团队建设公司范例通用4篇

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团队建设公司【第一篇】

展览主题：高尔夫旅游产业发展

展览时间：2010年x月x日----2010年x月x日 9：00----17：00

展览地点：xxx展览中心

组织机构：主办单位：xxx高尔夫公司

展览范围：

高尔夫旅游产品：高尔夫球场、高尔夫用具、高尔夫服装、高尔夫模拟器，高尔夫配件、高尔夫商店装备、发球练习场及室内果岭、室内高尔夫、高尔夫观光、高尔夫专业书刊、高尔夫杂志/出版商、高尔夫培训书籍及音像制品、高尔夫球场设计公司、高尔夫球场建设公司、球场风景、建筑设计师、高尔夫球场配件、园林设计、园林雕塑、温室设备、园林喷泉、土壤改良剂、土壤介质、园林机具、草坪配件及其服务、园林机具维护等系列高尔夫产品及与高尔夫旅游产业相关的企事业单位的相关产品或业务宣传。

观众范围：

高尔夫运动用品及服装的专业采购者、开设高尔夫商店的高尔夫球场运营商、体育用品零售商、大型商场采购部、邮购零售商及有意交流高尔夫运动用具、服装、配件、商店装备、发球练习场及室内果岭、高尔夫观光、专业书刊及高尔夫杂志等各方面专业知识的人士。

展览宣传：

一、 展览宣传

深入剖析高尔夫旅游产业的优势特点，制造产业新闻题材。进行现场形象包装，完成交通干道户外广告（广告兼作导视牌）的。

户外——在各高尔夫球场及高尔夫俱乐部或高尔夫用品专卖店等附近做提示性广告

影视媒体——创意、制作项目宣传片，选1-2个电视频道做告示性广告宣传

团队建设——组委会推广团队的组织、培训项目及团队标准的行为识别、理念识别、视觉识别的统一和导入

二、观众及参展商邀请

这是组委会在会展览报名工作开始前及进行中的主要工作任务。参照“展览范围”及“观众范围”描述对主要观众及参展商逐一发送邀请函。

展位布置：

展览现场的规划与布置，在展览会的组织活动中十分重要。合理布置展位的基本要求是：展示或陈列的各种展品要围绕着既定主题，进行互为衬托的合理组合与搭配，要在整体上显得井然有序、浑然一体。

对参展商的展位要统筹安排，进行合理分配，可以进行抽签，将展位编号；或者竞拍，制定不同的收费标准由参展商自由角逐；或者投标，对自己所需的展位依照主办方提供的招标标准和具体条件，由参展商自行报价。

安全保卫和辅助服务：

主动将展览会的举办详情向当地公安部门进行通报，依法履行常规的报批手续；还应向声誉良好的保险公司进行数额合理的投保；在展览会的门券上，应列出参观的具体注意事项；聘请一定数量的保安人员，事先给参与展览会的每一位工作人员贯彻防火、防盗、防损和应对突发事件的安全意识。

成本预算 ：

1、展览场地费用（租用展览场馆以及由此而产生的各种费用。包括：展览场地租金、展馆空调费、层位特装费、标准层位搭建费、展馆地毯及铺设地毯的费用、展位搭装加班费等） 100000元

2、展会宣传推广及招展和招商的费用（广告宣传费、展会资料设计和印刷费、资料邮寄费、新闻会的费用等） 30000元

3、相关括动的费用（技术交流会、嘉宾接待、酒会、展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等） XX0元

展览礼仪注意事项：

(1)展示整体形象

在整个参与展览的活动中，参展商的整体形象是直接反映到观众眼中、并带来影响力的因素，树立和展示参展单位的工作服务人员和展示物的良好形象就显得尤为重要。

工作服务人员，在展位上应统一着装，穿深色西装、套裙。大型展览会上的专门迎送人员，应穿着色彩鲜艳的单色旗袍，身披大红色绶带。除了礼仪小姐之外，全体工作人员应佩带标明本人单位、职务、姓名的胸卡，以示身份。

(2)礼貌待人

团队建设公司【第二篇】

一、“炼建铁军精神”的内涵

人o精神不立，国无精神不强，企业无精神不存。正如毛泽东所言：人是要有一点精神的。这个“精神”是一种情怀，一种境界，一种血性和品节。企业也一样――与时俱进、解决实际问题是弘扬“炼建铁军精神”的秘诀。炼建铁军精神经过多年的传承，在每个时期都被赋予了新的内涵。

铁坯在不断的锤炼中逐渐增加优秀的元素，去除杂质，才能炼出削铁如泥的好钢，即人们常说的“百炼成钢”。20 世纪60 年代，以铁人王进喜为代表的石油职工队伍，以“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的英雄气概，甩掉了新中国贫油的帽子，养成了影响深远、体现我国工人阶级优秀品质的“石油精神”。中国石油一建人传承“石油精神”，养成了“炼建铁军精神”。 炼建铁军精神主要具有这样几个内涵：一是铁的素质，二是铁的纪律，三是铁的作风，四是铁的队伍。换句话说，就是一支队伍的战斗力，体现在过硬的技术素质和管理素质上，体现在严格执行企业规章制度和项目实施计划上，体现在严谨高效的工作作风上，体现在团结协作和管理科学的队伍建设上，这样的队伍能打硬仗，攻坚克难，被公认为“铁军”。说，实现中国梦必须弘扬中国精神。这就是以爱国主义为核心的民族精神，以改革创新为核心的时代精神。这种精神是凝心聚力的兴国之魂、强国之魂。“炼建铁军精神”也凝聚着中华民族的“基因”，是中国石油鏖战国际市场的“资本”。同时，国际工程管理实践，也为弘扬炼建铁军精神提供了新的平台。

二、“炼建铁军精神”的传承与发展

进入新世纪以来，中国石油一建公司参建的大连石化350 万吨 /年催化裂化，参建的兰州石化百万吨乙烯，独山子石化百万吨乙烯工程的按期一次顺利投产，彰显了“炼建铁军精神”的文化竞争力。“炼建铁军精神”的养成是中国石油一建的历史积淀，不断丰富和提升着企业的核心竞争力，其精神内涵也得到发展和传承。

1.“炼建铁军精神”的养成与传承。马克思主义、毛泽东思想强调事物是不断变化的，只有与时俱进才能推陈出新，永葆青春活力。中国石油一建公司一代代炼建人深谙此中真味，用自己的工作实践，不断创新与发展炼建铁军精神，使之产生新的活力，解决新的问题。中国石油一建公司1954年成立，是新中国最早组建的炼化建设专业公司，炼建人从东北老石油工业基地出发，奔赴祖国各地建设炼化厂，参建了中国最早的五个炼化厂，被称为“五朵金花”，此后不断发展壮大，参与国内外众多化工、石油基地建设，被誉为“中国炼建第一军”。炼建人在长达60多年的建设中发扬光大大庆精神，同时，以大庆精神为母本，针对炼建工程的特点，逐渐发展成为“炼建铁军精神”，它丰富了大庆精神的内涵，在炼建领域发挥了巨大的作用，成为炼建人宝贵的精神财富，激励着一代又一代炼建人艰苦奋斗、无私奉献，取得丰硕成果。近年来，中国石油一建公司在国内外都遇到了一些采用国际化项目管理模式的工程，这些工程与国内管理模式的工程相比有较大差异，那就是：程序复杂、手续繁琐、要求苛刻、计划严密。这对于习惯快节奏、打冲锋、重结果、轻过程的管理者和工人师傅们都有些不适应。为此，需要进一步分析和研究“炼建铁军精神”的创新与发展问题。

2. “炼建铁军精神”的创新与发展。从中国石油一建公司的辉煌历史以及国际工程的具体实践来看，炼建铁军精神也需要适应国际工程的新形势，产生新的内涵，焕发新的力量。应从以下三个方面着手。一是传承“炼建铁军精神”，提升队伍“亮剑”水平；二是传承“炼建铁军精神”，强化队伍责任担当意识；三是传承“炼建铁军精神”，提升团队合作能力。

三、新时期“炼建铁军精神”实践路径

中国石油一建公司一代代建设者用“炼建铁军精神”抒写了历史发展的壮歌。那么，如何在新时期弘扬“炼建铁军精神”呢？下面以中海壳牌大修工程为例，探讨如何在新时期实践炼建铁军精神。

1.南海石化项目基本情况。中海壳牌大修工程由中国石油天然气第一建设公司南海石化项目承建，采用国际项目管理模式，业主是中外合资企业中海壳牌石油化工有限责任公司。该工程工期只有45天，投入845名施工人员，其中管理人员45人，本公司施工队400人，分包队400人。项目承担了SM/PO（环氧丙烷/苯乙烯）装置的大修任务，工程量包括装置内所有的管线、塔、罐、加热炉、冷换设备等检修任务，是壳牌投产10年来的第二次停产大修，意义十分重大。该工程工期紧、工作量大、安全、质量、文明施工要求苛刻。这样的施工环境，普通的施工队伍难以适应，正是发扬炼建铁军精神的良好契机。

2. “炼建铁军精神”新实践。“炼建铁军精神”是中国石油一建公司企业文化的核心，需要以工程建设实践为载体，在实践中传承，在实践中发展。

①发扬“炼建铁军精神”，将“文化力”转化为科学组织力。“全面建成国内最强、同时具有较强国际竞争力的化工石油专业建设公司”是中国石油一建公司的发展目标。在“炼建铁军精神”的引领下，项目团队精神抖擞地承担了这项任务。施工企业是劳动力密集型企业，需要大量的劳动力才能完成大修任务，因此人员动迁是大问题。为尽早落实人力资源，项目提前两个月编制详细的动迁计划， 3月1日以前人员全部进场培训取证。国际管理对施工人员的培训和考试极为重视，除了进行的培训外，还要对人员进行进一步面试，培训取证内容多达五、六项，800多人每个人都经过面试，整整进行了五、六天时间。严格的考试难不倒炼建铁军，大家认真听课，踊跃讨论，很快掌握了大修施工的复杂要求，顺利进厂投入施工。自信来源于对自己的正确认识和工程特点的掌握。知己知彼百战不殆。早在开工前的几个月，项目就组织全体管理人员和施工人员学习工程文件，每天到现场了解装置情况，熟悉工程内容，掌握详细的工程量，安排P6施工计划，编制了一本厚厚的项目实施规划，保证了项目实施的顺利进行。

②发扬“炼建铁军精神”，增强团队自信心，树立企业品牌新形象。经过多年改革开放的实施，随着国力增强，国内企业的管理水平和技术实力也有了长足的进步，已经能够与国外先进水平一较高下。中国石油一建公司惠州石化项目坚持弘扬“炼建铁军精神”，不断增强了团队自信心。如在工程管理实践中，相信自己的实力是最棒的，与各参与方沟通做到不卑不亢，有理有力有节，掌握分寸，争取效益最大化。在项目实施过程中，项目积极组织各部门每周定期与业主维修部门、生产运行部门、其他有关承包商召开会议，讨论施工计划，不断完善实施规划，主动提出需要对方提供的支持，细化到名称、规格、数量、时间、地点、责任人，做到各方都心中有数，并保存见证材料。对于有争议的内容，动员管理人员和施工队骨干想方设法，从I主的图纸和现场的问题中寻找证据支持，找到双方都能接收的方案，说服对方。达到既能节约成本，又能满足工艺要求的目的。发扬“炼建铁军精神”，增强了团队自信心，尤其是克服了以往国内企业受多年落后思想影响，在与外国专家打交道过程中容易犯的唯唯诺诺毛病，敢于提出自己的建议，敢于坚持正确的意见，摆脱了被动地位，树立了企业品牌新形象。

③建设精品工程，传承和发展“炼建铁军精神”。国际工程管理重程序、重管理、重见证资料，少一个签字都不允许施工。HSE、质量、计划管理要求严格，内容繁多，处罚严厉。这对习惯于国内工程中常见的猛打猛冲，先干活后补单子的员工是很难一下子适应的。为此，项目抓科学管理，建精品工程，丰富企业文化建设。项目工程开工后，因为每天早晨都要找业主和管理公司开作业票、动火票占用了较多宝贵时间，有的人就受不了，要求走捷径。项目就以这件事为契机，抓住不放，举一反三，及时召开专题会统一思想，重申管理程序不许逾越，管理标准不许降低，工程质量必须保证，HSE必须达标，确保精品工程。员工们认识到问题的严重性，认真贯彻落实会议精神，杜绝蛮干思想，牢记爱岗敬业要求，再苦再累也要精益求精出精品工程。公司的生存和持续发展，其实就是公司价值观的维系。项目大多数员工对价值观的认同和自觉行动，也是企业核心能力与核心竞争力的培育过程。在业主组织的多次检查中，项目的HSE管理、工程质量、工程进度都名列前茅。

3.坚持以价值观为统领，传承和发展“炼建铁军精神”。国际工程不好干，经常会遇到意想不到的困难，大家会感到无所适从，有劲使不上，处处受限制。项目针对这种情况，坚持以价值观为统领，用计划目标凝神聚力，用团队合力克服困难，传承和发展“炼建铁军精神”。在团队建设中，项目和施工队领导率先垂范，和员工同吃、同住、同劳动，一起加班加点，随时解决工作、思想、生活上的问题。每周组织一次大检查，找出问题，打分评比，并与奖惩挂钩。对有共性的问题，项目随时召开专题会议进行解决。刚开工时，大家还没完全适应，HSE问题比较多，有个别人因为上下梯子不习惯抓扶手，耳塞、护目镜不习惯总戴着等问题受到业主批评警告，影响了一些人的情绪。项目抓住这一时机，提出将严格遵守HSE规定作为一个目标，同时举一反三，查找其他问题，让大家发扬团队精神，互相帮助，互相监督，先进带后进共同进步，并加强现场巡视，随时纠正错误，及时地扭转了局面。项目在大修工程中弘扬炼建铁军精神，经受了种种考验，保证了工程目标的顺利实现。最终取得了安全无事故的佳绩，实现了一次开车投产成功，被业主授予“优秀承包商”荣誉称号，成为业主信得过的长期合作伙伴。

综上所述，项目通过传承“炼建铁军精神”，建精品工程，带好了炼建队伍。我们注重在开工典礼上，用“炼建铁军精神”对全体施工人员进行动员，阐明了工程的重要意义，指出施工难点、重点、注意事项、具体要求；在施工过程中，用“炼建铁军精神”鼓舞大家士气，团结一致，众志成城，尤其是开展劳动竞赛，使人人争先创优，打出了一公司的风采。多年来，中国石油一建公司成立以来虽经多次整合，但“炼建铁军精神”依然薪火相传、生生不息，激励着一代又一代炼建人为了祖国的石油事业无私奉献、顽强拼搏，不管是国内工程还是国际工程，炼建铁军精神始终发扬光大，不断创造辉煌的业绩，开创美好的未来。

团队建设公司【第三篇】

中国石化工程建设公司(Sinopec Engineering Incorpora-tion，简称SEI)与伊朗境内最大工程公司SAZEH以及ODCC(伊朗石油部工程建设公司持49％的股份)公司组成EPC承包商联合体，于2006年10月签署合同，2007年5月开始详细设计及EPC实施。合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC交钥匙工程合同条件。合同总价约为23亿欧元，项目总工期为45个月，合同机械保证期为一年。

项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。

按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。

一、项目组织机构设立及实施模式

承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。

项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。

PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。

PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。

建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。

二、全球采购组织机构设置及策划

(一)全球采购组织机构设置及其职能

项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：

PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。

根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。

(二)项目采购决策机制

项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。

(三)项目采购流程

项目采购流程可以简述为

以下几个关键步骤：

1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；

2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；

3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；

4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；

5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；

6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；

7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；

8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。

三、材料管理策略及流程

项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。

项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。

各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。

三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。

三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。

施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。

四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新

伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：

(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造

项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。

项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。

MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。

在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。

(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购

PMO定义统一的材料编码与请购模板，规范三个设计中心的请购程序。在MARIAN中管理设备和材料的选用、用量的测算与统计、材料表和请购单的生成与，强化了按设计版次和WBS管理材料表的概念。三个设计中心按版次提供材料表，通过MARIAN自动比较不同版次的材料表之间的差异，按预先定义的模板自动生成不同批次的请购单，并通过请购流程提交至三个采购中心。MARIAN成为独立请购、交叉采购、统一物流、平行借料与平料的工作平台，很好地解决了设计、采购、施工深度交叉，大宗材料设计版次多，请购、采购易出现混乱的难题，同时避免了繁琐的人工计算。

(三)优化材料需求计划，突出催交重点，有效管理施工分包商

团队建设公司【第四篇】

实施“党员旗帜工程”，塑造一流的培训业绩品牌，深化“电网先锋党支部”实践创新活动

开展“电网先锋党支部”实践创新活动。学院紧紧围绕培训品牌塑造这一主线，结合各党总支、各党支部工作实际，确定各自的“电网先锋党支部”实践创新课题，实施培训品牌塑造的项目化管理，力争在培训品牌塑造上多出成果，快出成果。

深化“共产党员服务队”志愿者服务活动。学院以党总支为单位，组建培训教学、电网运行、电网检修、电力营销、新能源、综合培训、信息通讯、行政管理、后勤服务、学生学员等10支共产党员服务队，围绕学院中心工作，特别是结合培训工作，开展义务奉献、志愿服务和重大任务的突击活动，全力服务培训品牌建设。

深化“党员示范岗”创建活动。学院加强培训面党员示范窗口建设，充分发挥党员在培训工作中的先锋模范作用。培训面各党总支、各党支部设立各自的党员示范岗，让党员亮身份、亮职责、亮承诺，引领全员强素质、创佳绩、塑品牌。在行政管理和后勤服务面开展“争当服务之星”活动，形成全员服务教育培训工作的良好工作格局，确保各项培训业绩指标的全面完成。

加强名师团队建设，塑造一流的师资队伍品牌

国网技术学院始终以培训效果为最终目标，坚持把“讲得好，练得好”作为培训成功的根本保障。讲得好，就要加强师资队伍建设。练得好，就要加强实训设施建设。一方面要强化专兼职培训师能力建设。落实培训师培养、选聘计划。建立培训师培养课程体系与标准，开展定期培训；建立专职培训师现场学习制度，丰富实践知识；建立兼职培训师持证上岗制度和师资库管理制度，优化师资资源；建立技能大师工作室，开展多种形式观摩教学，发挥专家人才和首席培训师的业务指导作用。制定培训师综合评价办法，多维度评价培训师业务素质。

强化师资素质建设：遵循人才成长规律，建立科学的人才评价体系，拓宽培训师（教师）职业发展通道；实施素质提升工程，制定专职培训师培养计划，突出现场专业技能培训；加强兼职培训师教学技能培训，规范教学管理与评价，努力提升师资队伍的综合素质。

强化师资团队建设：深化师资队伍与管理队伍“两条线”制度建设，完善薪酬激励导向，优化收入分配结构，突出培训师（教师）的中心地位；建立健全涵盖师资引进、培养、选拔、使用各环节，有利于人才脱颖而出的激励约束机制，着力打造优秀的师资团队。

加强实训资源建设，塑造一流的实训设施品牌

学院始终加强实训设施建设与运维管理。按照公司培训需求，保持实训设施与现场一致性，且满足培训规模。坚持实训室建设项目负责人制和优质工程评选制度。推行实训设施管理标准化，严格实训设备运维管理流程。推行实训设备定置管理，落实实训设备定期保养检测制度、使用前检查和使用后记录制度，确保实训设备安全可靠。

创建一流实训建设体系：按照实训基地建设计划，进一步完善各基地功能。突出先进性、实用性，合理编制实训基地建设方案；继续推行院企共建实训设施，降低设备购置成本，实现院企双赢；坚持实训基地建设项目负责人制，确保实训基地建设的精益化。

创建一流实训管理体系：加强实训室标准化管理，开发应用实训室综合管理系统，实现实训设施状态在线管控；强化安全检查，落实工作责任，提升培训效果。深入开展“一流实训室”创建活动，不断提升对实训项目的科学化管控水平。

加强管理与创新，塑造一流的学员队伍

管理是永恒的主题，创新是不竭的动力。管理与创新，是提升培训质量的一对翅膀，是培训品牌塑造的黄金搭档。

注重加强学员管理：按照全过程、半军事化的标准，落实学员“一日生活制度化”，构建符合公司管理要求、富有公司文化特质、科学高效的学员综合管理体系。完善《学员考评办法》，发挥先优评比的激励作用。利用新媒体加强正面引导，加强学员心理疏导与辅导，畅通学员沟通机制。建立与送培单位定期沟通管理机制。要加强培训质量管理。建立完善逐级督导体系，落实督导员定期报告制度。建立新员工集中培训开班前条件评估、中期督导检查、期后质量报告制度。实现培训项目质量即时评估的全覆盖，提高指标定义和测量方法的科学性。建立“三级评估”制度，逐步开展分级评估。实行新员工培训工作月报制度。要加强信息化管理。建立培训调度运行监控中心，实时显示培训质量看板、培训教学计划等信息，调控、监控培训教学运行状态，及时解决问题。建设培训管理信息系统，优化培训管理流程，凝练质量管理经验，实现资源管理集约化、流程管理统一化、考核评价数字化、辅助决策智能化，全面提升学院培训管理水平。

创新培训师和学员竞赛模式：不断改进培训师培训教学竞赛与学员技能竞赛模式，完善竞赛标准与竞赛题库。注重竞赛活动的实效性，将培训师日常授课、说课、技能传授等列入竞赛范围；将学员日常考试考核成绩等与竞赛挂钩。创新竞赛激励机制，探讨将竞赛结果纳入相应的人才评价体系，实现以赛促培、以赛促学，促进人才成长。要创新公司知识传承模式。履行学院在公司企业大学建设中的使命，加强知识管理，凝练组织智慧，积淀企业知识，加快建设公司典型技术技能案例库、核心知识库、关键技能库、考核试题库。紧跟公司网络大学建设，为公司技术技能人员利用现代信息技术、实现全天候碎片化学习提供丰富的网上资源，加强公司知识的有效传承。

加强标准化、信息化建设，塑造一流的培训管理品牌

推进培训标准化建设：以标准化建设为抓手，以信息化建设为手段，统一培训计划，统一工作流程，统一培训标准，统一培训课程，统一考核评价，实现管理统一、界面清晰、管控科学、运作高效，使学院成为引领公司培训创新的源头、输出培训理念和统一标准的高地。

推进培训全过程质量管理：加强培训项目建设，紧密跟踪公司发展需求，形成常态化项目开发机制；加大培训项目推广应用力度，满足各类员工能力提升的需要；健全培训项目质量管理制度，改进培训需求调查和效果评估方式，提升持续改进能力，确保培训质量。

加强精品培训项目建设，塑造一流的培训项目品牌

着力打造十大培训精品项目：围绕新员工、专业领军人才、团青干部、班组长、兼职培训师，以及特高压、智能电网、电力营销、应急安全、信息通信等十大培训项目，推进培训项目的精品化建设，打造业内公认和有广泛社会影响力的项目品牌。

着力打造两大竞赛精品项目：总结近年来培训师（教师）技能大赛和新员工技能大赛的经验，进一步升级完善竞赛载体建设，丰富竞赛活动内涵，不断提升竞赛活动的影响力，使之成为培训品牌塑造的亮点。

着力打造企业文化传播精品项目：进一步深化公司“五统一”企业文化在员工培训中的传播，丰富完善“四轮驱动”传播模式，提升学院作为公司文化传播基地的功能定位。