公司高管薪酬方案精编4篇

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项定价原则1

实际上，国企高管薪酬设计和优化，可以采取4项定价原则，即以激励为目标，以市场为基础，以平衡为约束，以组织为手段。

国企高管薪酬设计应以激励为目标，以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线，而不是目标和手段，因为对国企高管经营损失的惩罚远远抵不上他给国企利益造成的损失。

国企薪酬水平以市场水平为参考系，既考虑全国同行、同规模、同岗位的市场薪酬分位值，也考虑企业所在地国民经济和社会发展程度、当地人均收入、当地基尼系数等市场分位值。以综合平衡为约束条件，包括各企业类别、规模、行业之间的平衡，企业之间的层级平衡，金融企业与非金融企业之间的平衡，经济效益、企业发展与社会责任之间的。平衡，企业负责人个人利益与企业利益之间的平衡，个人收益与贡献之间的平衡，不同地区与全国发达地区之间的平衡，等等。

以组织为手段意味着国企负责人的人力资本定价由其委托人决定，即董事长的薪酬由董事会决定。由于国资委在国企董事会中作为关键出资人或惟一出资人，因此，董事长的薪酬实质上由国资委决定，而非其他部门。

在国企高管人力资本总水平定价4原则基础上，国企高管固定薪酬与浮动薪酬之间的结构，可以根据具体情况按4:6、3:7或5:5等比例安排，没有所谓正确的统一标准。在实践中，将国企高管固定薪酬定价的关键影响因素概括为：市场分位值、本地生活1人工作可供养7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。将国企高管浮动薪酬定价的主要原则概括为：先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。

例如，在国企高管固定薪酬定价中，我们强调国企高管1人工作最起码可以养活7人（自己、配偶及子女、双方父母）的约束条件。以2014年北京和上海人均收入分别为15638元和16638元为例，央企负责人平均年收入60万，其中固定与浮动薪酬比率以40%和60%为基准，那么，北京和上海央企负责人的平均固定薪酬为24万。根据1人有能力养活7人的约束条件，北京和上海央企负责人的固定薪酬总水平分别最低为11万元和万元。但这仅是底线，央企负责人的能力素质应使其家庭过上体面的生活和具有较为优越的家庭支出能力，理论上一般设置为最低水平的2～3倍，如按倍计算，则满足北京和上海央企负责人尊重需要的固定薪酬总水平最低分别为万元和万元。由此，我们可以得到两个有意思的结论：一是目前央企负责人的平均显性总薪酬水平偏低于市场水平约10%～15%；二是上海央企负责人比北京央企负责人平均显性总薪酬水平偏低约10%～15%。诚然，这两个结论只是从一个角度分析的结果，最后的结论需要综合其他多方面因素来考虑，但这两个计算结果却与主流舆-论认为央企负责人天价薪酬的观点大相径庭。

公司高管薪酬方案范文（通用82

一、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬、的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，、以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、薪酬管理的基本原则

(一)公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

四、薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

公司薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用，、不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据公司目前政策。

(四)总经理基金

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励；

(2)公司对外交谊的招待与礼品费用；

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的%提取

3.总经理基金的使用

公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

(五)预留薪酬

1.使用范围

依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

(六)保险福利

按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。

(七)特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的'有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额

用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

五、员工薪酬设计

(一)员工薪酬结构

薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次，其他收入包括了津贴、福利、保险、。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

(二)其他收入

其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等；有的项目则只能是某些职、位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

(三)基本收入

1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2.基础工资的考核依据是出勤

3.基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

(四)超额绩效工资

这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

(五)员工薪酬发放实例及政策说明

假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元；基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

1.、该员工当月就得薪酬为：

其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

2.如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

3.如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。

4.如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元

5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除；同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。

六、员工基本收入的设计

员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。

公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列；每个系列下面又可分四个不同的系列；每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

(一)管理岗位系列基本工资设定表

类别强度科级主管人员及助理股级（室）负责人员组长或骨干管理人员一般管理人员第一级4000300022001600第二级3500260019001400第三级3000220016001200

(二)技术岗位系列基本工资设定表

类别强度高级工程师工程师助理工程师技术员第一级4000320026002200第二级3600290024002100第三级3200260022002000

(三)操作岗位系列基本工资设定表

类别强度操作技术难度很大操作有一定的难度操作简单操作非常简单第一级240016001000600第二级20001300800500第三级16001000600400

(四)有关说明

1.强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的

2.类别是按工作责任的大小，、或技术的高低来划分的等级的

3.部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。

七、员工岗位工作分析

工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

(一)工作分析的主要内容

1.对组织中全部工作进行有效的分解

2.确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

3.确定岗位的绩效指标

4.提出岗位任职者的基本要求

(二)工作分析要素

1.做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

2.为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

3.在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

4.何时做(when)：分析工作时间及频率；

5.什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

6.为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系；

7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

(三)工作分析步骤

1.确定工作分析的目标

2.确定工作分析的侧重点；

3.确定欲收集的信息

4.选定收集信息的方法

5.信息量收集与整理

6.确认与调整

7.形成职位说明书

(四)当发生以下事件时必须进行工作分析，并形成新的职位说明书

1.新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容

2.组织发展变化产生新的工作内容时；

3.制度发生重要变革；

4.由于新技术、新方法、新工艺的出理使工作性质发生变化时。

(五)职位说明书应当包括如下关键内容

职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所需培训等。

八、员工职位评估

职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术

(一)目的

1.建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

2.建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小；相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

3.建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道

(二)意义

1.确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较：

2.保证职位体系的平衡与薪酬制度的公平(依据职位的工作内容等关键内容进行评估，在职位本身发生重大变化时，需要重新评估职位的相对价值)

(三)职位评估的方法步骤

1.选择可比较的因素。在企业中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面：

(1)职位对企业的重要及所担负的工作责任大小

(2)完成职位的工作任务所需要的知识与技能的难易程度；

(3)该职位所处的工作环境及工作条件的状况；

(4)职位工作量的大小及工作需要支付的劳动强度大小

2.联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后，就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估

3.找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的岗位。基准岗位是一种参照点，应谨慎选择，最好照范围广的岗位作为基准岗位，三个工资系列，每个系列都应确定出基准岗位

4.确定基准岗位工资。为了防止个人的认识偏误，可成立一个评委会，根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。

5.对所有岗位的工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照，其他岗位可以以此为比较，根据不同的岗位确定出不同的职位工资。

6.评估结果的综合平衡。为保证各职系之间薪酬的公平性，必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列相互进行对比、衡量修正，使整个薪酬体系通能整合平衡之后，各职位的相对价值，更加准确和公正。

九、员工薪酬调整

(一)影响员工薪酬调整的因素

人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

1.员工的学历、司龄发生变化时；

2.绩效考核结果引起的调整；

3.员工职位职责发生调整变动；

4.公司机构发生重大调整对人员重新组合时；

5.经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

(二)对员工高学历的薪酬调整

公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度

1.员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：

(1)硕士以上学历者月津贴为200元

(2)大学本科学历者月津贴为100元

(3)大专学历者月津贴为50元

2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作

3.员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下：

(1)由员工填写《员工工资调整报告》

(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度

1.凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

2.凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。

3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

4.司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

(四)员工绩效考核对薪酬的调整

公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰；对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

1.如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

2.如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

3.如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。

4.如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整

这种情况应按以下程序执行：

1.由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部；

2.重新进行职位评估

3.评估结果由人力资源部进行整合

4.人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

5.由员工所在部门分管副总经理审批同意

6.报总经理审批后执行。

优化薪酬体系3

目前，央企负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成，基薪与绩效薪酬比例为1/3与2/3。在实际操作中，基本年薪和绩效年薪的管理相对规范，中长期激励缺乏有效的解决思路和实现途径。具体来说，基本年薪与上年度央企在岗职工平均工资相联系，按月支付；绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，按照先考核后兑现原则，根据年度经营业绩考核后由企业一次性提取，分期兑现。在发放方式上，按年度发放绩效薪酬的60%，40%作为风险抵押金由国资委管理，任期审计后发放。

企业负责人签经营业绩责任书，当年签一份，另外要再签三年。央企负责人年度经营业绩考核，主要考核利润总额和经济增加值。其中，经济增加值的权重占40%。在任期经营业绩考核中，新增国有资产保值增值指标和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%。经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，是为出资人创造的“真正的利润”。理论上经济增加值不仅剔除债务成本，还考虑股权投资的机会成本，抑制了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的不足。据国资委负责人介绍，建立经济增加值考核指标的主要目的有三，一是有利于央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新投入，二是有利于央企进一步做强主业，三是有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。

我们在国企高管薪酬设计和优化的实践中，对基本薪酬采取分层分类管理原则来进行优化，提出固定薪酬根据企业规模来划分薪酬等级，绩效薪酬根据企业经营环境难度系数来划分提成或绩效奖励等级的原则。在分类设计上，企业负责人所在企业的规模越大，其基本薪酬等级越高，管理3000亿资产的企业负责人与管理200亿资产的企业负责人应拿不同等级的固定薪酬。同时，垄断性或垄断竞争性行业的企业负责人对每一分钱的贡献程度低于竞争性行业的企业负责人的贡献程度，因此，后者的提成比例或奖励比例要高于前者。在分层设计上，董事长的固定薪酬占总薪酬的比例要高于总经理及经营班子成员，董事长和总经理的年度绩效薪酬占总薪酬的比例要低于其任期绩效薪酬占总薪酬的比例，经营班子成员的年度绩效薪酬占总薪酬的比例与任期绩效薪酬占总薪酬的比例大致相当或略高，以此激励董事长和总经理行为的长期化。

国企高管中长期激励是目前国企高管薪酬变革管理的焦点问题之一，我们认为应做如下变革：第一，国企高管薪酬将逐步交给董事会来管，政府部门可以发挥引导和监督作用。要以董事会为主体，以董事会办公室为操作机构来建立国企高管的中长期激励机制，将董事会奖励金（类似于境外上市公司的董事会袍金）纳入预算管理，与企业工资总额预算管理并行；第二，将中长期明确为国企高管的2～3个任期。由于目前高管任期一般为3年，因此，国企高管的中长期激励为6～9年的激励问题，而非终身的问题。将中长期确定为6～9年的主要依据为：5年为中期规划，10年为长期规划，20年为远景规划，以及总统或任期多为两个任期等；第三，国企高管年度考核后兑现年度绩效薪酬，任期考核后兑现任期绩效薪酬。将国企高管年度考核后扣留的风险抵押金进行收益管理，使之与企业的关键经济指标挂钩，形成上下浮动的风险变动机制。同时，在任期考核中，将任期内每一年的收益进行风险管理，使国企高管可以在任期结束时对任期第一年和第二年的投资回报拥有剩余索取权。类似地，在国企高管第二个任期的任期考核时，将第一个任期和第二个任期的收益进行风险管理，使国企高管可以在第二个任期结束时对第一个任期和第二个任期的投资回报拥有剩余索取权。如此类推，建立国企高管的中长期收益管理来形成中长期激励机制。

我们的调查显示，国企高管对中长期激励的需求主要体现在对退休后医疗保险的保障上。因此，现阶段国企高管中长期风险收益主要用于补偿企业负责人退休保障中医疗风险，且中长期风险收益补偿额以同等条件下的福利损失为参照标准。例如，假设A在公务员系列正厅级岗位退休，假定其担任正厅级岗位时为50岁，在60岁退休，平均寿命为75岁，退休后平均每月比在企业退休的退休金高3000元左右，约为54万，其医疗保障为公费医疗，按1:1配比，其退休后的福利收益为110万左右。又假设B为在企业正厅级岗位退休，假定其担任正厅级岗位时为50岁，在60岁退休，平均寿命为75岁，其在担任企业负责人期间，月平均工资比同级别政府公务员的平均工资多4000～5000元左右，约50万～60万左右。因此，A与B两者之间相差45万～55万。在该案例中，董事会对国企高管的中长期风险首先补偿金额为50万左右。根据该中长期激励的目标水平，结合上述剩余索取权设计思路，在实践中能较好地形成对国企高管的中长期收益管理，弥补长期以来国企高管缺乏中长期激励有效措施的不足，现阶段不失为对股权激励等方案难产的一种补充或过渡性激励机制。

总之，国企高管薪酬设计应以效率为基础，兼顾公平，应以激励为目标，兼顾约束，从而将经济发展与社会责任相结合。如果在国企高管的薪酬设计和管理中过多地强调公平而忽视效率，过重地强调约束而损失效率，短期来看似乎降低了社会的“愤怒成本”，但长期来看却极大地提高了全社会的运作成本和交易成本，最终伤害到的还是社会公众的根本利益和国家的长期竞争力，犹如饮鸠止渴，得不偿失。

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国企高管薪酬到底如何设计？4

管理成本高昂

目前，央企高管薪酬设计有五项原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合；二是坚持激励与约束相统一；三是坚持短期激励与长期激励兼顾；四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调；五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。

2014年，国资委对冶金、电力、石油石化和航空等4个行业的工资总额进行预算管理，超工资预算时需经国资委审定。在企业内部薪酬分配上则明确：中高层薪资增长要低于净利润增长；总部员工工资增长应低于本企业职工平均工资的增长；低于社会平均工资的企业职工工资可略高于企业效益增长等。

这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。例如，理论上坚持市场调节与政府监管相结合，但实际中存在政府监管强于市场调节，政府和国资委在国企高管薪酬管理中缺乏薪酬总水平的增长机制，往往存在多年不变的现象；理论上坚持激励与约束相统一，但实际中却存在约束强于激励的现象；理论上坚持短期激励与长期激励相兼顾，但实践中短期激励解决得较好，长期激励长期不能得到有效解决。

同样地，国企高管保险、职务消费等问题也难以得到规范和解决。总之，目前中国国企高管薪酬管理的基本面不是激励，而是监管，似乎管住国企高管的薪酬总水平就解决了关键问题，但国企高管被管住的仅仅是显性薪酬水平，国企高管则转向提高其隐性薪酬水平上，如职务消费、时间自由度、资产和规模扩张上带给个人的尊重欲望的满足等等，由此导致管理成本高昂，以及企业投资效益和高管个人时间效率上的损失。但是，这方面企业的高昂损失往往被忽视了。