团队角色认识心得体会总结【热选6篇】

团队角色的认知促进了协作与沟通，增强了整体效率，是否能在实践中更好地发挥各自优势？以下是网友为大家整理分享的“团队角色认识心得体会总结”相关范文，供您参考学习！

团队角色认识心得体会总结 篇1

在一个团队中，职能角色和团队角色有什么区别？如何使各成员发挥其最大潜能，创造一加一大于二的成果？如何处理复杂敏感的职场关系？如何进行自我管理、向上管理、以及向下管理？

剑桥大学贝尔宾教授在《团队角色：在工作中的应用》一书中，给了我们较为详尽而权威的解答。这本书，也是东风日产大学在“团队奥斯卡”活动中，推荐给各位学员的“武功秘籍”。

对于当今社会的大多数行业，完成一项较为复杂的工作，单单依靠个体的力量，往往分身乏术，困难重重。因此，团队的观念，被企业管理者从过去的不屑一顾，转变到如今奉为圭臬。

其实在人类文明初期，角色定位是依据传统习惯进行的。随着社会进步，人们逐渐认识到个体之间的差异性，这引起了工作分配方法的变革。当工作职责被划分的越细，岗位间的配合比重就越大，沟通障碍就越多，这使得单一的职场环境变得复杂多变。

贝尔宾在此书中探讨了管理层可以采用的操作策略。给出了“团队角色”理论在自我管理、管理他人和解决冲突方面，发挥的巨大作用。

在一项测试中，特定的人扮演特定的团队角色，并通过与其他团队角色保持平衡，如果角色平衡差，结果就会差。即使有能力的人组成的团队，也不一定能够产生令人满意的效果。因此，团队的构成，是十分关键的。人的行为是非常复杂的，本书依据一定的规则，分门别类地将这些行为编成九组，也就是著名的贝尔宾“九大角色”：“智多星”、“外交家”、“协调者”、“鞭策者”、“执行者”等九种角色类型。

“团队角色”与“职能角色”不同。“团队角色”是指个体行为与人际互动的’倾向性，而“职能角色”是指个体满足岗位所需的技能和技术。管理者往往依据职能角色去批评员工，说明岗位培训出现了问题。如果依据团队角色批评员工，就说明选拔过程出现了问题。实际上，人力部门通常依据职能角色选拔人才，而忽略了团队角色的影响，从而可能导致在工作出现低效的现象。

由此可见，一个人要想在团队中突出自己的价值，就必须具备一致的角色画像。这样才能清楚自己能干什么、不能干什么，从而有的放矢，大展拳脚，实现团队利益最大化。

《团队角色》这本书，对于管理者来说，最大的价值在于，给每个成员进行角色评定，从而安排更能发挥其优势的职位。对于员工来说，价值在于，开始学着了解自己和同伴，找准自己在团队中的角色位置，清楚地知道自己的工作与团队目标之间的关系，进而能够更加协同一致地完成任务。

在工作中，我们如果认不清自己的角色，就找不准自己在团队中的位置，也就发挥不了应有的才能。《团队角色》这本书或许能让迷茫的读者，通过性格、习惯等数据分析，找到自己的角色，匹配更适合自己的岗位，进而找到自己的人生坐标。

团队角色认识心得体会总结 篇2

一 角色的转变

通过学习角色认知定位,让我认识到作为优秀的基层管理者,首先要明确”不在其位,不谋其职”,要时刻清楚自己所在的位置,从解决问题向发现问题提前预防问题的转变,从依靠个人向依靠团队的转变.从善于具体业务向管理的转变.

1.专业能力

作为管理者不管做那个岗位那个工序那个模块,首先必须要深入了解这个岗位或者工序的专业知识和专业技能,这是作为管理者的首要提前,做为管理者不光要自己有能力,还应该善于发现人才和培育人才,将自己的能力做到可复制.

2.解决问题的能力

管理者主要任务是为了发现问题并解决问题,并在解决问题的过程中培育员工发现问题和自主解决问题的能力,工作中出现问题的因素都是由:人 机 料 法 环五大要素构成的,通过周老师实际案例讲解让我学习到了”5 WHY”分析法,通过5个为什么打破沙锅问到底最终找到问题的根源.

二.团队管理

什么是团队?何谓团队?什么是团队精神?什么是团队协作?以及如何建立高效团队?通过学习以上团队管理课程内容,让我意识到在培训开始前,学员们在主持人的引导下进行分队,并且每个队的队员经过激烈讨论之后,分别为自己的队取名组建口号,以及通过”你比我猜”游戏环节每位了队员的配合.其实就是一次团队组建和团队协作过程.

1. 如何创建高效团队

通过学习团队管理知道了想要创建一个高效协作的团队,同时要克服缺乏信任,惧怕冲突,逃避责任,信任是一个团队协作的基础,大家相互信任在团队中找到归属感,是高效团队协作的核心.在一个高效团队之中,职责分工是首先要做好的一件事 ,根据团队成员的特点,合理地进行分工,让成员们发挥自己的特长,协力合作朝着一个目标开展. 同时作为团队组织者”做好每小时,考虑每天”.

除了以上几点外,合理的组织团队内部问题交流与讨论会议是必不可少的,其中班前早会和班后总结会是最为重要,一个好的班前早会利用5-10分钟,可以清楚的让成员的知道前一天团队目标达成情况，以及今日团队计划目标和今日工作中应该要注重的事项等.

团队角色认识心得体会总结 篇3

摘要 “首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。”

本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及“‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键”这一观点时，见解独到，分析精辟!

我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次“雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。

上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。

下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就“如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。

最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。

团队角色认识心得体会总结 篇4

价值观

核心思想是协助和帮助他人成长，帮助团队成员创造价值和提升，激发团队成员自身的能力和潜力，保持和发展团队成员本身的善意和原则，认识现实和看清事件的本质，学会给自己做最优解。

概述

每个管理者都有自己的成长经验和带人经验，这里主要是从IT行业的进行分享，不同的岗位和角色对团队有不同的要求，不同的场景会有不同的情况，阐述主要从团队新人入团队为出发点阐述，为后期多种带人的经验输出，整体思想脉路如下：

·了解和熟悉成员特点，包括优缺点；

·协助成员建立正确工作观和价值观；

·协助成员进行职业成长规划和指导；

·协助成员提升自己对事的思想格局；

期望对他人有一定的参考价值和经验，我有我思。

过程

团队成员的融入过程，并不代表你一定要留下他，尽量协助他找到他自己的定位和方向，然后在团队中协助他进行突破，找到他在团队中的亮点，如果一点亮点都无法找到，无法能协助他人的，这个时候考虑是否需要这个人，或者他是否需要团队。

能长久的合作下去，需要有共同的支撑点，大家互相考虑取舍，会更加稳定。不希望出现公司是我家，更希望出现公司能为你带来什么的个人角度考虑，至于团队是否需要这个角色，会有负责人考虑。从自己的角度来说，更希望知道成员来工作的目的是什么，成长的愿景是什么，在一定场景下明确说明，这点是想要了解的，大家双方达到一致点，会更好合适，当然，前提是能力合适的情况下。

了解和熟悉成员特点，包括优缺点

人对外的体现是一个多种因素包含的体现，包括性格、成长、环境、家庭、教育等，最终形成他自己的特色风格，不要试图改变他，而是学会接受他。

每个人的成长经历不一样，在管理者成长过程中，有更多的经验，会更加容易判断一个人的各种因素下，针对不同的事情，可能会形成的不同的结果，或者多个结果的判断。通过这点，安排怎么样的工作和怎么样的合作，会有可预见的结果。

一旦操作不当，优点可能会变成缺点，如果安排得当，缺点也可能会变成优点，管理者要做的不是去强制性的安排，而是更加柔和的，顺其自然的按自己的预期计划去实现，这个是最好的，这个过程，成员往往是无感的。

这个需要在一定程度上观察和了解成员的特点，而这个过程不能太短，需要在一定的安排之后，查看成员的反映，根据他个人的情况会有不一样的效果，通过几次的安排，基本上就了解得差不多。

建立成员的工作观和价值观

在这个环境里面有一个规则，在你无法改变这个规则的情况下，要学会运用它，鼓励尝试使用现有的规则根据自己的情况调整成合适自己的规则。

什么叫工作观，一个例子，自己一直不鼓励所谓的“00后整顿职场”，也不建议这么处理，而是找到沟通方式，直接表达，鼓励的直接沟通，沟通不来，建议合适的时间点离职或是说明离职，道不同不相为谋而已。工作对于很多人来说，特别是工作几年的人来说，可能都已经形成自己的工作观，但是也发现很多新人和工作几年的人没有明确合适的观念，这里主要提供参考。对自己来说，很主要的一点就是能实是求是，这是对自己团队来说，很重要的一个基本素质。在不影响到个人隐私和道德观念情况下，在团队中，第一个需要的是能按实际说明，实事求是，脚踏实地。

鼓励成员能如实表达自己，这个看起来非常简单，比如在日周报里面，如实汇报，在对工作不会，如实沟通，对于不喜欢的内容，如实说明，在会议上针对问题，如实阐述，或是在对团队不满的时候，能如实说明等，需要能说出来，这个是自己所鼓励的，这样的团队相处，规避掉内部的勾心斗角，底下拉帮结派，大家相处很自然，这个是自己的团队基本原则之一。建立能表达真实的自己，而不是口是心非，当面一道，背后一面的的情况，这个是自己比较难接受的，也是不太愿意看到的。自己比较推荐的是先礼后兵的方式，在这个社会化的国情下，遇到事情以沟通为主，在无法进一步解决的情况下，再根据实际情况适当升级，怎么升级，是否一定要自己在前面，这个就比较看技巧。在没有任务技巧的情况下，建议是按实际情况表达即可。在生活各各方方面面都需要做最优解。在团队里面的发展，还有做的事情，自己要懂得为自己负责，如果自己都不关心自己，那可能更为困难。

鼓励成员能更好的尊重自己，这个听起来好像是比较不太可思议，这是相对于来说，这里可能更多的是自己看到的。职场上下级关系里面比较突出，还有新人过程比较突出，常常出现讨好型的情况，缺少主见性，过分的注重上下级的权威型，说得直白一些，带有一定的官僚气派，这个应该在实习生应届比较多。在工作里面，某个角色他所在的只是负责那部分的角色，并不是代表这个他就高高在上或者怎么样，只是在那个岗位那里，他有工作执行的权力和责任，两者是并存的。相对于自己来说，更多的会尊重团队的意愿，尊重每个成员本身的考虑点，也需要你对他做一定的尊重，这是一个平等型的关系。在自己看来，职位并无高低之分，更多的是职责，在那个职责里面，某些专业的人员他能做更明确的决定而已，认同成员需要尊重专业和技术。

鼓励成员追求自己的利益，并不需要你对工作做到什么样的付出，只需要在自己的能力范围内，完成自己的工作即可（能做好这点就很不容易了）。学会平衡自己的工作的利益关系，学会保护好自己的工作中的成果点，团队合作过程并不需要成员一味的付出，更多的是期望能听到成员的追求和期望，最简单的，比如追求高工资，追求更高岗位，这个是人之常情，也期望能表达出来，这些并不是什么难以启齿的事情。只是说要达到这个目标，怎么才能实现，方式是什么，方法又是什么，这个需要有正确性指导。比如见到有一些是觉得工龄到了就应该跟其它人一样提高，另外有些是觉得别人家的那么高，我们家的就那么低，就觉得自己理应该提高，这样的提法显然是不太推荐的，有些时候是可以，但是会有一种勉强“提高待遇“的感觉。这里比较建设的做法是把自己的业绩做出来，然后拿着业绩去做跟上级谈，做了哪些1、2、3点，有什么作用，达到什么效果可能更加合理，如果说确实达不到，这个时候是否可以考虑跳槽了。

当然还有很多点，以上只是当中很小的一面，比如遇到不公平对待，人际关系，晋升关系等，面对工作中很多的会体现出你的工作观还有价值观，这些都需要一步步的建立和提升，同时过程中的原则和底限把控，边界的把控，还有很多的。

工作观和价值观的建立，培养的是人员的品德提升和素质提升，有自己的原则和底限，团队中保持一定的原则和底限，这样能赢得团队和他人的尊重，是为日后的进一步打下基础，为后期团队成员的发展打下铺垫，也是合作的第1步，除了有背景外的，相信95%的人是在同一起跑线的，为什么有些人就是比别人快一步，自己感觉是他本身就有某些值得别人看重和欣赏的地方，可能同龄的人，没有这个体会，最后的落伍的往往就是觉得命运安排、抱怨这个那个的不合理，这些是自己所带的团队不愿意看到的。

协助成员进行职业成长规划和指导

经历和经验的限制会让成员关注点不一样，同时对前景的迷茫，需要协助他找到达到成员愿景的条件，还有过程指导，授人以渔而不是鱼。

遇到的很多开发类的人员不懂得什么叫规划，或者说怎么样进一步的给自己做好成长路线，听到的大多是跟周边的同学、朋友之类，然后口舌出来的结果，然后便去执行，亲身去验证了这个过程。好的，可能会比较有好的结果，不好的，可能就是后悔，抱怨之类的。比如一定会有人说要去考公，或者说跳槽要高工资，另一个是哪家工资高就去哪家，或者去北上广深一线就业，这些都是很多人的方向，之前遇到成员就做了，包括我自己也是一样的。

从两个方面看，其实大的游戏规则已经划定了，这个是社会资源的分配，就比如你正面跟清华北大的拼学历，一般人是拼不过的，去跟富二/三代类型的拼财富，这也是不现实的。每个人的人生出来就是一张自己的牌面，怎么样把自己的牌面打好，这个我对规划的理解。

针对于团队成员来说，在没有充分的判断力之下，针对于管理者来说，应该针对于成员的情况，给适当的职业成长规划建议，这个听起来有点类似于别人说画饼的感觉。其实没错，就是在规划，从成员个人的意愿提供更好的机会和建议，同时提供合理的操作空间，在遇到一些问题的时候，能给他们思考的时间和成长消化的周期，这个在接触的很多项目里面，是有这个机会的。

比如一个简单的例子，接触到很多开发想做架构师，但是怎么做到架构这一步，实际上他是不知道的，或者有些成员想走管理者，但是管理需要哪些条件和素质，很多他也是不清楚的，这个时候，根据项目的过程，提供一定的机会安排，这个对团队负责人来说，是很容易的，只要稍微的调整一下角色的分工，还有人员的跟带，就有可能提升成员一个较好的成长土壤，在这个过程中同步做些协助和指点，一般来说，只要他有兴趣，加上过程的成就点和鼓励点，他会主动积极去做的，成长起来是比较快，这个时候你会发现，一些优秀的人他会自己管理自己。但是这也是一个双面，如果想要让成员走入另一条路线，也同样可以做到，这就需要管理者需要一定良好的品德（也就是第1点提到工作观和价值观），切勿有害人之心。

当然，并不是每个Leader都有照顾到所有人，同时了解到每个人，这也是上面提到的，更希望成员能自己提出自己的期望，然后协助他做好这步。这步是有几个比较突出的点，一个是培养他的感恩之心，另一个是有助于自己的管理，同时也可以协助他更好的融入团队等.

所以为什么第1个章节提到培养工作观就是这样，这是互相促进的。因为我帮助了你，你有提升了，更好的帮助到公司，心态上就会有一定的改观，在做事情上就慢慢融合，事情就会做得更好，做更好了，然后共同进步发展，这是一个互相成就的关系，管理者在成就他人的同时，他人也在成就他。反之例子，很多成员在困惑中成长，工作的职业道德和他本身生活的限制会让他在这个环境里面1、2年，这段时间里面会迷茫不知所措，形成他本身自己的戾气，表现出来就是这个不满那个不爽的，自己成就感不强，甚至带有怨气，最后无法找到自己的定位，然后就不断的跳槽或者说生活没有成就感，存在一些消极等，这最后形成的只是说是团队和他本身的双损，这是不建议的。

协助成员提升自己对事的思想格局

协助成员接纳自己和认清一些行业发展，从多个角度去思考，获取到自己的最优解，建议要考虑是否是做这个角色，是否能区分角色。

工作场合从自己理解的角度出发，本身偏向于利益关系，在遇到问题的时候，自己要能为自己选择到自己最合适的路线和解决思路，获取到自己的最优解。这好像是很多人员都会，或者很多都在做，但是发现，在付出和收益成本两条线上，缺少一些更深层的思考。

这里主要从IT行业的角度来说，其它的行业自己也没有思考过。会发现，很多成员的认识里面，只有前端、后端等角色之分，但是它本身的作用是什么，为什么要这么做，然后这么做有什么好处，然后目前更好的解决方案是什么，现在主流的方向和技术是什么，并没有更多的思考，然后就是张口Java，闭口vue之类的，在沟通处理问题的总会绕不开这个话题，当然，这个也对，每个人都有一门是精通的，但是什么叫精通，并不是是每个人都会说得清楚 ，或者理解。怎么样才叫专家，自己要学习到什么程度，这些很多都没有进行过思考。最后的体现呢，更多的是在某个岗位上陷入一个死角，然后只会这个，其它的就谈不了了，这里所说的其它，指的是同一个IT领域的。

上面说得可能有些抽象，我们来个例子。最近在关注测试这块，在准备进一步的优化测试流程，所以我们就拿测试角色来说。可能是自己在二级城市，遇到的测试偏向于业务型测试，说白一些的就是点点，然后进行业务测试功能测试，然后测试除了点击以外的呢？还有哪些？有些可能会说，还有测试报告、测试用例、bug跟进反馈、环境管理、版本管理等，然后呢？

到这步的时候，应该很多部分人员都不会再有进一步的思考，好像上面都已经很多了。换个角色，期望看到成员思考的角度是从怎么进一步优化测试的角色，比如怎么优化测试流程，进行整个流程的梳理优化提升效率，进行一些自动化脚本的管理，然后解放手工，另外过程中保存下文档还有使用示例，方向后期人员的学习的培训，同时找到过程中的卡点和重复工，形成基础的公共模块，在这些工具都整理之后，思考别人怎么快速上手（先别说他人，先思考自己怎么管理和方便后期），然后把规范梳理出来，形成一套测试流程和测试脚本，同时测试示例，方便自己后期查找，再在这个过程中记录下问题，项目中实践，一步步的整理出可用的内容还有过程中的问题点，再看看别人怎么做，优秀的团队怎么做，再进一步的进行优化整理测试方案，形成一套自己的测试标准和工作流程。你会发现，慢慢的会了解行业的最先进技术和方案，这样会发现行业测试发展的痛点，在没有解决方案的情况下，自己尝试查找自己的解决方案。

过程会发现，涉及到架构、团队、规范、自动化、平台、解决方案等，整体考虑的格局就已经突破了一般测试人员，在最佳在实践下，就会在某个场景下有自己的测试最优解决方案，向行业进行输出自己的实践经验。成员在过程中会说自己不会或者没有时间，其实这点是可以解决的，这个时候需要懂得利用管理资源，如果上级人员不会，那就好办了，你会了，那机会就更多了。这个过程基本上前面1-2年可以把技能（也就是所谓的技术能力）和工具熟练，同时积累一些项目经验，后面3-4年进一步加深了解，形成资深，那后面的几年就是晋升和更高级的打怪。

再回到我们的话题，上面的只是测试的例子，还有开发、运维、项目管理等等，这些其实都可以进一步的加深深入思考，规避掉自己范围的局限性，无形中会提升自己。而做为团队的管理者来说，这是一件高兴的事情，也就是上面提到的第2点，协助成员的提升和规划还有发展（前提是他有意愿或者潜力的情况下），这会更好的促进团队的成长和发展，同时促进大家的提升和公司的发展。

总结

以上为带团队的一些经验总结，不同的场景不同的经验不同的方式，工作并不是主从关系，本质上是合作关系，主从关系是表现，是为了更好的合作和更好的配合，达到团队目标的更好的方式。然后再配合上各种管理手段、工具等，比如软件工程、Scrum、一些考核机制等，这些相对来说，只是工具手段，运用起来不难，只是有工具了，他会协助管理，形成一种流程和规范，这些就比较简单了。

在这个过程中，会有约束和规则，学会运行现有的规则和环境去操作，符合大家的利益，这是管理需要考虑的部分，而个体上需要考虑自身(管理者也包含个体）。每个管理都有自己的成长经验和带人经验，这里主要是从IT行业的进行分享，不同的岗位和角色对团队有不同的要求。

以上为自己的经验分享，希望能给一些参考和建议。

团队角色认识心得体会总结 篇5

一、明确自己的角色定位

团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。

在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。

明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的.规划自己的学习成长方向。

二、事务管理

80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。在此次课程中，老师介绍了id图、pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;id图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;pareto图则可以定量分析，并且多次使用。以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。

确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。结合自己日常工作，利用id图、pareto图做一次分析如下：

三、员工管理

将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。

员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高;醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底;有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定;独立的成就者，竞争力高，意愿度高。

员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。

我觉得员工管理这一章节是很有实用性的，虽然现阶段自己没有员工可以去管理，但是在与领导、同事的合作沟通过程中，明确自己和他人的发展阶段，可以有针对性的沟通方式，以提高效率。

例如对运输科运输专员而言，高芳耀就是第一类员工，有热情，但是竞争力底，所以我在与他的接触中，以教练的角色，采用指示型，多示范怎么做如何做。对于周建超和我自己而言，应该更大程度上靠近第三类员工，竞争力较高，意愿度不稳定，那么平时沟通中，可以互相学习，提高竞争力，形成一个良性的竞争氛围，提高意愿度。

四、员工激励

管理是通过他人完成任务，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励要遵循的四项原则，即公平原则(宁要合理的不公平，不要不合理的公平)、刚性原则、实机原则、清晰原则。

激励方式又分货币性工具和非货币性工具，货币性工具对于企业而言成本较高，且持续时间不够长，有研究表明，一次加薪的激励作用仅能持续两个月。因此非货币性激励工具更为实用，掌握多种类型的非货币性激励工具是一个管理者必须的技能。

非货币性的激励工具可以有优秀员工进修培训、旅游拓展、公开表扬、食堂加餐、生日祝贺等多种类型。

以上就是小编为大家准备的团队角色认识心得体会合集，希望能帮助到大家，更多精彩资讯请关注本站信息推送。

团队角色认识心得体会总结 篇6

高管团队异质性是指高管团队成员间种族、年龄、团队任期、教育背景、职业背景等人口统计特征及重要的认知观念、价值观念的差异程度。严格来说,高管团队异质性是一个多维概念,不同学者对其构成要素划分标准不一。目前,国内研究者也认同高管团队异质性是一个多维度概念,普遍采用人口统计学特征的团队成员在年龄、学历、任期、职业背景、海外背景以及性别等方面的作为异质性构成要素。采用高管团队年龄、教育水平、专业背景和行政级别异质性进行研究。

企业数字化转型过程中普遍存在的难点和痛点之一在于缺乏高层次的数字化战略。即如果企业的决策者尚未真正意识到数字化转型的必要性和重要性,企业数字化转型将无法收获可观的数字红利。数字化时代的竞争要求企业的领导者对数字化技术、新兴商业模式保持高度敏锐的洞察力、辨析力,并能时刻反省或及时调整公司战略,数字化转型必须得到企业最高层管理者的支持和授权。

高管团队作为企业运营管理的核心要素,参与制定企业内部发展策略并监督执行。因此,高管成员特质与企业数字化转型必然密切相关。理论上,高管成员由于以往的职业经历、工作氛围等有所差异,会形成不同的认知观念与风险偏好,进而影响企业数字化转型成效。本文将高管团队异质性细分为高管团队年龄异质性、高管团队教育背景异质性、高管团队职业背景异质性以及高管团队海外背景异质性四个视角,探讨不同高管特质对企业数字化转型的影响效果。

(1)年龄异质性。

年龄会映射出高管成员的思维方式、价值观与风险偏好,进而影响其决策行为。高管成员随着年龄的增长,其体力与精力逐步下降,思维活跃度、信息获取效率有所降低,对于新兴事物的关注与积极度较低。且由于处于管理生涯末期,为维护自身声誉与地位,年长的高管成员趋向于采取稳妥、保守的发展策略,属于“风险厌恶型”高管。此类高管成员的目标多聚焦于短期绩效,为获取短期利益,可能会产生逆向选择和道德风险问题(如选择性披露财务信息、过度提高企业金融负债杠杆水平等),同时,年长型高管成员追求稳定,缺乏创新精神,对于创新项目的接受度不高。

企业数字化转型作为一种颠覆式创新策略,需要系统性革新企业业务模式,重塑企业管理机制,需要持续加大资金投入,设备维护迭代升级等。当高管团队年龄异质性越高,年长型高管成员对于企业数字化转型多半会持否定态度,高管成员之间的价值观念产生冲突,无法在短时间内形成高度统一的目标策略,协作沟通成本增加,信息整合效率无法达到最优,并不具备积极的创新动机,也无法为企业数字化转型提供支持。

(2)教育背景异质性。

教育背景能反映出高管成员的专业知识储备、认知能力。一般而言,教育背景越高(如研究生教育)的高管成员其专业理论知识越扎实,系统性思维能力、分析能力越强,对于前沿热点事物的认知与接受度越高。教育背景相对较低(如技术技能培训)的高管成员虽然一开始并未接受系统性专业培训,但经过长年累月的实战积累,其实践经验丰富,专业知识也日益提升。当高管团队教育背景异质性越高,高管成员之间恰好会形成理论与实践相结合的互补效应,能在做出正确决策判断的同时接受创新发展模式。高管团队教育背景的多样性可以使高管成员从不同视角理性分析问题,避免出现“一言堂”。

因此,高管团队对于企业是否进行数字化转型会从理论与实践角度分析其可能性与必要性,并结合自身优势给出相应的实施建议,既有高瞻远瞩的顶层设计也有契合现实的行为准则。在数字化转型实施阶段,由于数字化转型是依靠大数据、人工职能、区块链以及云计算等新兴技术支撑,在发展过程中难免会遇到操作难题,高管成员也能借助专业知识与实践经验发现问题,并解决技术性难题,确保企业数字化转型效率。

(3)职业背景异质性。

职业背景会折射出高管成员的社会阅历与管理风格。高管成员在以往的就业过程中,可能曾专职于研发设计,可能曾任职于管理岗位或者财务、人力资源岗位,甚至有的高管成员曾在不同类型的部门岗位任职,有着多样化的工作经历。当高管团队职业背景异质性越高,意味着高管团队成员拥有丰富的社会阅历与人脉关系,具有较强的综合技能与风险承担能力,一般对于创新项目的认知能力、接受能力较强。因此,高管成员能够设身处地换位思考数字化转型对于不同职能部门工作的重要性。

由于高管成员在不同类型的岗位历练过,经过长久的积累,部分高管成员已然构建了自身的社会关系网络,具有资源优势。数字化转型作为一项资源高消耗性活动,仅依靠内部资金大多难以支撑,此时,曾有过从政经历的高管所带来的政治关联,往往能在某种程度上发挥资源配置的功能,使企业更容易获得银行等信贷机构的认可,为企业数字化转型提供资金支持。有过财务工作经历的高管成员对于数字化转型期间企业的成本控制、资金流动更为敏感,如合理调配资源,严控企业负债融资,节省不必要的开支,满足必要的资金需求,形成有效的管理效应,进而助益企业数字化转型。

(4)海外背景异质性。

海外经历会映射出高管成员的国际化视野与开放式思维。有过海外任职或海外求学经历的高管成员受到国外开放、自由、创新、竞争的文化氛围熏陶,其思维方式会变得更加活跃,视野更开阔,对于新兴事物的敏锐度以及对于新知识新技术的学习能力更强。同时,有过海外经历的高管成员在国外(发达国家)会更加真切的感受到新兴技术的源起,并意识到发达国家与国内的技术差距,更容易激发自主创新的决心。当高管团队海外背景异质性越高,对于在数字经济浪潮下衍生的数字化转型的包容度与关注度越高,主动进行企业数字化转型的创新意愿较高。并且高管成员对于数字化转型所依托的“ABCD”底层技术具有较强的学习能力与认知能力,能够为数字化转型过程中所遇到的技术性问题提供合理建议。

此外,数字化转型并非一朝一夕的事,企业数字化转型从赋能到释能往往需要漫长的时间,高管团队成员必须要具有一定的风险承担能力且管理能力的提升速度与数字技术更新速度相匹配。有海外背景的高管成员受开放性与包容性理念熏陶,通常具有较强的创新意愿,更愿意接受和面对各种挑战,也能迅速适应不断变化的内外部环境,适配企业数字化转型不断迭代发展的客观条件。