现行的卓越绩效评价准则【范例4篇】

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卓越绩效评价准则【第一篇】

管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释

1.卓越绩效

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。”绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。”治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

4.价值创造过程

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。”过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。”支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准~中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法”评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开”评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习”评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不 断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2） 组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；

行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；

（3） 因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、 自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

5.实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

（1） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；

（2） 正在进行重大的组织变化；

（3） 组织采用“黑匣子”管理制度；

（4） 自认为组织经得起任何考验；

（5） 不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

卓越绩效评价准则【第二篇】

知识越来越成为提高综合国力和国际竞争力的决定性因素，人才已成为推动经济社会发展的战略性资源，这就对人才培养提出了更高的要求。教育组织肩负着更加重要的历史使命，提高质量是当今世界高等教育发展的主题。我国高等学校经过扩招后的快速发展，发展的机遇与严峻的挑战并存，教育质量的保障和改进，学校的经营质量，是高等学校亟待解决的问题。现阶段，高校需要一套能够指导其持续改进质量和追求卓越的标准，以此建立能为教育质量提供自我改善的评价体系及实施框架，以促进学校的可持续发展。

二、“卓越绩效教育标准”概述

1997年，美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖部门结合高等教育的特点，对适用于企业的标准作了较大幅度的修订，颁布了“卓越绩效教育标准”（Education Criteria for Performance Excellence，简称ECPE），自1999年起，波多里奇奖向美国所有教育组织开放。卓越绩效教育标准不但可以用于鉴定学校的教育质量，而且还可以为学校提供自我评估与改进的参照系统和提高质量的标准体系[1]。ECPE由价值观描述、评价准则以及评审和评分系统组成，以适应学校变革的发展，为高等学校管理水平的提升，特别是提高美国高等教育全球竞争力做出了重大贡献。

1.“卓越绩效教育标准”的框架体系

“卓越绩效教育标准”的框架由三部分组成，包括学校介绍、系统运行部分和基础部分。标准的框架结构如图1所示，包括七个类目，相互关联，协调配合，像行进中的自行车。学校简介旨在说明学校的运行背景状况，主要包括学校的内外部环境、内外部关系、学校面临的竞争、挑战以及学校的绩效改进体系等；系统运行部分由6个类目组成，确定了组织运行以及所取得的结果。领导，战略规划和关注学生及利益相关者三个类目组成了领导三角，如同自行车的驱动轮，旨在强调领导聚焦于战略和学生及利益相关者的重要性。关注教师、过程管理和结果三个类目组成了结果三角，形成系统的从动部分，表明学校的教职员工和关键过程完成了学校的工作从而产生绩效结果。系统基础部分为测量、分析和知识管理，强调了高校组织应基于事实和数据进行运作，并以知识驱动建立绩效改进体系。[2]

图1 “卓越绩效教育标准”框架结构

2.“卓越绩效教育标准”的评价体系

ECPE的核心价值观和评价指标体系集中体现了教育全面质量管理的思想，其每年修订一次以适应学校变革的发展，其中评价准则有七个类目，包括六个过程类目，一个结果类目，该标准关注结果，更重视过程，并且结果与过程构成强烈的因果链。

表1 “美国卓越绩效教育标准”评分体系[3]

（1）领导

领导类目主要评价学校高层领导如何引领学校可持续发展，包括学校的治理结构以及学校如何确立自己的道德和社会责任以及如何支持其所在社区。领导对于高校提高教育质量，实现卓越绩效起着关键性的作用。ECPE对于学校高层领导的作用的规定表现在：考察高校领导以身作则，确定学校使命、愿景和价值观；确立学校未来的发展方向，并贯彻到全体教职员工；创造和谐的校园环境来促进学校的可持续发展，通过创新实现绩效改进；评估学校教师的工作绩效，确定改进的重点并分配相应的资源；建立和完善学校的治理机制，确保实现学生、用人单位等相关方的利益、增强社会的信任；确保和促进学校的行为恪守道德规范和社会伦理；根据学校发展方向，支持各种公益事业，承担社会责任。

（2）战略规划

战略规划类目用于评价学校如何建立和实施战略目标和行动计划，以及如何依据客观情况调整改变并监测进展。学校的发展战略就是使学校明确自身处在的发展阶段，内外部环境，如何根据自身的条件扬长避短，保证学校健康、稳定、快速地发展。该类目指导学校应建立一个战略规划机制，学校可根据自身状况，按照一定的时间间隔定期地对调整战略目标，从而实现组织战略目标滚动式向前推进，使组织的发展切合战略规划机制。

（3）关注学生及利益相关者

关注学生及利益相关者类目类目评价学校如何与学生及利益相关者契合，得以长期赢得市场，指导学校时刻关注相关方的利益，使相关方满意。契合策略强调了学校应建立以学生及利益相关者为中心的文化。

（4）测量、分析和知识管理

测量、分析和知识管理类目用于评价学校如何选择、收集、分析、管理和改进学校的数据、信息和知识资产，指导学校如何管理信息技术，同时指导学校如何来评审其绩效，并利用评审结果改进学校的整体绩效。

（5）关注教师和员工

关注教师和员工类目用于评价学校如何聘用、管理教职工，包括如何促进教师的发展以激发员工的全面潜能，使之与学校的整体使命、战略、行动计划相一致；学校如何创造一个有利于教职工发挥才能的环境。对于教职员工管理方面，强调对教师工作和职位的设计应有助于促进学校的学习、创新和灵活性，均衡地满足学校利益相关者的利益；教师的绩效、薪酬和奖励制度要与激励和高绩效的工作相适应；尽可能地授权于教师，使其更具有主动性；注重教师的培训和教育；衡量教师管理的有效性，测量教师满意度。

（6）过程管理

过程管理类目用于评价学校如何设计工作系统和管理工作过程，主要包括教学的实施、科研学术及教学管理等工作过程。该类目指导学校如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为学生和利益相关者创造价值并达成学校的成功和可持续发展。

（7）结果

结果类目用于检查学校在关键领域的绩效和改进，包括学生的学习结果、财务预算和市场结果以及领导和治理的结果，同时考察学校的绩效水平与相关学校或竞争者的相对水平。

三、构建基于“卓越绩效教育标准”的关键绩效指标

“卓越绩效教育标准”评价准则特别强调绩效结果，构建关键绩效指标体系是学校衡量绩效最直接的量化工具，也是学校实施战略部署，实现发展目标的最直接的测量工具。因此构建关键绩效指标体系，使其与学校的战略目标紧密衔接，对学校提高教育质量具有十分重要的意义。

1.平衡计分卡用于高校教育质量的绩效评价

平衡计分卡的设计好实用最初为盈利组织服务的。我国学者的相关研究验证了平衡计分卡用于公共部门绩效管理的可行性[4]。平衡计分卡是基于平衡的理念，从财务方面、顾客方面、内部流程方面以及学习与成长方面四个维度出发，结合高校实际状况，帮助高校的战略规划落地。

平衡计分卡的财务方面，对于高校来说，并不直接表现为“财务绩效”的高和低，而是注重高校财务的应用效率，进而体现高校的可持续发展能力和潜在价值创造能力，以及高校短期绩效与长远绩效、发展与稳定、公平与效率等方面之间的平衡。[5]

平衡计分卡理论和方法将高校的未来发展目标转化为绩效评价指标，并通过制度设计的方式将学校及教职员工的教学与科研工作与这些目标联系起来，从而实现学校的战略目标，同时提高学校的整体绩效，具体来说，平衡记分卡将高校的战略目标转化为各院系、各部门乃至每一名教职员工的具体工作目标，通过高校内部流程实现目标的协调统一。因此，平衡计分法原理与方法与“卓越绩效教育标准”评价准则和体系内涵十分契合。

2.高校教育绩效评价体系设计

设计基于平衡计分卡的高校教育绩效评价体系可以将高校对社会发展所承担的短期责任与长远责任结合起来，把高校的未来发展与学校各院系、各部门的工作结合起来，以关键绩效指标体系为基础的高校绩效管理，进而提高高校教育质量。基于平衡计分卡的高校绩效评价指标体系结构可从财务、学生与利益相关方、内部业务流程、学习与成长四个指标维度进行。

（1）财务维度评价指标体系

高校是非盈利组织，实现财务目标不是主要目的。高校增加财务收入是以保证高校的长期可持续发展，为实现高校的长远发展为目标的；同时根据高校的战略规划有目的、有侧重地提高高校财务支出的效率和效益。评价指标应包括反映高校财务综合实力、财务运行、财务发展潜力等方面的经费来源、经费使用和经费使用效率等方面的指标。见表2：

表2：财务维度评价指标体系

（2）客户维度评价指标体系设计

客户对高校而言主要是指教育服务的接受者，如学生、用人单位、接受培训人员及社会等。评价指标主要包括反映学生数、学生素质提高、用人单位满意度、社会满意度等方面的指标，如包括入学新生质量、在校生满意度、毕业生就业率等。

表3：客户维度评价指标体系

（3）内部业务流程维度评价指标体系设计

高校的内部业务流程主要包括反映学校的教学、科研、教学管理等环节的内部管理流程，应包括部级、省部级重点学科数、重点实验室数等教学条件资源投入，评价教学及科研成果的指标，如教师获奖情况、教师承担科研课题和发表学术论文等，以及评价教学管理的指标，以保障教学活动正常进行。

表4：内部业务流程维度评价指标体系

（4）学习与成长维度评价指标体系设计

根据高校的发展特点，学习与成长维度评价指标主要包括反映教职员工素质、工作态度、工作满意度、学习机会方面的指标，主要包括诸如教师学历结构、教师职称结构、教师培训次数、员工满意度、员工保持率等。

四、结束语

“卓越绩效教育标准”的评价准则与体系是教育全面质量管理的具体实施框架，其通过系统的战略体系，高绩效的科学管理，可有效地提高高校的教育质量和公众的满意度。此外，平衡计分卡的运用，有利于高校战略规划的部署，使高校在战略实施和控制过程中的各方面因素得到有效平衡，并使战略实施更具操作性。平衡计分卡的四个维度将高校发展目标转化为教职员工的工作目标，激发了学校员工的主动性和创造性，并促进高校整体效率和能力的提升。

参考文献：

[1] ]Ewell P T，Jones D of”Good Practice” in Undergraduate Education：A Handbook For Development And Implementation [M].National Center for Higher Education Management Systems，1996.

[2]美国“卓越绩效教育标准”对我国高校质量管理的启示[J].国家教育行政学院学报，2013，（1）：91-95.

[3][美]教育类卓越绩效准则[M].焦叔斌，译，北京：中国人民大学出舨社，2007.]国兆亮。

[4]张定安，平衡计分卡与公共部分绩效管理[J].中国行政管理，2004（6）：69-74.

[5]张保生，吴宏元。基于平衡计分卡的高校战略实施[J].现代教育管理，2010（1）：39-42.

基金项目：2013年北京信息科技大学校基金课题“高等学校卓越绩效评价指标体系研究”及质量管理课程建设课题

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卓越绩效评价准则【第三篇】

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

图1 企业评价诊断过程

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断项目得分计算表

系统或流程 评价项目 评价得分 平均值 权重 加权平均值

员工质量教育训练 3

质量管理 SPC执行状况 4

质量改善推动 3

产品质量提升 4

六标准偏差运作 财务绩效 3

质量文化的建立 3

顾客关系管理系统 CRM 信息系统 4 3

顾客信息之搜集 2

表1 诊断项目得分计算表

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理中的一项评价项目「员工质量教育训练其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

诊断项目改善建议表

诊断项目 建议 改善活动 改善目标

1. 未依计划训练之

员工尽快做好

质量管理： 可委外办理 工作安排 在11 月份完成

员工质量教育训练 2. 人资部门与相关

部门协商

制造过程

产品良率低 可成立项目小组改善 1、作为六西格玛项目进行改善 良率提升至业界标杆

表2 诊断项目改善建议表

卓越绩效评价准则【第四篇】

1 范围

本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。

本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语

3 术语和定义

GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。

卓越绩效 performance excellence

通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。

使命 mission

组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。

愿景 vision

组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。

价值观 values

组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。

治理 governance

在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

标杆 benchmarks

针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

关键过程 key processes

为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。

4 评价要求

领导

总则

本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。

高层领导的作用

组织应从以下方面说明高层领导的作用：

a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；

b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；

c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；

d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；

e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；

f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；

g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。

组织治理

如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价：

a)组织治理如何考虑以下关键因素：

—管理层所采取行动的责任；

—财务方面的责任；

—经营管理的透明性以及信息披露的政策；

—内、外部审计的独立性；

—股东及其他相关方利益的保护。

b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。

社会责任

提要

组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。

公共责任

明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。

如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。

说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。

道德行为

如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。

如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。

公益支持

如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。

战略

总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。

战略制定

提要

组织如何制定战略和战略目标。

战略制定过程

组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。

如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

—顾客和市场的需求、期望以及机会；

—竞争环境及竞争能力；

—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；

—国内外经济形势的变化；

—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；

—可持续发展的要求和相关因素；

—战略的执行能力。

战略和战略目标

说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。

战略部署

提要

组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

实施计划的制定与部署

如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。

说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。

说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。

绩效预测

说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

顾客与市场

总则

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。

顾客和市场的了解

提要

组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。

顾客和市场的细分

如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。

在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。

顾客需求和期望的了解

如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

顾客关系与顾客满意

提要

组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

顾客关系的建立

如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。

如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。

如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。

如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。

顾客满意的测量

如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。

如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。

资源

总则

本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。

人力资源

提要

组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。

工作的组织和管理

如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。

如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。

如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的`部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

员工绩效管理

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。

员工的学习与发展

员工的教育与培训

如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。

员工的职业发展

如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

员工的权益与满意程度