全面预算管理范文精彩4篇

全面预算管理通过系统性规划、控制和评估，确保资源合理配置与使用，提高组织绩效与决策效率，是否能有效应对市场变化？以下是阿拉题库的小编为大家分享的全面预算管理范文精彩4篇文章，欢迎您借鉴参考。

预算管理工作计划【第一篇】

[关键词]财务 风险 预算管理

一、引言

在现代企业发展制度环境下，企业已经成为面向市场的竞争主体和独立的法人主体。作为企业，其经营与管理的最终目标是为了实现利润最大化，而利润最大化的实现离不开完善的财务管理。企业要想更好的生存并不断发展，必须以收支相抵、到期偿债为基础，以不断的增加收入，提高利润为前提，而这都离不开完善的财务管理。从财务管理和会计核算角度出发，现代企业许多风险在财务管理和经营运行的轨道后回到会计核算的层面，如果对此管理不善，这些经营风险就隐藏在会计要素中，体现为某些会计要素计量虚高，某些会计要素计量虚低，导致企业财务状况、经营成果出现脱离客观的偏差，继而可能影响正确的决策，导致企业经营决策失误。

二、企业财务管理风险分析

财务预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式，是集事前、事中、事后监督于一身的一种有效的现代监督手段。在企业集团内部建立以全面预算管理为中心的财务管理运行机制，对建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。企业实施预算管理已� 实施全面的预算管理需要采用增量预算，一般是在上年度预算执行的基础上，考虑预算周期内各种因素，调整预算的金额。实施全面的预算管理一般需要考虑企业的短期规划和长期发展，并根据企业的发展战略以及项目执行情况进行适当的调整。由于企业的经营的市场环境经常变化，所以预算调整需要考虑一定的弹性。如果企业预算管理缺乏弹性，必然会导致企业与外部环境不适应，继而会影响企业对市场的应对能力。因此，确定适当的弹性额度以及考虑市场环境和企业发展战略，进行全面的预算管理是企业首先需要重点解决的问题。一般来说，由于全面预算管理由于涉及的部门多、而指标多，导致企业实施全面预算管理存在一定的困难。一般来说，企业财务管理存在以下几个问题。重短期、轻长期，企业财务预算与企业发展战略长期种难以匹配。企业一般是以利润最大化为目标，按照市场规律运行。而企业的财务管理则在最大利润目标的前提下，往往服从于短期利益。未来一定时期的资产和经济效益状况，以及反映企业未来资产增值、保值的目标。预算管理的作用是通过预算体系把企业要实现的总利润目标分解落实到企业的各责任主体，它可以是企业一个职能部门、分公司、车间、班组，直至个人。并明确界定各责任主体的责、权、利及相互之间的关系，从而保证企业生产经营活动的协调运转。同时，在此基础上最大限度地调动其积极性，强化其责任感。通过预算管理体系的建立，可以将原来只是由少数高层管理人员进行的管理工作，转变为由全体员工都参与管理。预算落实、执行的过程是一个全员参与的过程，每个责任主体就是一个管理主体，使员工真正树立主人翁意识，才会真正关心企业发展；同时，在企业内部各责任主体之间模拟市场管理，各责任主体的经营活动提前可控性，推动了各责任主体为达到责任目标的要求而努力，当然也就实现了企业经济效益的最大化。预算管理的关键在执行与监控。现代企业在经营发展，风险存在于企业的财务管理和经营活动中。缺乏预算管理，导致企业往往重资金总量筹集，　轻筹资结构安排。财务管理注重的是体现资源的综合利用，以及实现资本运行效益的最大化。这就要求企业高度重视资源结构，统筹安排，强调的是企业控制核心技术和核心资源，而将非核心产品外包。那么在财务管理上，需要统筹安排的不仅仅是自有资本的购买和安排，而且还需要考虑外包预算管理。注重资金总量的安排，轻视资金的结构安排，会导致企业在具体的项目运行中，部分环节捉襟见肘，而部分环节可能资金过度充裕，无法实现资本的最佳使用。同时由于企业缺乏预算管理，一般企业都是重当期收益，轻远期风险控制。这就会导致对于企业的长期的发展规划缺乏有效的财务管理及其规划支撑。企业发展规划与企业的财务战略管理以及财务预算管理决策分不开。企业重视短期的收益，而忽略长期的发展规划的做法，会导致财务运筹高度集中于当期财务管理。缺乏远期的风险控制会导致以下后果：企业财务高度投资于短期效益项目，企业远期战略规划，缺乏资本支持；企业资本运行结构不合理，高度投资于某一短期高效益项目，导致企业运行风险提高。现代企业管理要求建立完善的预算管理制度，各项财务的支出和使用都以预算管理为依据，但是现代企业在财务管理中往往都缺乏合理的预算管理。具体表现如下。其一，企业的财务预算前提不科学；其二，对于企业财务预算各级领导思想不统一，执行标准不一致；其三，企业预算执行缺乏有效的监控；其四，预算考评定位比较低。

三、加强预算管理，按照财务计划控制风险

计划分为公司计划、产业计划和企业计划，分别由相应的经营计划和工作计划构成。经营计划包括生产计划、营销计划、财务计划、三定计划、项目投资计划、固定资产购置计划、采购计划（含招标）、设备大中修计划、技术改造计划和新产品开发计划等。按照财务计划控制风险是指对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程的管理。采用的原则包括科学性原则，结合上年度计划完成情况，对照发展战略目标，制定年度计划，保证计划的管理效率和效果；客观性原则，计划指标、措施符合公司及企业的经营实际，指标分解均衡、客观；严肃性原则，突出计划在各项工作中的基础地位和作用，计划一经审定严格执行，不准擅自调整，严格考核、兑现。

1.按照计划编制财务预算

2.计划的审核

计划审核主要对利润、收入、产量、销量等指标计划及其影响因素、变动幅度进行审核，评价指标的合理性；审核成本费用计划，主要对成本费用计划的影响因素、降低措施及变动幅度进行审核，评价成本费用的合理性；审核技改、项目投资、固定资产购置计划，主要对技改、新增项目及固定资产购置的必要性、可行性、经济性、规范性进行审核，确保重点项目的实施审核资金收支计划，重点审核资金收支依据、平衡措施等，确保经营活动顺畅；审核营销计划，重点审核营销方案、营销策略、广告宣传计划及营销措施，确保营销效益；审核计划编制程序、标准及相应表格的规范性、完整性，评价企业计划编制质量。审核方法与要求包括对比分析审核，以同期、同行业及预测指标为审核依据；逐级分解审核，企业自审为主，公司部门审� 计划一经审定，即作为公司年度经营工作的依据，公司部门和企业须认真组织落实。计划实行过程管理，对计划执行情况，须按项目及时跟踪，企业按日上报各项指标，产业按旬分析，公司按月总结，对执行中出现的偏差，及时分析原因并采取措施。公司通过审计、调研及专题会，对计划执行情况、重点工作及工程项目进展情况跟踪检查、指导，按旬、按月总结、分析。计划指标一经审定，原则上不予调整。出现以下情况之一的，半年进行调整：外部经营环境发生重大变化，使现有计划失去指导意义；内部发生重大调整，原计划编制依据发生变化。

3.计划指标的调整

计划指标调整须经公司审计、调研确认，并经公司总裁办公会批准。计划考核实行“四级考核”制，即公司对企业、企业对车间、车间对班组、班组对个人逐级考核。计划指标须层层分解，逐级签订责任书，并将计划执行结果与薪酬挂钩　。计划指标发生调整的，按调整后的计划指标考核兑现。计划执行效果的考核与兑现，按公司《经营责任书》及相关规定执行。未按本制度执行的，公司有权对相关责任人予以经济处罚和行政处分，直至追究法律责任，将财务风险降至最低。

四、财务预算管理的考核评估

公司在监控实际结果的基础上，对公司各部门以及员工进行考核，考核采用业绩评定表和工作标准法两种方法相结合。首先成立预算考核工作领导小组，由厂长和相关部门负责人组成。预算考核工作领导小组负责组织实施预算工作实施情况的考核工作，决定与考核工作相关的事宜。预算控制一般分为事前、事中、事后三阶段控制，通过年度预算确定前做充分沟通，与各责任中心经理每一项都过一遍，并结合年度责任中心工作计划，同时取得人力资源部、责任中心的上级主管的配合，共同完成预算前的工作。同时做季度的滚动预算，通过对比以前各期的预算执行情况，结合本季度的工作计划，重新调整当季度预算。并且，通过预算控制表，控制日常的预算执行行为，每月一次，将工作计划与预算中存在的差异，以追加、调减、推迟、提前等方式给予调整，由相应权限审核确认。每月底，由财务部提供各责任中心的预算执行情况表（由ERP系统支持，将每月的预算在基础资料中录入，并随时控制日常的支出行为），及时反馈预算执行状况，并将预算差异（正负两方面，不得超过5%）反馈到人力资源部，由人力资源部根据制定的预算考核指标及时考核，每季度一次，年终算总账。对部门主要采用业绩评定表法。根据年初分配到每个部门的预算指标，结合各部门完成的情况，对各部门的工作业绩进行综合考核。考核各部门预算期内任务完成情况。对考核成绩按照优秀、良好、合格、稍差、不合格五个等级考核，定量考核排位靠后的10%人员进行岗位绩效工资档次下调。对于优秀部门奖励5万元。对员工的考核主要采用工作标准法，重点考核工作质量和效率，考核子公司优秀个人给予5000元奖励、集团公司优秀个人1万元奖励。对年终靠后10%的个人，给予扣除年终奖金的惩罚。通过严格的评估审核，做到有奖有罚，控制财务管理风险。

参考文献：

[1]范玉如。加强财务预算管理提高经济效益[J].中国商界（上半月）　，2010-11

[2]栾洪文。加强煤炭企业财务预算管理的几点建议[J].中国外资，2012-09

预算的管理范文【第二篇】

关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策

预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。

预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。

要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。

一、预算松弛对企业管理的危害

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：

1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。

2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。

二、预算松弛存在的原因

预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：

1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。

2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。

3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。

三、改善预算松弛的对策

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：

1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。

预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。

2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。

为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。

3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。

4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。

这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。

5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。

这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。

参考文献：

预算的管理范文【第三篇】

关键词：国有资产；资产管理；预算管理

国有资产是我国社会主义市场经济的重要组成部分，是促进我国经济发展和社会稳定的中流砥柱。当前，国有资产的预算管理主要分为以下几个步骤：首先，国有资产的日常运转主要依靠预算来实现，预算管理安排是否合适，决定着国有资产配置的公平性和利用效率，只有准确掌握单位资产存量，并结合实际情况，才能制定出合理的预算方案。其次，预算管理部门通过分析资产存量并提出资产配置审核意见，预算审核通过后将意见反馈给资产管理部门，为实施资产预算管理提供参考和依据。然后，在预算实施阶段，执行人员将实施采购、资金划拨等方法，将资产存量及变动情况传递给资产管理部门。最后，资产管理部门及时了解预算的执行情况，在资产分析阶段全面总结资产的动态管理情况，并形成资产报告，与实际资产情况相互印证。虽然国有资产从计划经济时期就开始逐渐进行改革，但是目前仍然存在一些问题，如何通过资产管理与预算管理相结合来实现国有资产管理的优化，成为当前研究的重点内容。

一、资产管理与预算管理相结合的主要问题

1.思想认识不到位

部分工作人员对资产管理和预算管理不够重视，存在重资产轻管理的现象，再加上缺乏合理的资产配置标准，造成预算管理随意性很高。很多单位仅从自身角度来看待问题，片面追求资产规模的扩大，不管现有资产的配置与使用效率，造成资产的重复购置，资产管理分工不明，管理工作混乱，资产利用率不高。

2.资产配置标准体系建设滞后

目前，国有资产在配置、采购等环节没有真正做到资产管理与预算管理相结合。虽然当前国有资产管理信息化正在逐渐推广，但是尚未建立资产配置标准体系，不能实现资产的全过程监管，特别是增量资产配置和存量资产管理之间的信息不对称，主管部门和单位之间的资产信息不通畅，预算管理工作缺乏科学合理的标准，导致国有资产重复配置和采购超标等问题。

3.预算管理与资产存量缺乏内在联系

从资产管理的实际情况来看，单位多以控制财政支出为主，比如预算管理大多考虑的是控制新增资产的比例，以避免超支为管理原则，对于资产存量情况关注较少，这就造成了预算管理与资产存量脱节，难以对国有资产实现全面的管理。特别是通过预算后添置的国有资产，或与预算管理无直接联系的国有资产，难以得到有效的监督和管理。

4.没有明确的管理机构

国有资产的绩效评审工作主要分布于各个部门之间，这就造成了评审指标不统一，缺乏权威的财政支出绩效评审机构。对于单位内部而言，绩效评审工作没有统一的组织领导和正规的工作流程，影响了资产管理工作的全面开展。对资产管理人员而言，岗位分工不明确，资产管理部门与预算管理部门之间职责不清晰，导致资产管理和预算管理工作的深度和广度都非常有限。

二、资产管理与预算管理相结合的主要措施

1.认识是行动的先导

在社会主义市场经济不断发展的当前，国有资产管理不能继续走老路子，要逐渐解放思想、勇于创新，要克服以前“重购轻管”的思想，全面加强国有资产存量、审批、处置等环节的管理。资产管理人员要加强专业技能和业务知识的学习，提高对预算管理的重视程度，通过创新管理方法，提高资产使用效率。

2.建立健全资产配置标准体系

由于国有资产种类丰富，涉及行业众多，资产配置标准体系应该在法律法规的要求范围内，严格按照不同行业、不同类型来加以区别对待，使得资产配置情况能够满足单位履行职能和日常运作要求。而且要注重相关行业的标准，以及社会的发展趋势，做到具有一定的前瞻性，尤其是要与当下高效、创新、节能、环保等社会主题相适应。在具体的标准制定上，要避免原有无序分配、无章可循的情况，通过构架的整体把握，注重资产配置标准体系的定位目的和方向，再逐渐落实到每个细节，通过不断的修正优化来完善资产配置标准体系，确保具体标准的实用性、可操作性和政策性原则。

3.完善工作流程和审核机制

资产管理混乱、使用率不高是目前国有资产管理面临的共性问题，要改变这一现状，就需要在工作流程和审核机制上下工夫，加快建设资产管理信息系统的步伐，实现资产管理流程的完善，通过资产动态化的管理，使资产管理人员能够及时掌握单位资产存量状态和增量需求，为预算管理提供准确的数据信息。另外，资产管理人员和预算管理人员要互相沟通，在预算审核环节建立工作机制，打破传统资产、预算互不干预的情况，使两个部门的工作都能够得到发展和创新。

4.加强监督，严肃管理制度

资产管理与预算管理相结合，有利于国有资产使用效益的提高，降低行政运行成本，是建设节约型财政的重要手段。在购置资产过程中，认知落实国资监管机构的监督职责，把预算划拨、预算调整、结算报告等环节纳入管理中，坚决查处违法违规的资产配置情况，强化领导和直接负责人的责任制度。

三、结束语

资产管理与预算管理相结合，可以有效防止国有资产流失，提高国有资产利用率，所以这是资产管理改革发展的方向。特别是自2006年《事业单位国有资产管理暂行办法》的颁布，这给当前国有资产管理提出了更高的要求，所以，单位要能充分认识到自身在资产管理和预算管理中存在的不足，通过进一步完善资产管理与预算管理相结合的工作方法来推行财务精细化管理，实现资产管理和预算管理的规范化发展。

参考文献

[1]魏杰，赵俊超。构建新的国有资产管理体制[J].新视野，2003，（2）：28-30.

[2]李云。资产管理与预算管理相结合的政策建议[J].教育财会研究，2008，（4）：33-35.

预算的管理范文【第四篇】

当前的国际环境，对企业来说既是机遇，也是挑战，如何在激烈的竞争中保持竞争地位，企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力，而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动，统筹企业的战略与业绩，最终提升企业的管理效率与经济效益。

二、预算管理

预算管理是企业为实现战略目标，在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标，并通过执行、监控、奖惩等过程，实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中，是一种管理控制的有效方法。当前，全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业，是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查，各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%，其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%，其他行业有83%的比例运用预算管理。

三、预算管理流程

（一）预算编制

全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面，大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算；资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算；财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。

（二）预算执行

预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说，经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款，直接关系到企业的经营业绩，对客户的信誉程度，客户保持度等，因此要保证收入的实现，减少应收账款的占用，提高资金流动性，还要保持与客户的长期稳定合作；物资采购与应付账款方面，关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等，各个环节都会占用资金，减少存货的资金占用，提高存货周转速度，延长应付账款的付款时间，充分资金的时间价值；职能部门主要涉及管理费用，要严格执行管理费用制度，根据要求的审批程序进行列支，减少非常规、不合理费用的发生；销售部门涉及销售费用，销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩，也要执行费用发生的审批程序，不能任意消费；现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理，及时调整现金流量的预算情况，执行收支两条线

（三）预算控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据，在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异，分析差异的结果，进而提出改进措施。具体的控制措施如下：

由企业的预算管理委员会协同财务部门，根据月度和年度的预算指标，以及预算执行的进度水平，对各个业务部门下达具体财务指标，对各业务部门进行指导，制定每月的业务计划；预算管理委员会收集各部门的会计数据，对预算的执行情况进行监督，根据预算执行进度进行分析，并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门，由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计，从而出具审计报告；然后，预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见，以及完成非预算考核指标的情况，制定各部门的奖惩方案，最后达到企业全过程的预算控制。

（四）预算考核

预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价，并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期，一般情况企业是按照月度进行考核的，年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的，差异在5%-10%之内的，是合理差异，差额越小，奖励额度越大；超出此范围的就要找出差异原因，如果是预算制定有问题，修改预算考核体系，如果是部门执行的问题，就要对部门进行惩罚。

四、预算流程的优化

（一）预算目标的优化

预算管理多数都是以经济利益为目标，通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点，不同模式有各自特点，但是都是局限于当前企业的计划，不具有长期性，规划性。建立以战略为导向的预算模式，使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标，建立交互式的战略式预算管理流程，将预算指标与企业战略紧密结合。

（二）预算编制的优化

一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定，中低层管理者很少参与，容易造成预算偏差和错误，并且不能很好的感应市场变化，所以预算的编制过程如果能够合理地分权，加强各部门沟通，反复磋商，可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多，但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等，灵活性很差。当面临多变的市场环境，如进出口、金融危机，反应速度很慢，会直接影响企业绩效，如果公司能够引入多种预算编制方法，如滚动预算，能够快速响应市场变化，更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格，这对信息传递造成很大影响，因此完善预算编制的表格体系至关重要，可以增加报表的可读性、报表数据的可用性，基础数据的有效性。

（三）预算执行与控制的优化

首先，健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标，将预算控制体系分化到各个预算执行部门；其次，建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率，加强各部门沟通，做到各部门责权利的统一；再次，完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题，及时评估预算管理过程中的风险因素，这样可以充分发挥企业的信息化优势；最后，加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化，遵守收支两条线，严格控制资金的流出、流入，有利于加强预算执行的顺畅，提高预算控制的力度。