采购供应链管理范文精编4篇

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采购供应链管理范文1

关键词：供应链；采购；库存；协同管理

随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。

1供应链管理的概念

供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。

2企业采购和库存管理的背景

在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要� 对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。

3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题

采购管理和库存管理联系不够密切

采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。

缺乏一体化管理和信息化管理

当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。

采购和库存管理模式涣散

现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。

库存控制策略针对性不强

库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。

供应链风险

供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。

4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策

改革管理体系，强调准时采购

若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(JIT采购法)作为先进的采购管理模式，可 采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费

。

创新优化信息化建设

现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。

健全监督管理体系，加强联合库存管理

现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体� 同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。

结合实施供应商管理库存VMI

对于企业来说，VMI策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立EDI标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，VMI的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。

加强供应商管理，建立长效合作关系

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。

5结语

随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。

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采购供应链管理范文2

供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。

2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析

美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。

3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径

3．1从物料采购管理角度

在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。

3．2从采购方式管理角度

首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。

3．3从供应商管理角度

在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。

3．4从采购人员管理角度

采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。

3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台

采购供应链管理范文3

关键词：建筑企业；材料采购；供应链；采购管理

1前言

建筑行业是重要的支柱型经济产业，也是经济发展的晴雨表。在经济快速增长背景下，以及城镇化建设的政策推进，建筑行业发展规模逐步提升，这同时也增加了建筑市场内部的竞争。对于建筑企业而言，为了应对市场竞争，并且在竞争中取得优势，除了“苦练外功”提高自身的技术实力之外，还需要“兼修内功”做好企业内部管理，其中材料采购管理就是需要特别关注的要点。通过对材料采购的管理，降低采购成本，这有助于扩大企业的利润空间，提升经济效益。所以，作为采购工作者来讲，就需要对材料采购管理加强研究，将供应链这一理念运用起来，融入采购管理之中，推动材料采购的优化构建，降低整体采购成本。

2供应链视角下的采购分析

供应链概述。供应链（Supplychain），根据业界的研究，可 供应链并不是一种单一的结构，而是具有多种不同的形态呈现，主要涵盖了物资流通、商业流通、信息流通和资金流通等流程，每个流程各自具有不同功能，也具有不同的流通方向。物资流通，这是供应链中的主要流通过程，是物资商品从商家流向消费者的流程，其中还涉及批发、物流、零售等不同环节。商业流通，则是商业层面涉及的相关内容，包含了接受订货、签订合同、合同执行等。信息流通，则是交易双方或多方之间的信息交流，比如价格信息、数量信息等。资金流通，则是交易主体之间的资金流动。总的来说，供应链是市场营销中的一种重要模式，这对于企业采购工作来讲，也具有很强的指导意义，需要对此形成认识。采购与管理。采购，就是依据实际的物资需求，通过一定的渠道，面向生产厂家购买所需物资的相关工作，这是生产资料从供应端向制造端转移的核心流程。不仅如此，采购还涉及很多其他的工作，如物流运输、产品包装、储存等。采购的核心本质，就是物资的所属权发生了转换，在这一过程中，也涉及对应的资金转换。对于建筑企业而言，主要业务是工程建设，而工程建设会使用到很多不同的物资材料，比如水泥、钢筋、管材、电缆、机电设备等。为了保证工程的正常开展，那么就需要保持物资供应充足和及时，这就需要确保采购工作和工程建设形成对应。在这一过程中，还需要将材料采购的成本降下来，尽可能减少采购成本支出。要实现这一目的，就需要落实管理工作。采购管理，就是针对采购工作所进行的管理，涉及采购价格控制、采购数量管理、材料质量管控、物流运输管理、库存管理等多环节的工作。通过采购管理的执行落实，能够切实提高采购工作的水平，使其发挥出显著效益。供应链采购。在供应链视角下，采购工作需要建立起供应链采购体系，要从传统的采购模式中摆脱出来。依据采购工作的实际发展来讲，传统采购模式存在较多弊端。比如招标采购的模式，以招投标的形式，面向企业进行采购，这种模式的流程较为烦琐，需要花费较长的时间，而且需要一定成本，这和简化采购、降低成本的要求存在不契合的问题。在这样的情况下，就需要立足供应链，建立起供应链采购的新模式。供应链采购，就是建筑企业要建立起采购供应链，形成完善的采购渠道，在产生采购需求的时候，可以直接通过供应链采购物资，不需要重复开展招投标工作，这样不仅可以简化采购流程，还可以节省一定的成本。不仅如此，供应链采购，还可以优化建筑企业的物资材料管理，减小库存压力，从而降低建筑企业可能面临的风险。

3建筑企业材料采购在供应链视角下表现出的问题

供应链视角下，反思建筑企业的材料采购工作，可以发现存在一些问题，需要引起关注。尚未建立起完善的供应链采购体系。供应链采购体系和传统采购模式相比，具有多方面的优点，如效率高、成本低等，这符合新时期建筑企业发展的切实需求。对于建筑企业来讲，就应该推进供应链采购体系的建设，逐步取代传统的采购模式，推动采购工作步入新的阶段。然而，从目前建筑企业工程材料采购的实际情况来说，并未建立起完善的供应链采购体系。在建筑企业中，针对某些工程材料，建立了供应链，比如水泥、钢筋这些大宗材料，建筑企业都会确定长期的固定供货商。然而对于一些小宗、非标准的物资，建筑企业这没有建立起采购供应链，对于这些材料还是处在传统的采购模式当中。供应链采购只是覆盖了主要工程材料，对其他非主要材料的覆盖不足，这就导致供应链采购体系不完善，有待进一步优化。采购供应链彼此独立缺乏相互关联。供应链并不单纯是链式结构，高层次的供应链，应该是网状链式结构，也就是不同供应链之间，需要形成结合，让不同供应链之间保持协同和匹配。针对建筑工程建设来讲，在施工中对于物资材料的使用速度并不相同，有的材料使用快，有的材料使用慢，这样在采购时，对于使用快的材料，就要加强采购；对于使用慢的材料，则要放缓采购。在采购实践中，就需要保持二者协调，提升材料的使用率。然而在现实中，建筑企业采购供应链之间彼此独立，是以单链条的形式存在，不同采购供应链彼此之间没有形成有效交互，导致采购工作的协调不足，这就会影响到材料采购的整体效果。对供应商的选择不合理。建立采购供应链，需要对供应商合理选择，将可靠的供应商加入供应链的建设之中，这样才能形成稳定的供应链。如果某个供应商不可靠，那么就会导致供应链中断的风险较大。对于供应商的选择，需要通过对多方面指标的分析，综合评定，如产品质量、产品价格、物流运输、售后服务等。要综合考量各方面因素，确定最为合理的厂家作为供应商。不过，在当前采购管理实践中，对于供应商的选择存在不合理的问题，最主要的表现，就是对供应商的评定不合理，将一些实力不足的厂家纳入了供应链，从而埋下了一些隐患。供应链管理力度不足。在建立起采购供应链之后，还需要针对供应链做好管理，确保供应链稳定发挥作用。而供应链的管理，主要包含供应商管理与供应链优化。对于供应商而言，在市场条件变化、企业经营发展等多方面因素影响下，供应商的评级会出现变化，这就需要周期性评价供应商，对不符合要求的供应商予以更换。而在供应链优化方面，这需要结合建筑企业材料采购需求，对供应链进行补充或是精简。从当前建筑企业的材料采购管理来讲，这些方面的工作，都体现出力度不足的问题，导致采购供应链的稳定性出现下滑，给采购工作带来影响。

4供应链视角下建筑企业做好采购管理的对策

针对建筑企业工程材料采购管理在供应链视角下表现出的一些问题，管理人员需要对此予以理解，把握这些问题带来的影响，以供应链为导向，优化建筑企业采购管理，切实提高工程材料采购有效性。建立完善的采购供应链体系。在供应链视角下，建筑企业工程材料采购，需要建设起供应链体系，将各项材料的采购，都纳入供应链当中，形成完善的采购体系结构。具体来说，一方面，要进一步强化大宗物资、标准化材料的采购供应链建设。这就需要结合工程建设的发展，面向不同工程的材料需求，对大宗物资和材料的供应链进行优化完善。另一方面，对于小批量和非标准材料，也需要建立采购供应链。这就可以立足电子商务渠道，依托电商平台，面向全国范围内的常见，寻找可靠的小批量和非标准材料的供应商，建立起供应链。加强采购供应链的网链式构建。在采购管理中，还需要注意加强采购供应链的网链式建设，不能让供应链之间彼此隔离，要围绕工程建设，在不同材料的供应链之间构建起有机联系。第一，需要立足工程建设的实际需求，对各类材料的需求量、使用情况、使用时间等进行估算，编制出工程材料采购清单，在清单中要明确各类材料的不同采购时间、不同时间段的采购量等基本信息。第二，立足供应链企业，将采购清单提供给他们，让供应链企业依据提供的采购清单，按时准备好材料并且及时发货。第三，还需要关注到材料库存情况。因为工程建设还会受到一些外部因素的影响，导致工程建设进度偏离预期，这就导致材料使用出现偏差，产生库存过多或是库存告急的问题。因此，还需要将材料库存情况融入采购供应链之中，基于材料库存，及时调整采购策略，确保工程材料的合理供应。加强供应商的评定和选择。为了保障采购供应链的有效性，还需要做好供应商的评定和选择。在选择供应商的时候，需要依据科学方法进行评定，如定性分析、定量分析等。定性分析，可以采用招标法、协商选择等手段。定量分析，则可以使用标准量化考核。比如标准量化考核的使用，针对待选供应商，从材料质量、供货价格、运输成本、企业规模、企业经营情况等方面，进行全面的量化考核，综合评定企业实力，选择实力优秀的企业作为供应商。如果使用定性分析的招标法，则需由供货厂家提供具体的材料供应投标方案，通过评标专家组的综合评审，确定最优方案，然后将对应企业作为供应商企业。加强采购供应链的管理。采购管理的开展，还需要特别注意到对供应链的管理。首先，要定期对供应商做好评价。供应商的实力并不是恒定不变的，随着市场发展，供应商的材料质量、经营情况与供货价格都可能发生变化。建筑企业需要定期对供应商展开评价，将评价不达标的供应商淘汰，然后选择新的供应商。其次，建筑企业工程项目的变化，会导致对工程材料的需求产生变化。对于一些新出现的材料需求，要及时建立新的采购供应链。最后，要注意供应链整合。在不同工程项目中，会存在相同的材料需求。为了避免出现重复采购的问题，就要对不同工程的采购供应链进行整合，实现集中供应，提高采购效率，降低成本支出。

5结束语

总之，对于建筑企业来讲，工程材料采购，需要着眼于时展，将供应链融入进来，推动采购供应链的建设。在具体实践中，要做好供应商评定和选择，加强网链式供应链建设，完善供应链体系，并做好供应链管理，全面提升建筑企业工程材料采购的水平。

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采购供应链管理范文4

传统采购模式中，采购方同供货方经过一番洽谈后，下达采购订单，供货方要把采购订单转变为用户订单，然后安排计划并进行加工制造。在这一过程中，采购方需要不断跟踪，甚至要派出专人监督生产。供货方则在产品完工并进行质检后，先将完工产品储存在自己的仓库中，然后发货给采购方。采购方在接到货物后，要再进行一次检验，然后入库，等需要材料时，再运送到生产部门。供应链采购则是指供应链内部的企业之间的采购。在供应链采购模式下，采购方和供货方是合作伙伴关系，供应商是通过采购方资格认证的。在采购环节中通过电子商务方式，把采购方的采购订单自动转换为供货方的用户订单。而双方协议的产品质量标准，由供货方负责保证，这样就可以省去第二次检验的环节。由于信息集成和对等，可以采用设在采购方的管理供货方仓库的VMI方式，把供货方的产成品库与采购方的材料库合二为一，仅在采购方有生产需要时，才把供货方的产品直接发到采购方的生产线上，这样就省去了供需双方各自入库的环节。

信息技术的飞速发展和互联网的深入使用，使得采购管理发生了本质性的变化。在新的采购模式下，采购成本、信息沟通、库存压力都得到明显改善，显著地提高了供应链的竞争力。供应链采购与传统采购的区别可归总为以下几点：1.信息。供应链采购一大特点就是供应链内部企业之间实现了信息共享，而在传统采购流程中，供需双方之间的信息是不对称、不透明的。2.库存。供应链采购流程中采购方零库存，可以大大节省费用、降低成本，而供应方掌握库存自，可以根据需求变动情况适时地调整生产计划和送货计划，避免库存过高所造成的浪费以及风险。3.验收。传统采购中供需双方是一种对抗关系，供货方的货物常常以次充好、缺斤短两，所以购买方进行验收的压力较大、成本较高。而供应链采购过程中，由于供需双方是互利共赢关系，所以质量可以得到保障，可以免去验货环节，这样大大节约了时间、降低了成本。

二、从传统采购向供应链采购的转变

随着市场环境的变化和科技的进步，企业之间的竞争逐步体现在供应链的所有环节中。作为一种集成化的管理思想，供应链管理覆盖了从供应商到供应商、从客户到客户的全部过程。为了在竞争当中取得优势，现代采购管理将从“简单的购买”逐步转向“合理采购”，即在合适的时间，选择合适的产品，按合适的质量，以合适的价格，并从合适的供应商处获得。同时企业内部也将形成强大的职能部门，来支持企业在市场上有效地采购到合适的产品和服务。目前的转变大致可归总为以下几点：1.从批次采购向准时制采购转变。准时制生产可以消除不必要的浪费和过多的库存，要进行准时化生产就必须有准时的供应，也就是供应链管理需要准时的采购来保证供应链的整体同步化运转。因此，准时制采购是必然的趋势。2.从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理是现代供应链管理的一个重要步骤。外部资源管理可以将事后控制转变为事中控制，使供求信息能很好地在供需双方之间及时有效地传递，可以显著地提高企业应对市场需求变化的反应速度。3.从按库存采购向按订单采购转变。传统的采购模式是企业为了补充库存而进行采购，因此制定的采购计划具有滞后性。而在供应链采购模式下，根据销售订单制定生产订单，再根据生产订单制定采购订单，从而降低了双方的库存成本，提高了库存周转率和企业的市场应激反应速度。

三、企业供应链采购管理的对策

供应链采购是现代企业竞争不可或缺的环节，针对采购环节企业必须制定完善的制度与合理的流程，保证整个采购环节是在有效的监督及控制下进行的，透明、公正、公平，才能使供应链采购发挥最大的功效与作用。

1.建立合理的采购流程

采购流程是采购供应链能够完整执行的前提保证，如果没有最基本的采购流程，就不会存在供应链管理，就又回到原始的传统采购。在采购流程中需合理制定选择供应商的标准，不能一味定位低价中标，要向合理中标转变。比如，不仅要评估其商务能力，还要结合技术方面的能力对其进行综合评分，得分最高者中标。

2.进行专业化采购分类

现代大型企业面临着采购人员的知识能力范围有限与采购种类数量及规模日益扩大的矛盾。针对这个矛盾，企业必须进行合理的专业采购分类，将企业每年的采购进行大类划分，再进行小类划分。比如制造业企业，其采购主要集中在两大类：生产型采购与非生产型采购。这样就可以将采购分为两大类，然后再针对各大类进行采购细分。非生产性采购一般可以分为研发采购(主要是为科研部门提供试验供应商、模具开发供应商等)、营销类采购(主要是为市场部、销售部提供广告、展览等与市场相关的供应商)、后勤类采购(主要是与公司员工工作中息息相关的一些物品相关的采购，如办公用品、办公家具等)、生产设备采购(主要是为生产部门提供生产设备供应商)等，除此之外，如果企业有需求可以再进行细化或者根据工作性质的不同另行进行划分。这样细分后就可以针对不同的采购岗位招聘相关专业采购人员，有针对性地进行采购工作，势必会提高采购的工作效率和质量。

3.完善培训制度

完善的流程制度是否能够取得效果还要看执行者是否具备能力，所以要取得良好的效果，必须对采购专员进行业务培训，提高采购专员的业务素质。培训不仅是针对流程进行培训，采购专员岗位是一个综合性很强的岗位，其需要了解采购内容相关知识、业务谈判技巧、合同条款风险、各种税收利弊、相关法律法规、企业相关政策与制度，所以企业必须定期针对不同的方面开展培训课程，提高采购专员的业务素质。培训方式可以有多种，如企业内部讲师或外聘讲师授课、员工自行报名参加相关培训班等，根据需求因人而异，最终目的就是提高自身业务素质，出色地完成相关业务。对于采购专员不仅要进行专业方面的培训，还要对思想道德、职业操守进行教育培训，如进行廉政教育并签署廉政协议等。

4.建立完善的采购权力约束机制

将整个采购流程的审批过程以及权力分散到相关部门，不能将所有权力集中在采购部门，权利过于集中容易导致等现象的出现。各相关部门不能单独决定供应商是否中标，要综合所有部门的意见进行综合评标，这样才是真正合理、公开、公平、透明的采购流程，所有部门相互监督、相互约束，遏制采购过程中可能出现的一些违规行为。此外，还可以发动群众共同参与监督，对违反公司流程制度的事件要及时查处并公诸于众，绝不姑息。

5.建立员工内部激励机制

只有职责明确、奖惩分明、才能发挥出激励机制应有的作用，员工才能主动发挥其积极性，不断努力，创新思维、认真谈判，做好每一个项目，为企业节省每一笔采购资金，降低企业的生产成本，使企业在市场中具备强有力的竞争力。为了激励员工，企业内部可以设置“最佳谈判”、“最佳节约”等可以量化的奖励项目。

6.对新产品进行预先试点运行，规避采购风险

对于新品种、新技术、高科技等未接触过的产品，如果条件具备，可以先从企业内部的某个产品、区域、项目或某条生产线上先进行试点运行，通过试点运行可以对产品的各方面功能及性能进行了解，并做进一步评估，为日后选择合适的供应商打下良好的基础，避免付出了资金却得不到相应回报，减少企业的损失。

7.加强供应商体系管理

由短期多家供应商向长期少家供应商发展。短期多家供应商模式往往导致单赢、资源配置浪费、管理繁琐的结果，而建立长期供应商是双赢的结果，节约了工作流程、建立了稳定的供求关系，双方可以不断完善质量体系，加强紧密合作，对产品进行不断优化与设计，企业可以在付出较少资金的前提下得到质量较好的产品，并且可以保证货源稳定。供应商数量的减少，可以使企业对供应商管理的成本随之降低，从而投入更多的精力在其他方面，也可以保证有效供应商的质量以及专业服务能力。

除此之外，还要对原有的供应商体系进行不断完善与更新，加快建设供应商人才库，淘汰不适应企业需求的供应商，激励供应商不断优化自身的产品，提供良好的服务，使供应商之间形成良性竞争，最终使企业自身收益。

四、结论