经典团队口号（精编3篇）

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经典团队口号范文1

1、负责任：凡事自省，检讨改进。

2、产业竞争靠产品，产品竞争靠品质。

3、服务只有起点，满意没有终点。

4、团结就是力量。

5、营销的重点不是营销产品，而是营销自己。

6、有一分耕耘，就有一分收获。

7、凝聚产生力量，团结诞生希望。

8、市场是海，企业是船；质量是帆，人是舵手。

9、提高售后服务质量，提升客户满意程度。

10、以卓越管理树立企业品牌。

11、大力推广普通话，增强中华民族凝聚力。

12、没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。

13、追求客户满意，是你我的责任。

14、强化竞争意识，营造团队精神。

15、勤学有坚毅力，自强有刚健力。

16、以优质服务赢得客户满意。

17、微笑有亲和力，团结有凝聚力。

18、坚持不懈、直到成功！

19、有条理：轻重缓急，有条不紊。

20、投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。

21、适应市场，满足市场，创造市场。

22、凝心聚力提精神，争创业绩促跨越。

23、增强企业的凝聚力，提升员工的忠诚度。

24、以发展凝聚力量，以实干形成合力，以和谐开创未来。

25、有能力：思路清晰，执行到位。

26、敢担当：重视错误，勇于承担。

27、你思考、我动脑 产量提升难不倒。

28、争取每一个客户不容易，失去每一个客户很简单。

29、顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意。

30、抱怨事件速处理 , 客户满意又欢喜。

31、追求品质卓越，尽显企业精华。

32、团结一条心。

33、有计划：策划周详，准备充分。

34、责任心就是竞争力，责任感就是凝聚力。

35、以持续改进寻求企业发展。

36、顾客反馈勤分析，品质改善有主意。

37、急用户所急，想用户所想。

38、拓展中提升凝聚力， 工作中加强协作力。

39、守信用：说到做到、信守承诺。

40、良好的销售是打开市场的金钥匙。

41、我班光荣我光荣，我为我班争光荣。

42、追逐梦想，点燃工作激情。

43、重视合同 , 确保质量 : 准时交付 , 严守承诺。

44、诚实有和谐力，文明有向心力。

45、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。

46、全员参与，持续改善；遵守法规，造福社会。

47、以精立业，以质取胜。

48、以一流品质获取市场信任。

49、不言弃、不言败、信心就是力量。

50、创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标。

51、爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。

52、只有不完美的产品，没有挑剔的客户。

53、客户想到的我们要做到 , 客户没有想到的我们也要做到。

54、只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。

55、实施成果要展现，持之以恒是关键。

经典团队口号范文2

高层要善于鼓励与激励，而且尽量要先用这一方法。很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系。需要注意的是，高层应该为中层提供具体的激励性目标，而对于基层的鼓励更着重在精神性方面。

高层要善用私人方式与管理对象交流。尤其是批评下属时，应该选择私密的空间，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要。忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的、暴力性的、骂街性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养。

高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个同事的成本都很高，而高管的行为会切实地影响到公司成本转化为产出的程度、速度与效率。

高层管理好像总机，尽管不需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及，因为一旦要惊动高管，一般不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。

高管需要身先士卒，这是领导团队时建立威望并了解问题关键所在的基本方法，但这并不是说他需要经常事必躬亲，好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。

经典团队口号范文3

关键词 信息化项目；信息系统；项目范围管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0074-01

信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的[1]。随着当前信息化技术的快速发展，信息化建设项目的规模越来越大，信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂，依靠个人经验的传统管理方式已经无法适应复杂多变的信息化项目建设，这就迫切需要采用科学的项目管理方法对项目进行管理。

该项目重点建设口岸通关中心，以海关、边防、国检和还是合署办公为基础，利用先进的计算机技术为监管单位提供技术保障，实现船东、货主及等用户的业务手续一站式办理，提高监管单位的服务水平，节约用户的时间和手续成本。此外该项目为满足港口生产指挥的发展要求，结合GIS/GPS/AIS等先进技术，采用DLP、数字集群、VTS等先进的技术手段，建设集港口生产调度、引航调度和拖轮调度为一体的“三调合一”生产指挥中心及为其配套的港区信息机房，提高港口生产作业的信息化指挥水平，为港口下一步建设云服务系统奠定基础。

1 制定范围管理计划

对于工期长、投资大、干系人众多的典型大型项目建设，为更好地进行项目管理，需采取分工管理、分级管理和间接管理的管理方式，首先需根据项目章程组建项目管理团队，由具备项目管理经验的人员分别担任项目的成本经理、质量经理等专项管理经理和各个子项目经理。

范围管理计划重点描述了项目范围变更的审批流程、变更申请表格、配置管理员初审标准等内容，此外还需成立由甲方负责人、乙方负责人及相关专家共同组成的变更管理办公室（CCB）对变更进行审核，定义如何执行范围变更及变更后的验证和记录标准。

2 范围定义

有了项目范围管理计划之后，需要编写详细的范围说明书，对范围进行定义。范围定义以初步范围说明书为基础，以范围管理计划为依据，对项目的交付物和干系人进行详细的分析。该项目的主要任务有：

1）口岸通关联检大厅的系统硬件综合布线建设。

2）海关、边防、国检、海事配套的四个独立服务器机房建设。

3）港口生产指挥中心大厅硬件系统建设。

4）生产指挥中心生产调度软件集成开发。

5）港口信息机房建设及服务器安装调试等。

项目管理团队识别的主要外部干系人有各监管单位技术处及业务部门领导，港口业务部和安技部相关领导。通过与上述主要干系人多次开会沟通研究，项目管理团队就交付物与各方达成一致，形成详细的项目范围说明书。各方对该范围定义进行签字确认。

3 创建工作分解结构（WBS）

在之前形成的详细范围说明书的基础上，项目管理团队开始对项目进行工作分解。项目管理团队和骨干技术人员多次召开工作会，对需要开展的工作进行分析，识别各个交付物。

工作分解结构（WBS）主要有分级的树形结构和列表形式两种。分级的树形结构层次清晰，直观易懂，但仅适用于小型简单项目。因为项目规模较大，结构较复杂，在该项目中采用列表型进行工作分解。在第一层按照范围定义中的五个部分作为子项目；在第二层将子项目进一步分解为各个可交付物；在第三层将各个交付物按照项目工作分解的八个原则进行了细分。例如，按照8/80原则将生产指挥中心的大屏幕DLP拼接系统细分为底座搭建、中央9组拼接、左侧9组拼接、右侧9组拼接、前后线缆布设、拼接处理器安装调试、屏幕整体调试等七部分。各部分分工、责任明确，工作量均控制在3天左右，设有方便检查的里程碑。

分解完成后，项目管理团队按照范围管理计划的标准，对各个工作包进行分层编号，由各子项目经理对分管项目进行细化编号和工作描述，形成WBS和WBS字典。项目管理团队对WBS和WBS字典需进行详细的验证，确保工作包无交叉、无遗漏，并在与甲方和监管单位干系人确认后，已批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典就构成范围基线。

4 范围确认

有了范围基线，项目的范围管理就有了详细的管理检查依据。在项目的各个阶段，管理团队需按照范围基线对项目进行定期检查，在严格质量控制和确认的基础上，会同甲方对项目建设的各个阶段进行逐一的范围确认，也被称作阶段性的验收。例如在生产调度系统的集成开发中，子项目经理与甲方业务代表逐条确认开发的指挥调度功能项，在确认质量达标的前提下，开发的功能模块满足能够用户的使用需求，顺利通过此部分的项目范围确认。

5 范围控制

有了详细的管理计划、范围基线和确认，并不能确保项目范围一成不变。作为具有多年项目管理经验的我深知，工期如此之长的大型项目，项目大的范围不发生变化是不可能的。为避免出现范围的蔓延，项目管理团队严格遵守管理计划中的变更管理流程，严格按照申请、初审、审批、实施、验证和记录的流程进行变更，取得良好的效果，使该项目范围得到有效的控制。

例如在项目建设中，甲方技术人员提出将主信息机房原设计的普通服务器机柜变更为行间密闭机柜，将3台35kW机房精密空调变更为2台35kW行间密闭机房空调。该子项目经理会同技术人员对变更进行审查研究和分析，认为其技术可行，投资变化不大，空调冷却效率和可靠性高，后期运维费用较传统方式更低。管理人员将变更意见提交CCB进行审核。CCB对变更意见进行审议，同意变更。项目管理团队据此对该部分范围说明书、WBS和WBS字典进行修订，并进行变更的实施。该变更完成后进行认真的验证和记录，用户非常满意，范围控制管理发挥非常重要的作用。

6 结束语

在综合运用项目管理方法后，该项目最终有效的避免了范围的蔓延，实现了有效的项目交付物控制。实践证明在大型项目建设中，科学严格的范围管理对项目范围控制是非常必要的。

参考文献

[1]左美云。信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.

[2]柳纯录。信息系统项目管理管理师教程[M].清华大学出版社，2008.