《基业长青》读后感（优推5篇）

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基业长青读后感1500字【第一篇】

《基业长青》表面上看是一本企业成功学。其实，对所谓的成功学，我是非常排斥的。所以，尽管多年前就知道这本书，也听过不少知名企业家和读书人提过，但却一直没有去拿起它。趁这次读书月活动，我终于下定决心把它从自己的备阅书单中清理掉，结果收获超出意料。甚至说，我被这本成功学洗脑了。

《基业长青》是由斯坦福大学商学院年轻的学者詹姆斯柯林斯和斯坦福大学副校长杰里波勒斯合著，出版时间有点早，于1994年。与其说《基业长青》是本管理畅销书，其实它更像是一份调查报告，或者是1篇探讨企业发展的长篇实证论文。整本书都是在围绕实例做分析，可读性非常强。其实，这本书就是基于两位作者长达6年的一个调查研究项目。该项目把研究对象限定为1950年之前创立的公司，最年轻的沃尔玛创立于1945年，最老的花旗银行创立于1812年。他们通过调查问卷选取了所在行业全球最受崇拜、最成功的18家企业，称为高瞻远瞩的公司，同时选取了同样优秀，但没那么受崇拜的另外18家企业作为对照对象。然后比较分析在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？，从而找出了基业长青公司的特质是具备坚定的核心价值观、坚实的企业文化以及胆大包天目标。最后总结出了本书的核心管理思想：高瞻远瞩公司得以基业长青不在于眼光远大的魅力型领袖，也不在于先进的产品观念或长远的市场眼光，而在于高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。其实想想，的确如此。人固有一死，产品同样如此。因此，企业在追求基业长青的大道上，应该脱离于某个人、某个产品或服务，反求诸己，从组织方面构建企业，培养出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，从而能够获得杰出的长期绩效，才有可能成就基业长青。至此，作者为追求基业长青的企业提供了一套解决方案：从组织方面构建企业，形成进化机制，把企业看做平台，人才和产品在这个平台上进化。在这一机制下，企业遵循达尔文的进化理论，能自行涌现魅力型领导、先进的产品或业务，能自行进化适应漫长的时代变迁。

《基业长青》论据充分，逻辑自洽，让我不得不信服，但除此之外，它还提升了我在管理上的一些认识。该书提出平台型企业管理思想已有20多年。可是，近年来，平台型企业管理思想在我国乃至全球嫣然已成为主流发展战略。2015年最畅销的管理书籍《重新定义公司：谷歌是如何运营的》全面介绍谷歌公司如何运营，其核心管理思想赋能一词，引起企业界广泛认可。赋能就是打造平台型组织，赋予员工发挥才能。张瑞敏这几年一直在推动海尔从制造工厂向创业平台转型，引起全球广泛关注，其本人被授予誉为管理思想界的奥斯卡的Thinkers50最佳理念实践奖。谷歌和海尔是企业在内部管理上践行平台化思想的典范。不仅如此，在企业发展战略上，平台化思想更受青睐，如苹果公司的App shore、亚马逊公司的云计算服务平台AWS、阿里巴巴的淘宝天猫、滴滴出行、P2P模式、网络直播等业务模式本质上都是平台化。平台为王的战略思想已成普遍共识，内部为员工搭建发展平台，外部为客户、消费者搭建平台。岂止如此，在企业基础管理层面也同样闪烁着平台化思想的光芒。近年来，参与型领导风格越来越受到推崇。参与型领导最根本的是在部门或团队内部形成一套员工积极参与的机制。它不因领导更换或工作内容改变而发生根本性的改变。这种机制不正是平台化思想。

阅读《基业长青》，不仅能在公司战略层面得到很多启发，而且对于日常的基础管理从中也可以获得指导，犹如享受了一场管理思想的盛宴，非常值得深读。也不奇怪该书被《哈佛商业评论》评选为90年代最重要的两本管理书籍之一，作者詹姆斯柯林斯曾被评为对中国管理影响最大的15人之一。其另一本管理畅销书《从优秀到卓越》，延续了《基业长青》主要管理思想，相信也一定非常值得阅读。

基业长青读后感1600字【第二篇】

利益至上的追求、胆大包天的目标、教派般的文化、择强淘弱的进化、永不满足的思想……这一切的一切都是一个高瞻远瞩企业所必须具备的特点。一个年青的企业，他具备着发展的潜力和前进的动力，但他所需要的不仅仅是这些。要永保“青春”，必须要明白核心，弄清理念，先选择角度，再选择力度。就像《基业长青》中所提到的“报时”和“造钟”的区别一样，没有一个理念，每天重复着同一件事，那不是奋斗而是蹉跎。

我只是公司一名普通的员工，对于书中提到的许多决策层面的思想理念，虽然不能感同身受，却也是深有体会。因为一个公司的发展与一个人的发展其实殊途同归，从理念上来说都是有相互借鉴之处的。

在实际生活中，“报时”的人比比皆是，日复一日，年复一年，勤勤恳恳，认认真真做好了自己的本职工作，风雨无阻的为人类服务，那他是杰出的么？他是卓越的么？错，这种人最多只能算是一个合格的提线木偶，到他老去后，为了追忆他的贡献，可能“劳动模范”这个称呼会比较适合，但是他永远不会杰出，永远不会卓越，因为他没有核心，因为他没有内在，因为他每天做的是同一件事，却从来没考虑过如何改变现状。如同一个公司需要的是一个核心的理念，需要群众接受公司，而不是让公司迎合群众一样，一个人也是如此。“报时”的人会让人觉得不可获缺，但是别人想起你的时候只是因为他们需要看时间，而要达到这个目的，只需要一个“钟”就可以了。当一个“钟”诞生的时候，还有谁会去有耐性等待一个不知什么时候会报时的人？

“报时”的人和“造钟”的人最大的区别就在于一个臣服于现实生活，而另一个力求改变现实生活，一个安逸于现状，而另一个寻求突破，寻求更好的发展。诺基亚公司曾经是手机行业的龙头企业，但是他只是个“报时”的人，即便是他改进了“报时”的频率，优化了“报时”的声音，加强了“报时”的精度，他还仍然只是个“报时”者。随着第三代手机，这个“钟”的崛起，所有人都将诺基亚这个忠实的“报时者”扔到了爪哇山。

有的时候“造钟”需要的只是一瞬间的灵感，作为中国四大发明之一的火药，在漫漫历史舞台中长期扮演着温和的烟花角色，而远在西方的化学家诺贝尔，仅仅在一次失误的实验后就将他投入了军事中，使冷兵器的时代发生了翻天覆地的变革。我们需要的就是这个能够变革的“灵感”，造钟的人会抓住灵感，而报时的人却只会麻木不仁地看着灵感在自己身边溜走。

我们的生活其实很单调，每天就像“报时”的人一样重复着同一件事，每天上班调整各个系统的参数，只是为了保证装置生产稳定，这是我们的工作，是我们的职责，我们责无旁贷。但是我们不能安逸于“报时”，我们应该致力于“造钟”这种颠覆式的变革，在“报时”的同时发现问题，改进问题，为“造钟”打好扎实的基础。不要放过那一点的蛛丝马迹，或许那煞那间的光辉将会改变万千……

“报时”还是“造钟”，这是我们的抉择，也是社会抉择，更是人类发展的抉择，人类正是有了“钟”才能够发展，才能够进步。一个企业应该做到从核心上明确目标、理念，行动上朝“造钟”看齐，而作为个人的我们，更应该与时俱进，做一个合格的造钟者。

以上就是小编为大家准备的基业长青读后感，希望能够帮助到你们。

基业长青读后感【第三篇】

《基业长青》是一部有理有据有深度的好书， 书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。

通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。

这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。看来，企业真是需要功夫的。不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。 而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的警示。高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。不能渡过危机的远见是没有意义的。 同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的`好书。

首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。因为这与高瞻远瞩公司是接近的，包括我们坚定地执行在畜牧饲料主产业上做文章的经营方向。但是我们还没有形成完善的战略规划、可持续发展的实施步骤，我们还没有形成完善的管理模式、我们还不能完全做到用管理思想指导企业发展而不是用单个的人（管理者）指导企业的发展的方向和速度。

对于永续经营而言，我们还应该在实质是接触和吸纳外部的智慧。我们都愿意禾丰获得完美的前景，但是我们也不能完全因为信任自己而放弃还有那么多的可以借鉴的源泉，我们的动力来自于自己的努力和外部指出不足的同时给予我们的压力，所以，我们在自己前进的道路上时时不能忘记的是反思，是回味，是对自己的肯定同时的否定。

其次，是兼容，是在不混合阴阳情况下的协调和共同进步。这里说的不是寻求平衡而是短期和长期的优异表现，也就是在核

心价值不改变的情况下，时时不忘记细节实施。要制订胆大妄为的目标和策略，需要的不仅仅是勇气，还有方法，甚至某种程度上的非理性的信心。目标是为了刺激进步，但是不能兼容各方利益的行为是不能长久的。因为我们是团队，团队的魅力就在于不是为了自己，不是只有自己，不是个优先，而是共荣，共享。

我很欣赏书中的语言：“胆大妄为的目标极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。这是因为目标需要每一个人都了解，每一个人都付诸实践，每个人都能按照自己以外的愿望去工作而得到辉煌的业绩。”所以，在整企业管理当中，我们需要兼容并畜这也是大企业的内涵。胸怀多大，事业多大，这是我们的从事的根本。

第三，关于创新。我还没有看到没有不创新的企业可以成为高瞻远瞩的企业，不仅在本书中，也在其它的材料里。其实，正如书中说的一样，很多创业者励精图治，但是并没有实现自身的梦想，但是后来的经理人做到了，不是因为年龄、阅历和历史的原因，而是因为思路和思维。后者的改善是对前者的继承但是不是对前者的业绩的推翻，这一点已经是不很容易做到，但是他们做到了， 所以他们成功了，不论是人力资源、内部提升、科技开发、战略转移，还是营销体系、远景建设、绩效考核，我们都可以从书中得到启示性的语言和断。但是，我感到改变就是为了进步，虽然不一定进步，但是为进步的冒险也是值得的。

从产品，从营销，从人力资源，从市场定位，从科技进步，

没有一个高瞻远瞩的公司是不创新的公司。创新是这些企业制胜的关键，也就是根据不同的时间、不同的地点、不同的需求、不同的阶段、不同的方式，用不同的策略占领市场，占领消费者的心，占领未来的竞争空间，占领他人不能占领的领域。 综合而言，这是一本读来有感、思来有触、做来有方的好书。

而我最喜欢它的随文赠言：这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。

这本书对比了共计20多家有悠久历史的全球卓越企业，提炼出了几条这些企业共有的特性。

1、造钟而不是报时。作者认为，相对于魅力型的伟大领袖，良好的制度和组织结构才能够让企业经受住时间的冲击和洗礼。能够准确报时者固然受尊敬，但他终究会消亡，建造出一个准确报时的钟才是问题的根本。

2、利润之上的追求。企业的核心价值观应该是超利润的。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多知名公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，虽然没有他们，就没有生命，但是，这些东西不是生命的目的。

3、保存核心、刺激进步。一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了基本的信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。组织中唯一神圣不可侵犯的东西是它营业的基本哲学。

4、胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射，动人心弦，有形而高度集中，不需要太多解释，大家立刻就能了解，能够激发所有人的力量。

5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，卓越公司对员工的要求通常比其他公司严格，不愿意或者不符合公司规定标准的人，在公司通常没有多少生存空间。

6、择强汰弱的进化。人类组织可以有意识地选择和引导变异过程，也可以组织内部自我突变。但是演化式的进步不等于漫无目的的多元化发展，组织在变异的过程中要保持核心价值。

7、永远不够好。安逸不是的目标，卓越公司会设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

对我个人而言，我觉得《基业长青》的最大启发就是存在主义哲学。

由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，社会的不确定性和复杂性日益增加，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。稳定的唯一真实可靠源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激进步”。

读《基业长青》有感【第四篇】

读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。

那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。

一、在机会中认识规律，建立规则。

强生公司前CEO拉尔夫拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。

二、在执行过程中自然萃取制度和文化

以前有种说法：“不问过程，只管结果”，管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。“高瞻远瞻公司”无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的“诺世全人”，使 有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。

三、权谋悟道与制度认真的差别

中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个

读《基业长青》有感【第五篇】

这本书的主体内容类似于案例研究，表达的主题以及章节安排也比较散乱，而且文中穿插很多商业名人的语录和著名公司的案例，所以读书报告比较难写。在这里，我主要结合文章的部分语句谈我的心得。

不可否认，我之所以选择看《基业长青》，受书名的影响很大。书名很霸气，也让人充满向往，我们总是追求一些高尚和伟大的东西，就像书中的一句话所描述“假如你可以创造辉煌的事业，可以为社会做出恒久的贡献，那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢？”《基业长青》这本书正是激励我们去创建那些“值得”长青的基业，激励我们去创建一家有内在品质的公司，“如果它不幸消亡，那会让这个世界感觉若有所失”。

这本书对比了共计20多家有悠久历史的全球卓越企业，提炼出了几条这些企业共有的特性。

1、造钟而不是报时。作者认为，相对于魅力型的伟大领袖，良好的制度和组织结构才能够让企业经受住时间的冲击和洗礼。能够准确报时者固然受尊敬，但他终究会消亡，建造出一个准确报时的钟才是问题的根本。

2、利润之上的追求。企业的核心价值观应该是超利润的。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多知名公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，虽然没有他们，就没有生命，但是，这些东西不是生命的目的。

3、保存核心、刺激进步。一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了基本的信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切。组织中唯一神圣不可侵犯的东西是它营业的基本哲学。

4、胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射，动人心弦，有形而高度集中，不需要太多解释，大家立刻就能了解，能够激发所有人的力量。

5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要创造一个“温和”或者“舒适”的环境。就绩效和契合公司理念而言，卓越公司对员工的要求通常比其他公司严格，不愿意或者不符合公司规定标准的人，在公司通常没有多少生存空间。

6、择强汰弱的进化。人类组织可以有意识地选择和引导变异过程，也可以组织内部自我突变。但是演化式的进步不等于漫无目的的多元化发展，组织在变异的过程中要保持核心价值。

7、永远不够好。安逸不是的目标，卓越公司会设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

对我个人而言，我觉得《基业长青》的最大启发就是存在主义哲学。

由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，社会的不确定性和复杂性日益增加，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。稳定的唯一真实可靠源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激进步”。