的热潮后似乎归于平静，然而网络经济却现实地发展着，关于网络经济的争论也一直没有停止。网络经济与传统经济有什么不同？网络经济的运行规律如何？网络经济下企业的竞争策略是什么等问题值得人们深入思考。我认为，网络经济是不同于传统经济的一种低成本、无摩擦、高效率的全新的经济型态.网络经济不仅对传统的经济学理论提出了严峻的挑战，而且对社会制度、法律、政府和人们的观念形成巨大的冲击，尤其是对企业的运作机制和竞争策略提出了迫切的更新要求.

西方交易费用理论认为，任何交易都是有成本的，是要花费费用的，经济运行是有摩擦、有阻力的，也就是说经济活动是一种摩擦经济。只有通过合理的产权界定和有效的制度安排，才能降低交易费用，减少摩擦，提高经济效率。由此，如果说传统经济是一种摩擦经济的话，那么网络经济就是一种非摩擦经济。

网络经济在大部分情况下就是没有摩擦的经济，也就是说，生产、销售和售后服务等费用要比在传统经济模式下低得多，几乎以接近于零的成本获得无限资源，无限地提供产品、服务及创意，从而使经济状况大为改观。在某种意义上，这种新型的经济模式就如同一个虚拟的世界，只要产品低成本制造、廉价销售，就会赢得用户。可见，网络经济是不同于以往经济模式的一种低成本、无摩擦、高效率的全新的经济型态。

网络经济向传统经济学理论提出了严峻的挑战，具体来说，主要表现在以下几点：

在传统经济学中，生产随需求而变化，企业根据需求的升降来调整生产。也就是说，传统经济是一种“供给支持需求”型经济，即“看不见的手”努力平衡供给和需求。它的传导机制是：需求――价格――供给。具体来说，需求下降，引起价格降低，再引起供给减少；需求上升，引起价格升高，再引起供给扩大。而在网络经济中，由于没有什么摩擦，没有相互抵触的因素，因而需求毫不费力地随生产的变化而变化。也就是说，网络经济是一种“供给主导需求”型经济，即“看不见的手”努力“主流化”。它的传导机制是：供给――价格――需求。具体来说，供给增长，引起价格降低，刺激需求增长；供给增长，又引起价格降低，再刺激需求增长，如此循环往复。可见，网络经济中供需平衡的规律颠倒了。

（二）网络经济改变了传统经济中的“收益递减规律”

收益递减规律打个比方说就是，消费者吃得越饱，饥饿感就越小，对食物的需求就越少，因此食品商的.收益也就越小。而在网络经济中，消费者吃得越多，就越感到饥饿。例如，微软公司的用户需要越来越多的该公司生产的产品，因为软件用户已被锁定在某一个文字处理系统或排版系统上，他们不愿学习使用新的系统，于是不断购买原系统的新版本。不久，一种产品、一项服务或一个创意就取得了偶像地位，随之在消费者眼中变成了一种时尚，从而取得了主流地位。主流化了的产品、服务或创意能自身获得动力，从而使收益递增，而不是递减。

（三）网络经济具有不同于传统经济的“反馈机制”

这里首先要明确负反馈和正反馈的概念。所谓负反馈就象是汽车行驶太快时的突然刹车，是阻力、摩擦力。在传统经济学中，负反馈既是阻力，表现为需求阻碍供给；又是摩擦力，表现为制造、分配和销售的正常开支，表现为收益递减。正反馈则截然相反，它是在加速而不是阻碍市场份额的变化。降低价格，锁定特定的用户群，发展长远客户，所有这一切都刺激了需求的增长。这种正反馈机制促使需求不断增长，迫使产量持续增长，直到市场饱和。因此，网络经济自身具有正反馈机制，这种正反馈机制与传统经济学中的负反馈机制或收益递减规律的运作方式正好截然相反。

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适者生存的竞争策略【第四篇】

竞争是商业世界中永恒的主题，而竞争策略则是企业迈向成功的关键。在我过去的职业生涯中，我有幸接触和学习了许多竞争策略，从而取得了一些成功。在这篇文章中，我将分享我所学到的一些心得体会。

在竞争激烈的市场中，了解自身优势是制定竞争策略的基础。首先，我意识到企业的核心竞争力是至关重要的。优势资源、创新能力、品牌声誉等都是企业核心竞争力的重要组成部分。因此，了解自身的优势以及如何利用这些优势在市场中脱颖而出是制定竞争策略的第一步。我曾在一家设计公司工作，我们的创意团队一直是我们的核心竞争力。通过不断培养优秀的设计师，并关注最新的设计趋势，我们能够在市场上脱颖而出，并取得了显著的业绩。

然而，仅仅拥有优势还不足以在竞争激烈的市场中生存。其次，我发现了不断创新的重要性。在快速变化的商业环境中，企业需要不断寻找新的市场机会，开发新的产品和服务，以满足消费者的不断变化的需求。在我工作过的一家科技公司中，我们总是鼓励员工提出新的创意，并投入到研发中。正是这种持续的创新精神，使得我们能够领先于竞争对手，赢得市场份额。

然而，创新不仅仅是产品和服务的开发，它还可以在市场营销策略中起到重要的作用。第三，我意识到市场细分是竞争策略中的关键。在面对激烈的市场竞争时，企业应该通过精确定位和细致地了解目标市场中不同消费者群体的需求，从而寻找到最有价值的客户群体，并为其提供更具竞争力的产品和服务。我曾在一家国际咨询公司工作，我们通过深入研究和了解客户需求，将市场细分为不同的领域，并针对每个领域制定专门的市场营销策略。这使得我们能够实现个性化的传播，更好地与客户沟通，并从中获得更多的业务。

然而，拥有精确的市场细分也不足以在竞争激烈的市场中立于不败之地。第四，我发现了建立良好的合作关系的重要性。在竞争策略中，与供应商、合作伙伴、甚至竞争对手建立合作关系，可以使企业获得更多的资源和优势，并实现共赢。在我曾经参与的一项项目中，我们与一家竞争对手合作，共同开发并推广一项技术。通过共享资源和经验，我们能够更快地推出新产品，并平衡双方的利益，取得了良好的销售业绩。

最后，我发现评估和调整竞争策略的能力至关重要。在竞争激烈的市场中，情况经常变化，而企业需要灵活地调整策略以顺应市场需求和竞争压力。监测市场动态、了解竞争对手的行为以及反思自身策略的有效性都是重要的评估工具。我曾经在一家国际零售公司工作，我们每月开展市场调研，与竞争对手保持接触，并定期召开部门会议，讨论市场变化和竞争策略的调整。这种定期的评估和调整使我们能够及时应对市场变化，保持竞争优势。

综上所述，竞争策略是企业取得竞争优势和成功的关键。通过了解自身优势、不断创新、精确市场细分、建立良好的合作关系以及评估和调整策略，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出，并取得长期的成功。我希望我的心得体会能够对正在制定竞争策略的人们有所启发和帮助。

适者生存的竞争策略【第五篇】

20世纪70年代以来，世界范围内企业的平均寿命缩短了，在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过的公司数只占总数的10%;只有2%的公司能存活50年;美国的高新技术企业只有10%能活过5年。许多名噪一时的企业在风光过后纷纷退出历史舞台。目前中国的企业平均寿命更短，有相当一部分中小企业，由于实力有限，人力资源跟不上，管理水平不高，生产和营销工作不力，长期处于维持的困境当中，其中一个重要的原因恐怕与自身的定位和经营战略不无关系。因此，中小企业要解决生存和发展问题，就必须从宏观与微观即战略规划与经营运作两个方面加以改善和提高，正确地进行企业定位和目标设定，生产出适销对路、质量上乘的产品，辅以有效的营销策略，才能取得市场竞争的优势和发展潜力。

首先，小企业要取得成功，必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。

其次，产品策略方面要对市场进行准确细分和定位，生产出适销对路、物美价廉的产品。

小企业由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步――产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广上分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。在产品选项时可划定三个原则：

1.细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性;。

2.在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性晶牌，即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利：

3.技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。

市场需要什么就生产什么，而不是生产什么就卖什么。适销对路的营销就是满足消费者需求的过程，它起始于消费者需求，也就是市场需求，满足于市场需求。“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品，下面的工作才能展开。

没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要求之外，产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。同时，更要关注竞争对手的质量，只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件，产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。

适者生存的竞争策略【第六篇】

竞争策略是商业中的重要环节，对企业的发展和生存至关重要。在过去的一段时间里，我从中学到了许多心得和体会。本文将重点探讨竞争策略的定义、竞争环境的变化、竞争策略的原则、竞争策略的选择和实施以及案例分析。通过这些内容，我希望能够对竞争策略有更深入的理解。

首先，竞争策略是企业为了在市场中获得竞争优势而采取的行动和决策。它涉及到对竞争对手、目标市场、资源配置和组织能力的分析和把握。在我看来，竞争策略应该是长期的、有针对性的，并且要与企业的核心竞争力相匹配。通过不断优化和调整竞争策略，企业可以在激烈的市场竞争中取得优势。

其次，竞争环境是不断变化的，竞争策略也需要随之进行调整。市场需求、技术创新、政策法规和竞争对手等因素的变化会对竞争环境产生不同程度的影响。因此，企业必须密切关注市场动态，及时调整竞争策略。例如，电子商务的兴起和互联网技术的发展为许多传统企业带来了巨大的挑战和机遇，只有及时采取适应性的竞争策略，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

在选择竞争策略时，企业需要考虑到适应性、差异化和成本效益等原则。适应性是指企业能够根据市场需求和变化灵活调整竞争策略。差异化是指企业通过开发独特的产品或服务来与竞争对手区别开来。成本效益是指企业在追求竞争优势的同时要保持合理的成本水平。这些原则并不是孤立的，而是相互关联的，企业应综合考虑并找到最佳平衡点。

在具体实施竞争策略时，需要考虑到市场定位、渠道选择、产品创新、品牌营销和人才培养等方面。市场定位是指企业如何确定目标市场和目标客户，并为其提供相应的产品或服务。渠道选择是指企业如何选择最适合自己的销售渠道，以实现产品的最大流通和销售。产品创新是指企业通过不断研发和改进产品，提高市场竞争力。品牌营销是指企业通过打造独特的品牌形象和推广策略，塑造品牌价值。人才培养是指企业通过招聘、培训和激励等手段培养和留住优秀的人才，提升企业的竞争力。

最后，通过案例分析可以更加深入地理解竞争策略的重要性和实施方式。例如，苹果公司在智能手机市场的成功就是一个经典案例。苹果公司通过不断的创新和差异化策略，成功地在市场上建立了高端、时尚、易用的品牌形象。同时，苹果公司还通过营销和渠道策略巧妙地掌握住了消费者的心理需求。这样的案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示。

总之，竞争策略是企业在市场竞争中取得优势的重要手段之一。通过了解竞争策略的定义、竞争环境的变化、竞争策略的原则、竞争策略的选择和实施以及案例分析，我对竞争策略有了更深入的理解。在未来的发展中，我会进一步学习和实践，不断优化和调整竞争策略，为企业的发展做出更大的贡献。

适者生存的竞争策略【第七篇】

一、网络效应的一般特点。

消费者消费某些产品所获得的效用会随着购买这种产品的其他消费者的数量增加而不断增加，经济学家把这种现象称为“网络效应”。

克兹与夏皮罗（katz与shapiro，1985）把网络效应分为两种形式，即直接网络效应与间接网络效应。直接网络效应是指消费一种产品的用户增加可以直接增加这种产品的老用户的效用。如消费者购买一部电话，加入一个电话网络，加入这个电话网络的用户越多，则可以联系的人越多，所获得的效用就越大。间接网络效应，主要是由辅助产品所构成的系统产品所引起的。消费者消费这个系统产品的效用大小取决于所提供的辅助产品的数量和质量。克兹和夏皮罗把这种产品关系称为硬件／软件范式。消费者在购买一种硬件系统时，他会关心有多少其他的消费者购买相同的硬件，因为将来所能获得的效用会随与该种硬件产品相适应的软件产品的销售量增加而增加，即一个大的硬件用户基数会导致更多种类、更高质量的软件的提供，因而可以获得更大的效用水平。因此，消费者在购买硬件产品时，要对未来的辅助软件的数量形成一定的预期。硬件／软件范式适用于很多市场，如影碟机与碟片，计算机的硬件和软件，以及信用卡网络（卡是硬件，交易方是否接受是软件），耐用的设备和维修服务（耐用的设备是硬件，售后服务是软件）等等。

具有网络效应的市场与一般的产品市场相比有几个重要的特点：

首先是这种市场具有“偏向”的特点。不相互兼容的`技术共同存在的状态是不稳定的，最终会只有一种技术标准主导市场。因为消费某种产品的消费者数量越多，消费者所获得的效用越大；只要两种产品或技术的用户数量不对称，则网络效应会使两种产品的销售量迅速发生大的偏向（即强者愈强，弱者愈弱），最终会使一种产品或技术成为市场的主导标准。

在具有网络效应的市场中，消费者在、购买一种产品时，必然会对这个产品的网络规模作出预期，因为消费者网络规模越大，他的预期效用水平越高。消费者对未来网络规模的预期，主要决定性因素有：产品现在的用户基数、产品的相对优势、未来辅助产品的价格、生产者在其他市场上的声誉、厂商的财务支持能力等。其中现在的用户基数起着关键的作用，因为用户基数越大，就意味着在这种硬件环境下将会有大量的软件可供消费者选择。一旦消费者选择某一种技术标准的系统产品之后，可能由于转换成本高昂而使自己套牢于一种网络效应低即效用水平低的硬件／软件系统。所以，消费者选择一种技术时必须谨慎决策。

能影响消费者的预期则会获利丰厚。消费者对某种技术的预期越好，则这种技术就越有可能主导市场。在这种条件下技术本身并不是最关键的因素。一种性能稍为逊色的产品有可能战胜性能更优良的产品而成为市场的主导产品。如ms一dos的成功并不是由于它的技术优势，而在于这种产品得到了ibm的支持，ibm的支持改变了消费者的预期。

在网络效应明显的市场上，用户基数对于市场到底会选择哪种技术起着关键的作用。因此在网络效应明显的市场上，早期销售量较大的厂商就形成了较大的用户基数，从而在与用户基数较小的厂商竞争时处于优势地位。

其次是这种市场具有“历史路径依赖”的特点。一般市场的均衡结果可以用消费者的偏好和生产商的技术得到解释，但是在网络效应明显的市场上，均衡结果如果不考虑到以前的技术选择模式，则可能无法理解。因为，如上所说用户基数是一个很重要的因素，先进入者必然拥有大的用户基数，因此存在先动优势的问题。一种技术优良的产品可能很难替代早期的技术落后的产品。最显著的例子是qwerty健盘模式的长期存在。

qwerty键盘沿用至今，其中一个重要的原因是19世纪80年。

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适者生存的竞争策略【第八篇】

可口可乐公司(coca-colacompany)成立于1892年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括minutemaid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(barq)的rootbeer(沙士)，水果国度(fruitopia)以及大浪(surge)。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富。

2、百事可乐经营范围广。

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等。

（二）.传播策略而言：

1、独特的音乐推销和名人广告效应。

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁。

（三）.消费群体而言：

二、可口可乐公司优势。

1.全球最大之软性力。

2.强势行销能力、体系及企业广告。

3.品牌形象深入人心，已成为消费者生活之一部分。

4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)，并拥有快餐业（以麦当劳为首）的强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.市占率高，产品更为市场之领导品牌。

9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.产品生命周期为再循环型态，历久弥坚。

11.日前宣布将股票选择权视为员工薪费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事。

百事可乐之评价。

1.形象描述：很有竞争力、市场定位比较适合年轻人、是唯一能与可口可乐竞争的品牌。

2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…。

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐。

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…。

5.自由：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…。

6、百事可乐的网站独具匠心，气势非凡的画面采用了动感的快速剪接，极富创意的滚筒导航条，配合音乐和特效，传达出了百事可乐品牌的充沛活力。醒目的标志表达出百事可乐的“渴望无限”。小组总结：百事品牌的理念是“渴望无限”（askofmore），以“渴望无限精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。作为新一代，我们是积极进取的，喜欢创新，不断的追求。而百事可乐就是基于这个理念生产的，符合我们新一代的想法。他的定位于“新一代的可乐”、“年轻人的可乐”