牛鞭效应的成因和对策（实用2篇）

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供应链中牛鞭效应现象分析1

关键词：供应链；牛鞭效应；信息共享

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0017-02

1　牛鞭效应概述

著名管理学大师德鲁克曾说：21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之问的竞争。供应链管理思想已成为当今企业竞争的重要指导思想。它从整个链条的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业问合作性与协调性差，造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。这些都会对供应链的竞争力产生重要影响。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是“牛鞭效应”(Bull―whipEffect)。

牛鞭效应(Bullwhip effect)是经济学上的一个术语，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau 教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。因为这种形象与我们在挥动鞭子时手轻微用力，鞭梢就会出现大幅摆动的现象类似，故形象描述为“牛鞭效应”。其基本思想是：当供应链上的各节点上的企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

2“牛鞭效应”的危害

“牛鞭效应”反映出供应链上需求的不同步现象，它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。这种效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供应链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，会造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，如果不能缓解牛鞭效应，很可能导致企业领导者决策失误。可以说，牛鞭效应所带来的危害程度要超过一般管理者的预期。并且对供应链管理是及其不利的，对供应链的运营业绩有较大的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，而且不利于在供应链内部建立合作伙伴关系，从而导致整个供应链利润下滑。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。

3　“牛鞭效应”产生的原因

更新需求预测

为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求。而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。因此，这种需求信号的处理是“牛鞭”效应产生的主要原因。

批量订购

在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。

节点企业间缺少沟通

供应链中的各企业节点都为了自己的利益，都不愿意共享一些相当有意义的信息，从而为了维护自身的利益夸大需求信息。使得制造商无法真正掌握下游的需求信息和上游的销售能力，所以就只能各自保证高库存。而且在供应链运作中企业彼此都缺少良好的沟通，顾客的信息就无法及时的反馈到供应链中，造成相应之后，牛鞭效应自然也就产生了。

价格波动

价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。比如制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，因为在这种情况下库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，这样订货没有真实反映需求的变化。当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买，结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗／消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应。

订货的提前期

由于在供应链运作中，订货到收货这个过程中存在着延迟。所以就使得订货量的信息得不到及时的修正，对于上游企业来说，要考虑延迟阶段的需求量，自然也就会提高安全库存。也就是说，各个节点都在预计库存的时候计人了提前期，提前期越长，微小的变动引发的库存变化也就越大。

限量供应和短缺博弈

当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

4　“牛鞭效应”的缓解对策

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果，牛鞭效应的存在使得供应链中冗余库存积压，成员企业生产计划盲目扩大，给企业带来了严重的负面影响。从供应链牛鞭效应的存在和影响出发，深入分析其成因，并提出以下主要削弱牛鞭效应的相应策略。

提高预测的精确度

避免重复处理供应链上的有关数据，这需要与零售商和分销商保持良好的沟通，因为有些数据是掌握在手中，及时获得这些数据并考虑历史资料、定价、季节，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。现在IBM、惠普和苹果等公司在合同中都会要求其零售商将这些数据反馈回去。

打破批量订购

由于批量订购会产生“牛鞭”效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本

高昂。事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。

稳定价格

制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在特定时期内(如一年内)，按总的采购量来制定折扣策略，可以使得每次的批量减少；实行天天平价策略和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。

加强敏捷管理，缩短提前期，实行外包服务

在供应链中，既要注意在供应链上减少中间环节，又要积极开展敏捷管理，缩短提前期：一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。若将提前期细分为订货前置时间(到货和交货时间)和信息前置时间(订货时间)。采用货物交互式驳运的方法，可以显著减少到货和交货时问。若进一步采用EDI电子数据交换技术，则可以大大减少订货时间。

同样使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。

规避短缺情况下的博弈行为

面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以杜绝下游节点为了拥有更多的配给数量来夸大订单的心理。通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。

发加强信任合作，实现信息共享

在供应链中，各成员之间的相互信任是至关重要的，只有相互信任才能实现信息共享。若是信息透明度提高，上下游节点都根据顾客的信息进行预测，保障供应链信息畅通，从而不仅减少供应链中的不确定性，而且可以加强各个节点之间的协作，从而提高整个供应链的效率。

当然信息的共享还需要采用一定的信息技术，如POS、EDI、ERO、Internet等。这是因为应用信息技术后需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多头预测引起的信息失真。

5　结语

由于牛鞭效应是供应链中不可避免的问题，是供应链上库存管理的新特点，传统的库存管理方法不能很好地解决这类问题，只有从供应链的整体出发，采取上述的缓解对策也可以使用其他方法如电子商务等，缓解牛鞭效应，减少供应链中需求的变动性，解决供应链中的生产和需求的同步问题，避免需求放大问题，使供应链上的企业实现共赢，提高供应链的整体竞争力。

牛鞭效应的产生机理及缓解对策分析2

关键词：供应链；牛鞭效应；供应商管理库存；联合库存管理

供应链中的需求放大现象，我们通常通俗地称之为“牛鞭效应”。在供应链中，零售商往往是根据历史销售量和现实销售情况进行预测来确定订货量，但为了保证这个需求是及时可得的，往往会有意地将预测订货量进行一定的放大后再向其上游的供应商发出订单，那么批发商也会基于同样的考虑汇总销售商的订货数据再进行一定的放大后向供应商提出订货量。以此类推，订货量被一级一级放大，越是上游的供应商得到的订货数量就会越大。本文仅针对传统的供应链中的牛鞭效应进行探讨。

一、牛鞭效应的产生机理

牛鞭效应的产生原因可以从两方面分析。一是从供应链系统结构上找原因；二是技术应用方面的原因。

1.系统原因

只有从系统中分析原因才能真正把握问题的症结所在，首先将供应链系统的结构分解为要素组成和要素之间的关系两个方面进行考虑。

要素组成对牛鞭效应的影响。供应链中包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商等多个节点企业，在信任机制还不健全的情况下，各节点企业在追求本企业利润最大化的目标下必然不会将自己所掌握的全部需求信息传递给上游合作企业，结果就会导致需求信息的失真。供应链中的成员个数越多，信息被加工的次数越多，其被扭曲的现象也就越严重。

实体之间相互合作关系对牛鞭效应的影响。实体之间的合作关系可以分为完全合作、部分合作和独立决策三种。他们分别从组织结构、信息结构和保证机制三个方面对牛鞭效应产生影响。尤其是独立决策极大的加剧了牛鞭效应，在产品短缺、交货时间长、市场波动比较大的情况下，供应商将面对巨大的需求波动。

2.技术应用层面的原因

如果说供应链的系统结构决定了牛鞭效应的存在，那么落后的应用技术则扮演了加剧牛鞭效应的角色。下面分析一下技术应用层面的原因：

(1)需求预测修正

需求预测修正就是指当供应链的成员采用其直接的下游企业订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。例如，现在许多企业在进行需求预测都会使用指数平滑法，在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样，当需求信息传递到源头供应商时就与真实的需求信息有了很大的变化，从而导致牛鞭效应。

(2)批量订购

在供应链中，每个企业都会向其上游企业订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货。这样，可能导致牛鞭效应，并且当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致牛鞭效应高峰的出现。

(3)价格波动

制造商和分销商经常采用特殊促销方式，如价格折扣、数量折扣、赠票等，导致客户的预先购买行为，结果造成客户的购买模式无法反映实际的需求情况，并且购买数量的变化大于消费数量的变化，产生了牛鞭效应。

二、牛鞭效应对供应链的影响

信息的不完全共享是牛鞭效应产生的主要原因，而牛鞭效应更加剧了信息的扭曲，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的竞争力。具体的影响分析如下：

1.导致大量的库存积压

被扭曲的需求信息就迫使供应链上的各节点企业都要保持比真正的需求量更大的库存量。增加库存则意味着库存成本也会随之提高。据估计，在美国有300多亿美元沉积在食品供应链中，其他行业的情况也不相上下。

2.增加生产成本

由于牛鞭效应的影响，生产商就要尽力去满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法的结果都会增加单位产品的生产成本。

3.降低服务水平

扭曲失真的需求信息使供应链各节点企业很难做出准确的需求预测和组织生产，面对订单的大幅波动使得供应商有时无法及时向所有的分销商和零售商供货，从而可能导致供货期延长不能及时满足客户订单，有时库存过多造成产品过时。这都会导致对客户服务水平的降低。

三、牛鞭效应的缓解策略

从牛鞭效应产生的原因可以看出，牛鞭效应是由供应链的系统原因和技术原因共同造成的，通过原因，我们可以找出一些缓解牛鞭效应的方法，从而使供应链的运作效率得到大大提升。

1.从其产生的系统原因中寻找弱化办法

(1)提高信息共享度

在通常情况下，信息是逐级传递的，即上游企业根据下游企业的需求订单进行预测，而不是根据实际的市场需求进行预测，也就是说信息共享程度差。只有提高信息共享度，让供应商也可以利用真实的市场需求进行预测，才能有效的降低牛鞭效应的影响。

另外还有可以借鉴的一个例子就是戴尔的销售模式。绕过传统的分销渠道，面向消费者直接销售其计算机，这样戴尔公司就可以直接了解其产品的需求模式。

(2)打破批量订货

现在大多数企业的库存补充策略是采用定期库存控制和定量库存控制两种模式，这就导致批量订货现象的出现。为此，企业可以采用EOS，实现网上订货，使信息传递的成本降低，实现实时库存补充模式，它有利于企业实现小批量订货，同时不必保持很高的安全库存来降低库存成本。

(3)稳定价格

虽然采取价格优惠策略可以让企业在短时间内的销售量增加，但从长远来看，这种做法得不偿失。控制由于提前购买或转换而引起的牛鞭效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度。只有当产品价格比较稳定时，其下游企业才会在真正需要时订货和购买，这显然有利于企业安排生产和控制库存。

2.分析探讨采用新技术解决牛鞭效应

随着对牛鞭效应研究的深入，一些专家和学者提出了一些新的供应链应用技术，采用这些技术可以有效地降低牛鞭效应的影响，下面将主要探讨VMI(供应商管理库存)和JMI(联合库存管理)两种库存管理技术。

(1)VMI(供应商管理库存)

VMI的定义是，通过信息共享，由供应链上的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。

在VMI方式下，供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存状态，从而更有效地计划，更快速地对市场变化做出反应，对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整，从而大大缩短双方的交易时间和克服供货的不稳定性，并且降低了供应链的库存水平和库存成本，提高了整个供应链的柔性。从而大大降低牛鞭效应的不利影响。

(2)JMI(联合库存管理)

联合库存是一种风险分担的库存管理模式。简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。

联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑。保证供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

实现联合库存可借助第三方物流具体实施。把库存管理部分功能外包给第三方物流公司， 使企业更加集中于自己的核心业务， 增加了供应链的敏捷性和协调性， 提高了服务水平和运作效率。第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用， 为企业提供诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统，使供应链各方都取消了各自独立的库存， 增加了供应链的敏捷性和协调性， 并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

总之，随着经济全球化和竞争的日益激烈，商业竞争已由原来企业与企业间的竞争转化为供应链与供应链间的竞争。随着我国企业的飞速发展，我想在不远的将来传统的供应链形式必然会被现代供应链所取代，现代供应链思想中的两种先进的库存控制方式――VMI和JMI，将为供应链环境下从根本上解决牛鞭效应提出另一条思路。

作者单位：河北经贸大学

参考文献：

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