腾中重工为何要收购悍马通用4篇

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跨国经营战略案例【第一篇】

关键词跨国公司；海外并购；贸易壁垒；政治

风险；风险控制

中图分类号F275

伴随经济全球化进程的加快，跨国并购浪潮蓬勃兴起，跨国公司以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置为目的的跨国并购已� 正如诺贝尔经济学奖获得者、美国芝加哥大学教授乔治・斯蒂格勒指出：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”自中国加入世界贸易组织和“一带一路”倡议实施以来，中国企业国际化步伐在不断加快，越来越多的中国企业开始以跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略，中国企业跨国并购的规模在迅速扩大，并购的领域也在向多元化发展。商务部数据显示，我国境内投资者2016年全年共对全球164个国家和地区的7 961家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现投资11 亿元人民币（折合1 亿美元，同比增长%）。其中：并购的地位和作用凸显，支持结构调整和转型升级的领域成为热点，2016年全年，我国企业共实施对外投资并购项目742起，实际交易金额1 072亿美元，涉及73个国家和地区的18个行业大类，中国化工430亿美元收购先正达是迄今为止最大的海外收购案例，海外并购已成为中国企业“走出去”的主要方式之一。

一、跨国并购的常见动机分析

跨国并购的动机至关重要，它决定了跨国并购后企业整合的方式，并影响着企业通过跨国并购能获得多大的效果。根据近年来我国企业跨国并购的案例分析，笔者认为企业跨国并购主要包括两方面的动因，即外部动因和内部动因，具体为：

（一）外部动因

1.政府的鼓励政策推动跨国并购迅猛发展

近年来政府不断地推出了种种政策来鼓励企业的海外发展。国务院的《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》中要求健全和完善境外投资鼓励政策，鼓励和引导民营企业积极参与国际竞争；国家发展改革委员会《境外投资项目核准和备案管理办法》进一步加快了境外投资管理职能转变，为投资主体实施境外投资项目创造了有利的外部环境；为充分发挥民营企业在境外投资中的重要作用，国家发展改革委员会等13个部委联合了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》；商务部的《境外投资管理办法》，促进和规范了境外投资，提高了境外投资便利化水平。

2.科技的进步为跨国并购提供强大支撑

20世纪90年代以来，计算机技术和信息技术的迅猛发展推动了信息化和网络化的快速发展，为跨国公司全球并购提供了强大的技术支撑和有利条件，使跨国公司的产品供应和销售突破了时间和空间的限制，减少了中间环节，大大支持了跨国公司的运营管理技术的巨大进步，导致组织结构的扁平化使得管理信息在组织内的传导速度和信息准确率大大提高，并使得组织更容易适应科技进步。

3.宽松投资环境为跨并购提供了发展空间

一方面国际经济组织的贸易投资自由化措施促进许多东道国逐步取消了对跨国并购的法律和政策限制，跨国并购的监管和审查放松，统一的世界市场正在逐渐形成，资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具为跨国并购投资创造了广阔的发展空间。另一方面，世界经济的艰难复苏，国内经济的稳中向好为我国企业跨国并购提供了机会。

4.充足的外汇储备为跨国并购提供有力保障

有着庞大的出口和外汇储备，国内资本供应能力强，中国经常账户持续顺差，外汇储备充裕，跨境资金流动总体均衡，跨境收支具有良好的稳健基础。

（二）内部动因

1规避贸易壁垒

加入世贸组织以来中国大量的出口到其他国家和地区，对出口国家的生产企业经营、就业及国际收支产生了负面影响，于是不少国家开始举起反倾销、环境保护的大旗，人为设置贸易壁垒。中国企业为打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。比如TCL收购施耐德电子、海尔收购意大利一冰箱厂，这些并购都使企业生产当地化，从而立足东道国，绕开关税及非关税壁垒，同时也通过兼并减少市场竞争对手。

2.获取核心技术

技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一，通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。为获得先进技术，一部分资金较为充足的企业便选择了通过海外并购获得外国公司的先进技术，直接提升企业的技术水平，从而增强竞争力。这方面主要案例有：双汇国际控股有限公司收购全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德，浙江华立集团收购飞利浦的CD2MA业务等。

3.获取销售渠道和品牌

随着我国经济的发展以及国际跨国公司的加入，原来的市场份额被挤占，国内企业面临被挤出市场的危险。中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的。因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。这方面主要案例有：中国际遇派（天津自贸区）有限公司全资收购了日本株式会社CONTRAIL，正式进入日本通用航空市场；“万向集团”收购美国汽车零部件制造商UAI公司，利用其品牌、销售渠道和售后服务网络，增加自身产品的销量；京东方收购韩国现代TFT-LCD业务取得了直接进入全球市场的通道。

4.获取战略性资源

中国经济飞速发展对自然资源需求量不断增加，国内有限的资源难以满足需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。这方面主要案例有中海油收购加拿大尼克森；“五矿”并购世界矿业巨头加拿大诺兰达公司。

5.多元化经营

分散经营本身可以通过区域多元化、产业多元化来分散和降低经营风险与财务风险。跨国并购较之新建企业减少进入不熟悉领域面临的不确定风险和高成本压力，有效地降低了进入新行业的壁垒，实现多元化经营，并且企业可以利用被并购企业取得原料的有效途径，生产技术，原有N售渠道，政府的优惠政策，已占有的市场份额，顺利进入新行业。这方面主要案例有：万向除UAI外已吸收兼并国外16家企业，涉足海外金融保险业。

二、跨国并购的常见风险分析

（一）国际政治风险

主要指东道国政府为了保护本国企业以及政治与经济安全方面的考虑，会运用政府的力量来干预国外企业对本国企业的并购，并设置各种政治。长期以来的意识形态偏见使得许多西方国家动则以“能源威胁”、“国家安全”等种种借口阻挠中国企业的海外并购。这方面的主要案例有：中海油收购美国优尼科石油公司一案，引起美国众议院禁止批准表决，中海油最终放弃了收购计划。

（二）对目的国法律法规不够熟悉的风险

西方国家为了促进和维护公平竞争，常常通过立法对并购活动进行规范，制定了诸如兼并法、公司法、证券法、反垄断法等一系列法律。企业在设计并购活动方案时，一旦对相应法律政策认识不足而出现违反法律的行为，就会使并购方案无法实现。这方面的主要案例有：中集集团披露将间接并购荷兰博格工业公司75%的权益，随即受欧盟反垄断机构调查，以宣告失败告终。

（三）缺乏明确的投资战略的风险

企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。如果企业跨国并购缺乏长远的战略规划，而没有根据企业自身实力和行业特点，选择适当的并购时机、并购目标和并购方式，将很难成功。这方面的主要案例有：四川腾中重工收购悍马的失败。

（四）尽职调查不充分的风险

在并购中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。企业作为一个多种生产要素、多种关系交织构成的综合系统，极具复杂性，并购方很难在相对短的时间内全面了解目标方。由于信息不对称，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，使好多企业在实施后落入陷阱，难以自拔。这方面的主要案例有：日本三菱地产并购洛克菲勒中心时未充分尽职调查使得洛克菲勒中心并购前为两家房地产公司出面担保融资13亿美元成为三菱地产一个沉重负担。

（五）目标企业价值评估风险

主要体现在对目标企业的资产评估和定价上，价值评估的质量直接影响到并购的成败。评估价值和实际价值的差别越大，并购企业将面临支付成本过高的风险。企业并购作价需要具有权威的技术机构进行评估，合理的计算被并购企业的实际价值。这方面的主要案例有：首钢并购秘鲁铁矿过程中，首钢在投标中一下子就开出了远远高出对手的亿美元高价，这导致首钢在以后多年中长期存在贷款规模过大、偿付能力偏低、每年支付银行的财务费用过高等问题。

（六）整合风险

并购双方签订合同后，其法律意义上的并购已经结束，但实际上的并购活动才刚刚开始，企业并购后面临中西方国家间的管理理念、文化差异、工作习惯、社会习俗等诸多因素的影响和制约。如果企业并购之后，无法产生经营、财务、管理、市场等方面的协同效应和资源共享效应，或者并购之后规模过大，管理跨度增大而产生规模不经济，未能实现并购目标，就会引发整合风险。并购的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。这方面的主要案例有：上汽集团并购韩国双龙汽车后整合的失败。

三、跨国并购的风险控制策略

（一）以提升核心竞争力为基础，促进发展战略的实现

企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标，之后根据战略目标甄别、选择市场上的并购目标，从企业长远利益出发，不受与自身战略目标不相符的偶然机遇或因素的诱惑，以战略性跨国并购为主，尽量减少投机性并购。

（二）对目标企业进行科学合理的评估

价值评估是并购的核心，价值评估的质量直接影响并购的成败。在并购中，并购方必须了解目标企业所在国的会计标准，对目标企业的经营业绩、财务状况、出售动机以及出现的负债情况进行可靠的财务评估，对并购后的盈利前景做出准确预测。要注意设立并购止损线，在对目标企业的价值进行科学评估和成本收益分析的基础上，确定交易双方可接受的交易价格。

（三）组织优秀的项目团队，建立一套有关跨国并购交易的完成流程

跨国并购是一项复杂的系统工程，其知识附加值高，技术性和政策性都非常强，需要企业调动企业内外投资、法律、生产、技术和经营管理等各方面专家人员，充分发挥投资银行、会计师事务所和律师事务所等中介机构在跨国并购中的重要作用，组成优秀的项目团队，在方案策划、沟通游说东道国政府、与目标企业管理层的有效沟通、业务尽职调查、财务尽职调查、法律尽职调查，项目融资、法律手续交割等环节全面通力合作，积极努力，促进并购的成功。

（四）提高整合能力

首先要制定详细周密的整合计划，妥善而有效地整合目标企业对并购的成败是至关重要的；要稳定军心，做好并购后的人员沟通，让企业员工清楚未来企业的经营发展方向，消除员工对适应新环境的担心，取得员工的认同；要谨慎整合企业文化，跨国并购整合

（五）遵守和利用好跨国投资相关的法律制度

一方面，企业在进行跨国并购投资时，应当注意遵守东道国的法律法规，避免违法行为导致的跨国并购投资失误；另一方面，要充分利用好我国的出口信用保险及世界银行的保险政策，规避和分散风险，提高并购的成功率。

（六）大力培养和引进人才，重视跨国经营能力的开发和储备

在企业实施跨国并购战略前，应该将相应的跨国经营能力开发、跨国经营人才的选拔和培养放到企业战略资源能力储备的高度予以重视。尽快培养和引进大批通晓国际金融投资、法律乃至跨国文化背景知识的综合型的高层次复合型人才，做到对东道国商务环境非常了解和熟悉；对东道国的政治法律、社会文化保持高度的敏感性；对复杂多变的国际商务环境具有相当的灵活性和适应性。在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动；在并购整合过程中，不断把提升能力作为目标。

伴随着经济全球化和“一带一路”战略的实施，中国企业“走出去”的步伐进一步加快，我国企业的跨国并购已经在经济发展中起着越来越重要的作用，我国企业应当结合企业的特点做好战略规划，明确跨国并购的动机、时机、目标、方式，以更加积极的姿态参与跨国并购。在此同时，更须充分认识企业跨国并购全过程的风险，做好应对防范措施，不断提高我国企业的跨国并购能力，使我国企业国际化步伐走得更稳、走得更好！

主要参考文献：

[1]杨枝。国际背景下的企业并购动机，企业导报，

跨国经营战略案例【第二篇】

2004年7月，这个星球上最有资格解释”战略“这一概念的专家――迈克尔・波特来到中国，为其成型的战略竞争理论布道并补充新鲜血液。聆听着教授的与其年龄稍稍脱节的高亢嗓音，与会的中国官、产、学各方代表都力图从中破译出成功的密码。不能说教授的理论不前沿，不能说听众的心态不虔诚，然而其效用和价值究竟几何。恐怕比战略本身更难考量，原因在于中国商业生态的复杂性与多变性，使得任何舶来理论都必须被具有中国特色的约束条件框范和修正。

特殊国情决定的特殊战略发展曲线，同时决定了企业营销的演进模式。推销，点子、概念、广告、策划、价格战、渠道、终端、品牌、区域、组织、管理，见诸于《销售与市场》不同时期的一系列关键词，是中国企业的时代标签。如果说发轫于家电行业的价格战(长虹)是基于中国的比较优势而产生的低成本竞争战略，同样发轫于家电行业(TCL)的网络渗透是本土化的渠道／分销竞争战略，那么2004年原材料的价格攀升和跨国公司的渠道反击，则使得处于世界大产业价值链低端的广大中国企业陷入了深层次的困惑和结构性矛盾。出路何在？

以关注中国� 对比本土企业和跨国公司，尽管面貌迥异，然而差异最大的还在于企业战略和企业制度。中国企业的机遇驱动战略(或称无战略)和跨国公司的系统竞争战略．正像兔子和骆驼的马拉松竞赛：我们身体弱小，需要在解决生存问题的基础上着眼于未来；而跨国公司实力雄厚，稳扎稳打．一旦启动则势不可挡。因此，在单体竞争、单项竞争、局部竞争等等优势资源逐步透支或被模仿后，在WTO设定的保护期逐渐用完时，真正着眼于战略视角的资源配置和营销管理就显得异常重要。也许我们的战略完全不同于跨国公司的战略，但战略的机理并没有国家民族之分，其先进性是普适的。从战略的角度深入研究中国转型期的商业生态和产业规律，成为《销售与市场》的时代性课题。

跨国经营战略案例【第三篇】

关键词：全球化　企业成长战略

在全球化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在全球化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上？在全球市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化？在外国跨国公司云集的全球市场，中国企业有哪些跨国成长的机会？这些机会的性质和特点是什么？中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司？

一、全球环境中的中国企业

以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

(一)中国企业是弱小者

从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难 这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

(二)中国企业是后来者

强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的；先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业／市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反� 第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业／市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国ge、ibm、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最� 美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(me too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入wto之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放；二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的；三是宏观经济持续高速增长。

其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化一多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化；进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

二、以什么样市场为战略重点？

成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场？或者说以什么样的市场为战略重点？为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场；“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场；新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场；等等。

三、战略法则

中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如 从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

2、竞争的避实击虚法则。在有资� 在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

四、全球化条件下中国企业的成长战略

根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我

一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某，个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。oem／odm是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多lt产品市场，都是采取oem／odm方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3g设备市场、敦南科技在全球使用cis的影像感测器市场等。

跨国经营战略案例【第四篇】

[关键词]“走出去”战略 海外并购 跨国经营

我国矿业企业海外并购现状综述

从矿业企业对外直接投资方式来看，主要包括两种方式，即新建投资和跨国并购。虽然这两种方式各有优缺点，不能武断地判断哪种更好。但是对于不够熟悉国外矿业环境的国内企业来说，选择跨国并购更有优势，分别是：一是资源品味高；二运营速度快；三是可获控制权。

成功案例之五矿并购OZ

2009年2月16日，中国五矿集团宣布与澳大利亚（下简称澳国）资源公司OZMinerals达成协议，将以26亿澳元（约17亿美元）的价格收购澳大利亚资源公司OZMinerals。据评论说，此举可确保铜矿及锌矿的供应。

2009年3月27日，澳国否决了五矿集团对澳国OZ Minerals发起的17亿美元收购报价，并表示，只有当其中不包括Prominent Hill铜金矿资产时，才会批准该交易。随后，中国五矿集团提交了新的收购方案。[1]

同年6月11日，五矿集团以亿美元收购澳大利亚OZ公司取得成功。但是收购金额从之前的亿美元临时提高到了亿美元。

失败案例之力拓撕毁与中铝合作协议

2009年2月2日，中国铝业股份有限公司（下简称中铝）副总经理吕友清表示，中国铝业正与力拓就可能合作的领域展开谈判，未透露具体合作事宜。

2009年2月12日，中铝与力拓集团通过伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所联合公告，两公司签署战略合作协议，中方共投入高达195亿美元，创下中国企业海外投资纪录。

2009年5月15日，中铝与力拓公司宣布已获美国外国投资委员会对力拓向中铝发行可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行间接少数股权投资交易的批准。

同年6月5日，中铝确认，力拓集团董事会已撤销对2009年2月12日宣布的双方战略合作协议，并将依据协议违约条款向中铝公司支付亿美元的分手费。

小结

经过分析历年来我国矿业企业实施海外并购的案例，可得知有如下几个主要特点：

并购主体是国有矿业企业，且并购金额逐年上升。

据统计，开展跨国并购的资源型企业大都为国企， 大多是国内资源勘探、生产和经营的大中型龙头企业，对确保国内资源安全的起着举足轻重的作用。

在全球金融危机后期，中国矿企实施海外并购更加频繁。据安永会计事务所统计数据显示，我国在近10年的矿业海外并购规模超过500亿美元，而最近两年增长较快，仅2008年和2009年，中国企业海外矿业并购规模达400亿美元。其并购规模占10年总和的80%。

矿业并购案大多是石油等能源类，而固体矿产并购案中又倾向于铁、铜、黄金。

从历年来的部分并购案例中，可看出我国矿业企业海外并购目标主要是石油、铁矿石，然后是黄金等贵金属及铜、铅锌矿等需求量较多且国内供给紧张的矿产资源。

并购地点多选择加拿大、澳大利亚等资源大国

据统计显示：中国矿业企业实施“走出去”战略过程中，澳大利

并购方式以参股为主

一般来说，并购方式可以分为参股、控股和投资开设公司自主经营三大类。以参股的方式并购项目，并购的股权不超过50%，这种方式投资风险较小，但会减弱企业的经营控制话语权。控股的方式并购项目，收购的股权从％至100％完全收购，属于完全自主经营，但风险较大[2]。据80多例并购案的不完全统计，约85％的矿业企业获取矿产资源的方式为部分参股的方式，而控股乃至完全收购的情况只有9例，占涉案总数不足12％，只有2％企业以合资形式在海外设立子公司，通过购买权业权进行矿产资源勘查开发活动。

我国矿业企业实施海外并购的优劣势分析

优势分析

全球金融危机及经济全球化背景下，我国矿业企业实施海外并购具有很多优势。如：在金融危机影响下，有些境外知名企业的资产价值严重缩水，甚至面临生存危机；为了尽早走出经济危机，发达国家纷纷降低了投资进入壁垒；人民币汇率的持续走低使得同样数量的人民币可以兑换更多美元，即在涉外经济活动中可以实现“花更少的钱、办更多的事”。种种优势条件下，都使得我国企业海外并购活动更有保障。

国外矿业企业的市值大幅缩水。

在全球性的金融危机背景下，国际大宗商品价格大幅下滑，全球股市一路下滑也大幅拉低了是矿产资源类上市公司的市场价值，为我国企业海外收购提供了难得机遇。过去由于国内企业在国际市场上缺少议价权和控制权，一方面进口国外资源常遭到对方漫天要价，另一方面出口国内产品时又遭遇对方恶意压价，对此很多涉外企业只能忍气吞声束手无策。现在趁境外矿企的市值不同程度折价之际，我国矿业企业应勇于规划并实施海外并购计划[3]。

各国的投资政策不同程度松绑。

各国为尽快走出金融危机影响，通过实施各种经济刺激计划来实现经济复苏，尤其是适当降低部分行业的投资进入门槛等措施。而危机前，境外各国为了扶持国内经济，设置了不同程度进入壁垒，使中国的企业很难涉足或受到规模限制，难以发展壮大。

汇率因素使海外并购更具可行性。

人民币持续升值对经济的影响力是多方面的，但是对于中国企业海外并购活动的最直接作用就是它有助于降低企业的并购成本，是海外并购活动中又一个积极因素。

国内政策支持力度加大。

一方面，我国的“走出去”战略为矿业企业实施海外并购提供了有利条件。实际上，“引进来”和“走出去”战略早在20世纪80年代末就已经提出来了。但是由于国情限制只能分阶段实施，将重点放在引入投资上。直至上世纪90年代末，我国在经济实力上具备了充足的投资资本，才开始全面部署该战略。所谓“走出去”即有计划、有步骤地走出去投资办厂，与世界各国搞经济技术合作，是关系我国发展全局和前途的重大战略之举。为了贯彻“走出去”战略，政府出台一系列的方针政策，如：2009年商务部新修订的《境外投资管理办法》，下方核准权限，简化审批；同年7月，国家外汇管理局了《境内机构境外直接投资外汇管理规定》，来规范境外直接投资并就进一步促进境内机构的境外直接投资活动。

另一方面，我国目前庞大的外汇储备资产也为矿企实施海外并购提供了充足资金支持。2010年末，中国的国家外汇储备余额为28473亿美元，同比增长％。如何合理利用这些外汇储备，让其保值增值，是我们必须考虑的一个重要问题。支持企业收购海外资源是有效利用外汇储备的方式，有利于维护中国的外汇储备安全。近年来，中国石化、中国石油大力收购海外能源资源，全面进军非洲、中东、俄罗斯等石油储备丰富的国家地区，其中充裕的外汇储备为其提供了有力保障。

劣势分析

我国矿业企业在借助有利时机实施海外并购时，也存在着很多问题，其中部分问题尤为突出，若不及时解决会影响企业并购活动最后的成败得失。中国企业在实施跨国并购时，主要分为两个阶段，一是前期谈判，二是收购后的运作。下面分别就这两个阶段的突出问题进行分析。

前期谈判阶段存在的主要问题

（1）政治障碍

政治因素贯穿于矿业海外并购全过程，它在前期谈判阶的影响程度最大，甚至关系并购的成败。

首先是政治阻力。石油、天然气、铁矿石等作为国际上重要的战略资源，具有很高的政治敏感性。随着我国经济的发展，对矿产资源的需求增加较快，使得此类资源的供求矛盾较明显，迫切需要运用国外资源来补充缺口。我国矿企进行海外并购过程中，政治因� 一些国家将我国对境外资源领域的投资过分的政治化，并散布所谓“中国资源”。

其次是政治稳定性因素。中国矿业企业海外并购资产大多分布在东欧、中东等相对落后地区。这些地区一方面战事较多，国内政局不稳定，另一方面，这些国家和地区的法律制度及其不健全，对国外投资资产缺乏有效保护，当地投资政策和法规有时会做出不可预见的调整。[4]这些都为矿业企业海外并购的开展带来很多不确定因素，应该给予高度重视。

（2）竞争对手的阻碍

由于矿产资源非可再生性及分布不均匀性即作为一种稀缺资源，必然引起国外同业竞争。例如中铝并购力拓为，在2009年上半年，中铝以195亿美元向澳大利亚得力拓公司发出了收购要约，溢价超过124%,但受到必和必拓的百般阻挠。必和必拓打着维护国家利益和安全的旗号，采取各种手段对澳政府和财政部等进行游说。再加上市场回暖，大宗商品价格有上升趋势，力拓股份市值上涨，最终导致了力拓单方面毁约。[5]

（3）企业缺乏并购经验

分析矿业企业失败的并购案例，可以看出最突出的问题是企业缺乏成熟的海外并购战略，根本原因是该企业的并购经验缺乏。我国自20世纪80年代提出“走出去”战略，但是全面实施却是在20世纪90年代末。经验不足表现：一是风险意识不够强。在中铝并购力拓过程中，中铝出资195亿美元力求将其在力拓的持股比例增至18%，但是违约金才只要亿美元。当经济形势有利于力拓时，以由此低廉的违约金换得违约后巨大经济利益，对方何乐而不为呢。二、对外国的经济、政治、文化、法律等方面了解不足。三、过于低估并购成本。在制定并购战略时要考虑到所有主要影响因素，将该影响因素量化后就可估算得出大概的并购成本，再论证该成本的可接受。

后期运作阶段存在的主要问题

（1）企业治理结构方面的缺陷

矿业企业海外并购在考虑当地的政治、社会、国际安全等一系列非经济因素的同时，容易忽略并购的经济效益，较高的收购价格并加上政府的直接指挥使得并购效益低下。企业海外并购经常被我国国有大企业当作“政绩工程”、“里程碑”来运作，这些盲目并购行为使我国矿业企业海外并购项目更容易给企业带来沉重的负担，甚至威胁到企业的生存与发展。

（2）信息不对称造成的困境

由于我国矿业企业对国外当地的矿业法、矿业投资环境、文化等方面获得的信息不对称，存在着“吃得下去无法消化”的困难。[5]

实施海外并购的战略构想

完善境外投资保险制度

在2001年中国已成立了专门的政策性金融机构―――中国出口信用保险公司，主要从事出口贸易及海外投资的保险业务，但由于跨国矿业并购往往耗资巨大，仅仅靠该公司有时难以满足我国矿业企业跨国并购的保险需求。而发达国家对本国企业跨境投资的保险机制相对比较完善，代表性公司有美国外国私人投资公司(OPEG)和英国伦敦劳埃德保险公司等。美国在国外的经营资产经常受到国有化、被征用、战争等的影响而受损， OPEG就此设置了专门的保险项目，保险额最高可达投资额的90%左右[6]。英国也设立了类似的保险公司―――劳埃德公司，主要承担政治风险等的保险业务，保险金额通常不超过公司净资产的90%。此外，有些国家还有相关的民间组织和机构，如日本的海外贸易开发协会、国际协力银行等[7]。因此，我们可以借鉴国外投资保险制度的成功经验，尽快完善中国矿业企业跨国投资的保险制度。

政府与企业联合，强化资源外交

由于资源并购经常与国家利益和地缘政治等特殊因素相联系，很多并购交易已经超出了矿业企业的能力范畴，就需要政府来进行有效的政治协调和外交保护。 必要时，政府和企业应共同采取行动，进行广泛的企业形象宣传，让东道国媒体及民众通过了解中国企业对世界经发展的贡献，以及对东道国经济发展的作用，从而转变其对我国矿业企业海外并购的敌视态度。

简化跨国并购的审批程序

目前我国企业跨国并购的审批程序比较复杂，效率低下，影响了并购交易的确定性。在当前国际资源市场频繁波动、机遇转瞬即逝的情况下，很可能错失良机。因此需要进一步简化政府对海外并购行为的行政审批职能，适当放宽跨国并购审批条件，减少审批步骤，必要时还可采取特办、快办的方式。

鼓励民营企业参与矿业海外并购

与国有企业相比，民营企业市场化程度高且产权明晰、决策机制灵活，参与国际并购容易审批过关，成功率会比较高。由于企业规模小，融资能力差和抗御风险能力弱是民营企业参与资源并购的最大障碍，中国应采取措施支持民营矿业企业参与海外并购[8]。在我国外汇储备充裕的条件下，政府可以考虑拿出其中一部分外汇储备用于成立专门的投资基金，可有效解决民营企业融资难问题。

合理制定并购战略

合理的战略首先包括目标企业的选择，矿业企业应充分结合自身实力和业务发展情况，明确发展战略，制定对外并购规划，在对目标企业进行选择的时候应综合考虑东道国的政治、经济、法律、文化等因素以及目标企业的市场份额、资源储量等内部条件[10]。其次，人才是企业跨国并购成功与否的关键因素，我国资源型企业要培养全球化的矿业类人才，该类人才既要具备扎实专业知识，又要善于挖掘东道国文化、熟悉国际矿业市场。再次，要重视整合过程中的风险因素，做好财务、人力资源及文化的融合。

参考文献：

[1] 肖文琪，跨国并购―――金融危机下中国企业面临的机遇，知识经济，2010（2）,49.

[2] Union Mergers: The New Interest and Some Old Questions,2010.

[3] 刘主光。金融危机对中国企业海外并购的影响及其策略选择，经济问题探索，2010（1）,85-88.

[4] Regional Economic Integration,Mergers and FDI: Welfare and Policy Implications for ASEAN, 2009, 223-246.

[5] 缪茂远。浅析金融危机下中国矿业企业海外并购。商场现代化，2010（3）,172-174.

[6] 谢旭峰，郑瑞雪。中国企业海外并购所引发的思考。2010,585（26）,138.