项目管理中的可行性分析大全【热选8篇】

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项目管理中的可行性分析大全【第一篇】

我国建筑行业发展迅猛，规模越来越大、内容越来越复杂的工程项目给施工企业项目管理水平提出了更高的要求。项目管理水平的高低，直接关系到整个企业生产、经营、工程质量、安全等各方面问题，最终反映在施工企业的经济效益水平的高低上。现代化的工程建设施工质量与施工单位的技术水平、管理水平、资金状况、人员的素质等都有着极为紧密的联系。围绕项目建设目标，加强项目管理，做好前期准备，实现资源的优化配置，努力降低成本，提高工作效率，确保建筑工程质量、安全和工期要求，是施工企业打造核心竞争力，赢得市场的基本手段，也是建筑企业实现可持续健康发展的必由之路。

建筑工程项目管理涉及许许多多方面，就现阶段而言，实际工作中存在如下几方面问题，影响了我国建筑工程项目管理质量的提升。

一是合同管理方面的问题。由于市场大环境及企业管理者思维重点的原因，我国建筑企业合同管理水平普遍不高，缺乏科学规范，为后续工程的顺利实施埋下隐患。由于目前建筑市场发包方占据主导地位，工程承包合同的文本往往也由发包方制定，其中往往存在许多不合理、不规范乃至不公平的.地方。作为土木工程施工合同制定的指导性书籍，由国际咨询工程联合会编着的《土木工程施工合同条件应用指南》仅仅在大型公路或重大水利工程等大型项目的施工合同中才能见到部分，很少被其它工程合同所参照引用。总体而言，工程承包合同条款多数更加符合发包商的利益，而对于承包商的利益有所忽视。由于承包商承担着建筑工程施工的具体责任，合同条文的不规范、不合理严重影响了施工单位的积极性，对工程质量、安全十分不利。

二是片面强调工期，对施工具体过程把关不严。现代企业都具有时间就是效益，就是金钱的理念。由于合同中对于工期有着明确约定，施工企业为了确保经济效益，狠抓工期管理，但由于过于片面，将工期管理和工程管理的其它部分割裂开来，这种本末倒置的作法，严重影响了工程施工的高效开展，反而不利于工程质量安全，最终对施工企业社会形象和经济效益产生了负面影响。

三是工程项目风险防范机制有待完善。建筑工程项目在具体实施过程中会面临许多风险，比如产品质量、市场需求和人才流失等。

风险产生的原因和造成的影响各有不同。但许多企业管理者由于缺乏足够的认识和理解，笼统地认为所遇到的风险都是市场竞争过于激烈的原因，缺乏对形成风险因素的深层次原因的查找和分析，从而对潜在的风险没有作出应有的足够防范。当风险真的来临时，由于缺乏充分准备，往往不能很好的处理、解决，导致严重的经济损失。

项目管理中的可行性分析大全【第二篇】

1、项目风险管理计划。项目风险管理计划规定了项目风险管理的原则和过程，它所规定的项目风险管理的原则和方法直接影响项目风险分析的效果。

2、项目的状态。项目风险的大小取决于项目所处的阶段，在项目的初始阶段，开放性的项目风险最高，随着项目的逐步实施，项目的不确定性逐渐降低，所以，在项目风险分析时必须对项目的状态有准确的把握。

3、项目类型。项目的实现和管理过程所涉及的环节越复杂，项目所面临的不确定性就越高，项目的'风险也就越高。大型复杂的高新技术项目的风险一般更多而且更大，随着项目的利益主体要求的不断升高，风险也不断增大。所以项目的类型分析也是风险分析的依据。

4、数据的准确性。在进行项目风险分析的过程中，过去相似项目的经验数据对项目的风险分析是不能缺少的，历史经验的准确度决定着项目风险分析的准确度，在进行项目风险分析时应多参考历史数据，分析中人的素质和能力经验也直接影响项目风险分析结果。

二、项目风险应对。

1、需求方面。需求是项目的基础，它定义了项目的范围，决定了项目的目标，并影响项目的成本和进度。由此，要在项目之初有效规避项目风险，一定要清楚界定用户需求。在需求方面必须严格遵循以下两条原则:。

(1)在做需求分析过程中请客户充分参与，规范需求定义;。

(2)建立有效的需求变化管理、分析过程;完成需求调研后，我们要对需求进行分析，并向客户提交《用户需求说明书》，明确需求的范围，清楚描述系统的功能，最好提供原型图片，让客户签字确认。如果以后对需求进行变更，需要客户提交《需求变更说明》，若影响项目开发工作量累计超过5%的，同时提供《需求变更评估报告》，核算成本及工期，并让客户签字确认。

2、技术方面。对于一个软件项目，技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险，企业的项目经理，一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其他信息化项目技术架构之间的一致性;此外，引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。技术选型应遵循以下标准:。

(1)技术的成熟性:在进行软件选型的时候第一个要考虑的技术架构层面的问题就是这个技术架构是否成熟。即时信息化管理软件是在原来的技术架构上升级而来的，而不能够忽视这个问题。最妥善的做法就是新版本软件出来之后不要马上采用。而是等一段时间，等到其出来补丁之后再使用。

(2)技术架构的兼容性:考虑信息化管理软件跟操作系统平台的兼容性及与现有的其他管理软件的兼容性问题。

三、项目风险监控。

经过风险识别、风险分析及指定风险应对措施，我们选择制作风险管理表格进行风险跟踪及监控。风险监控确保风险管理计划被有效执行，如实际执行结果和计划有偏差，采取相应的纠正措施加以控制。

项目管理中的可行性分析大全【第三篇】

3．1完善医院制度，实现医院目标。人本观念在医院中不断的出现，使得医院整体的氛围更加和谐，逐步形成医院的特色管理理念，被员工认同，然后将其使用到工作中，对于医院的相关制度进行修改，规范医院的各项行为，加强医护人员的情感交流，使得医院各项工作更加和谐，对工作人员进行人文关怀，提升医院的整体工作氛围，从而将医院工作的内部环境进行全面的优化，人员在工作中保持极大的热情，为了企业管理目标的实现进行不懈的努力，从而进一步提升医院员工工作过程的实现。在人本观念的引导下医院各个科室之间的交流不断增加，在思想和意识方面的交流不断的增加，从而进一步贯彻医院的.各项方针政策，提升管理的质量，为医院整体的进步提供有利的资源条件，实现在企业个性化发展的基础上突出医院的特色，加强医院核心思想和行为建设。

3．2强化信任机制，关注职工情感。各级医院在进行管理工作的过程中需要对自身的信任机制进行完善，不断的增加自身的竞争力，医院的管理人员需要增加对员工的信任和尊重，了解员工在工作过程中的难处，给予相应的关怀，在情感上亲近员工，了解员工在工作上的困难，适当的进行情感干预，这样可以减轻医院内部的各项矛盾，使得职工和医院保持一致的奋斗目标和奋斗理念，在工作中积极的按照医院规定工作，提升工作效率，进而降低医院的管理成本。同时将人本观念和情感关怀相结合，在医院内部的管理中增加职工的认同感，使得医院人员之间可以保持良好的人际关系，医院管理人员尽量的在管理中进行合理的安置，优化企业管理效率，实现医院整体的管理目标。

3．3和谐医患管理，突出人性化管理理念。在管理中突出以人为本的思想理念，为患者提供更加充实的服务，这样的工作方法对于患者同样具有重要的意义，患者可以体验到医院更加人性化的服务，工作中更加关注以人为本的思想，然后结合良好的医患关系，从而更好的维护医患关系，将紧张的医患关系进一步进行管理，减少风险因素，优化医院就诊环境。例如，可以在医院的管理中对服务体系进行优化，方便患者的就诊，提升管理的整体效率，同时对患者的反馈进行认真的分析，不断的改善医院的各项就诊环境，为患者提供更好的就诊服务，形成科学的管理服务形式，科学的对医院管理进行布局。

4结语。

综上所述，人本管理理念是一种相对科学的管理思想，合理应用人本管理理念医院整体管理质量能够得到显著的提升，促进医院获得更好的发展。因此在医院管理工作中应该积极探索人本管理理念的渗透措施，逐步凸显医院综合管理工作的人性化，为医院持续稳定发展提供良好的支持。

参考文献。

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项目管理中的可行性分析大全【第四篇】

风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，在项目的全寿命周期，风险无处不在、无时不有，但同时风险具有可变性和可预测性，在项目的实施过程中各种风险在质和量上将随着项目的进展，主客观条件不断变化，有些风险完全可以得到控制，在可研阶段对项目涉及的主要风险方面进行分析的目的是让投资者认识和控制风险，在有限的时间和空间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少建设项目的损失。

其主要对策包括三个主要方面：一是对重点问题加强多方案比选;二是对有关项目主要风险提出专项课题进行分析研究;三是投资、成本构成、销售价格等方面要有充分的风险余地，并在执行过程中实施有效的监控。

项目管理中的可行性分析大全【第五篇】

我国正处在深化市场体制改革阶段，在项目建设和经营过程中新的经济政策、规范、法规可能出台，涉及的方面可能对项目的影响有利也可能不利。社会的风险也是客观存在，它可能关系到社会一些领域和不同阶层、不同行业利益，包括：社会的和谐、社会的风气、人文环境都可能对项目产生影响，所以政策和社会风险对项目的影响是不能低估的。

项目管理中的可行性分析大全【第六篇】

摘要：本文从项目管理角度出发，论述了英语课堂教学项目化的可行性，希望对广大同仁在英语教学管理中合理运用项目管理理念有一定的指导意义。

英语是高中阶段外语教育的主要语种。特别是在新高考的改革方案里，英语将由社会机构组织考试，学生高中三年可以考多次，成绩和大学英语四六级一样分等级。想要科学高效地对学年间、学期间的英语教学进行管理，必须有系统的观点、理论和方法作为指导思想。美国项目管理专业资质认证委员会主席paulgrace说，“在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。”同理，在高中英语教学中，我们也可将其视作一个项目，运用项目管理的理念和方法管理教学。

项目是在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性任务。项目具有一次性、独特性、目标性、活动的整体性、风险性等特征。

（一）一次性。

一次性是项目的基本特征，也是识别项目的主要依据。项目没有完全可以照搬的先例，也不会有完全相同的重复。英语教学管理具有明确的学期、学年，教学对象不断变化，教学工具和技术也在不断更新，这些都是教学的“一次性”的体现。

（二）独特性。

每个项目都是独一无二的。英语教学讲究因材施教，也是独一无二的。每个课程的时间、地点、教学目标、教学过程、教学评价和教学成果都有别于其他课程，即使是同一内容，面对不同的对象，也会有不同的目标、不同的过程和不同的结果。这是英语课程教学“独特性”的体现。

（三）目标性。

每个项目都应该有一个明确的目标。《全日制普通高中英语新课程标准》（简称《标准》）围绕高中英语教学制定的培养目标，设置的课程目标，到每一堂课的具体目标，都是教学“目标性”的体现。

（四）活动的整体性。

项目的执行过程要完成一系列相互联系的活动，这些相互联系的活动构成了一个整体。英语教学过程中，全体任课教师组成一个教研团队，教研团队的教学活动组成了整个年级的英语教学活动；教师和学生组成教学团队，教师的教和学生的学是一系列相互联系、相互依赖的活动，构成了班级的整体学习活动。这是英语教学“整体性”的表现。

（五）风险性。

由于项目的一次性和独特性，使得项目计划是基于一定的假设和估计的，因此项目具有一定的风险性。英语教学目标的设定和教学计划建立在学生已经掌握知识经验的.预估基础上，使得教学效果具有不确定性，这种不确定性是课程教学“风险性”的体现。综上，英语课程教学符合项目的定义，具有项目的诸多特征，因此可以将英语课程教学视作“项目”，并运用项目管理的方法开展教学活动。

所谓项目管理（pmbok指南），就是“将知识、工具和技术应用于项目的各项活动，以满足项目的要求”。项目管理过程可归为项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。英语教学活动包括学期开始的总体教学目标制定及教学需求收集（教学启动）；各年级组（备课组）制定具体教学计划，包括教学进度、阶段性教学目标、沟通计划等（规划阶段）；英语教师根据教学计划具体执行课堂教学、课堂沟通及课堂评价（执行及监控阶段）；根据课程标准的目标和要求，通过召开评估会对教学全过程和结果进行检验（收尾阶段）。因此，可以运用项目管理的五大过程组对英语教学进行系统管理。从宏观意义上，高中英语教学构成一个项目组合，各学年的英语教学构成一个项目集，每个年级的英语教学构成一个项目；微观意义上，某一学期英语教学构成一个项目组合，某一课堂教学构成一个项目集，课堂上的某一活动构成一个项目。因此，可依据项目组合管理、项目集管理、项目管理高中英语教学进行项目式管理。项目组合管理通过选择正确的项目集和项目，对教学工作进行优先排序，并对教学资源进行整合优化来与学期教学目标一致。项目集管理对某一学年或某一课堂教学进行协调、控制相互之间的依赖关系，从而实现阶段性教学目标。项目管理通过制定教学计划和执行计划完成既定的短期的课堂教学目标，为项目集或项目组合的目标服务，并最终为学校的战略目标服务。

三、结语。

项目管理理念下的英语教学管理，是基于英语教学符合项目管理对“项目”的定义，从而利用项目管理的方法设计和执行课程教学，以实现良好的教学效果。把高中英语教学按照一个项目进行管理，运用项目管理的五大过程组进行系统化管理，能够及时发现教学中存在的问题，并迅速做出应对调整，从而保证教学任务的完成，提高教学质量和教学效率。同时，通过学生真正参与到教学活动项目中，还可以培养学生的自我规划、自我评价、自我管理能力，促进学生心智、情感、态度与价值观的发展和综合人文素养的提高，真正践行“以学生为本”的新课程改革理念。

参考文献：

[1]邓铁军，陈颖，贺志军.基于pmbok原理的“项目式”教学法研究[j].高等工程教育研究，（1）.

[4]熊欣.项目管理在新东方教学模式中的应用——以本科英语教师口语能力培训为例[j].管理观察，（27）.

项目管理中的可行性分析大全【第七篇】

摘要本文从规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制,三个关键因素,对工程项目管理实践过程进行探讨,以期为我国工程项目管理实践的发展提供借鉴作用。

1、规范化的项目管理内容和过程。

规范化的项目管理内容和过程,就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》,统一思想认识,在工程项目管理实践过程中,认真履行和实践规范的规定和要求。

(1)应健全项目组织机构、明确项目管理职责,这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的,配备相应的管理力量,组建高校精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后,对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评,建立业绩档案库,为今后选聘项目管理人员提供重要依据。

项目管理实践的规范化最终取决于人的素质,项目经理的选聘尤其重要。企业内部应制定《项目经理任职资格管理办法》,严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力,同时具有良好的道德品质。应建立项目经理责任制,企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》,明确项目经理的责权,即项目经理对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责,协调处理与项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制,鼓励其追求“阳光下的收益”,根据项目经理的工作业绩实行规范的奖惩制度,对于有违法违纪的,则应追求其法律责任。

(2)应健全完善工程项目管理的各项制度,这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中,完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。

首先,应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准,所有工程项目都必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标,实行安全质量技术交底制。

其次,应实行有效的资金集控管理制度。应在企业内部成立资金结算中心,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制,提高资金使用效率。除特殊情况外,项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理。严格用款制度,项目部所需资金按其资金计划审批后使用;建立规范的项目资金使用程序,采取由工程、预结算、财务部等部门联合审核会签制度,杜绝工程款超付和不合理开支。

2、科学的项目管理计划于实施控制科学的项目管理。

计划于实施控制,是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调,使工程项目在约定的时间和批准的预算内,按照要求的质量,实现最终的建筑产品,使项目取得成功。因此定了工程项目管理的主要内容,即三控制、二管理、一协调,而其中三控制也就是对进度、质量和成本的控制,是工程项目管理目标体系中的核心内容,而计划则与控制相辅相成,计划是控制的依据,而控制则是计划得以实现的保证。

(1)进度与计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言,其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书,协调各个工种在施工中的衔接和配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程的目标和全部工程的完工时间等。

将施工进度计划报业主审批后,工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目,把进度计划安排落实到班组,布置到位,调配好人力、物资和资金。同时在施工过程中及时检查、记录和发现影响进度的问题,掌握施工现场的实际情况,并采取适当的技术和组织措施,做好协调工作,排除施工中出现的矛盾,实现动态平衡,保证工程项目的施工工作严格按照进度计划的要求进行。在必要时,为保证在合同工期内竣工,必须对进度计划进行必要的调整和补充。

在实施进度计划控制时,应按照四阶段循环控制原理:即计划、执行、检查、纠偏,不断循环。在进度控制中,应利用网络计划的方法对进度计划的'执行进行纠偏调整,较为有效的方法是采“工期――成本”优化原理,也就是当发现施工进度滞后于计划时,要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后,有计划的逐次压缩工费最低的重要工作和工序,最终达到既赶上工期又控制费用的目的,保证工程的顺利进行。

(2)质量计划于控制。质量计划是质量控制的依据。

在质量计划实施控制过程中,应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效的预防措施。同时,要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈,要发现问题并及时解决,发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。

(3)成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划,是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解,合理确定成本目标,按照成本预算――成本管理目标――成本计划三个层次进行成本计划,并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。

在成本计划的实施过程中,应按照目标分解的方法,将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员,制定出相关的规章制度,严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出,实现有效的成本责任制体系。

并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则,对成本计划的实施进行严谨科学的管理。在具体的成本控制措施上,全面的采取组织措施、技术措施、经济措施等手段进行有效的控制,最终实现高质量、低成本的产品。

3、工程合理变更的有效管理。

加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中,应着重注意以下几点:(1)实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中,按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制,有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更为三个重要性不同的等级,即:重大变更;重要变更;一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模,合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。

(2)合理确定工程变更条款。工程变更价款的确定,既是工程变更方案经济性评审的重要内容,也是工程变更发生后调整合同价款的重要依据,其确定原则应当包括:合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;合同中只有类似于变更工工程的价格,可参照类似价格变更合同价款;合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由承包商提出适当的变更价格,经监理工程师确定后执行;承包商在双方确定变更后14天内不向监理工程师提出变更工程价款报告时,视为该项变更不涉及合同价款的变更;监理工程师不同意承包商提出的变更价款,按关于合同争议的约定处理;因承包商自身原因导致的工程变更,承包商无权要求追加合同价款。因此,工程变更价款的确定与业主和承包商的经济利益紧密相关,是非常敏感的因素,在实践过程总应当按上述规定,规范化执行。

4、结语。

规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的有效管理。本文通过对工程项目管理实践过程中的三个关键因素,也是决定项目目标最终能否实现、项目最终能否成功的重要因素,因此,在工程项目管理实践过程中必须成分重视,努力使我国工程项目管理更加科学规范、严谨有效。

项目管理中的可行性分析大全【第八篇】

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目的实施过程中，对工程项目的成本进行有效的组织，实施，控制，追踪和考核等管理活动，以达到强化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好效益的目的。在二十一世纪的施工管理中，由于体制，激励制度，项目地域分散及控制一直以来不尽人意。由于施工项目具有机动性的特点，上司下属之间主要靠电话，文件来完成日常管理工作，这样导致企业管理层很难及时掌握下属单位，项目和施工的实际情况。信息反馈周期过长，数据的准确性难以得到保障，资源共享能力太差，管理成本过高。在工程项目中施工过程将产生大量工程信息数据，仅项目成本就涉及工程施工管理中的合同管理数据，这些数据中的百分之七十以上来自生产第一线，并且绝大多数是用手工方式通过纸质介质记录，数据收集手段过于落后，工程项目基础信息记录不太完整。由于采用纸质管理方式，对施工项目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能尽早收集生产中的各种信息，因此无法对生产成本进行有效的控制，并且记录数据不太完整，统计不太及时，很难做出准确的成本结算，更不用说对工程项目成本进行实时监控。目前市场上大多数都是单一的满足某一方面的要求，并没有形成系统化，无法适应市场需求，同时也因为没有统一的组织规划，大家各行其是，低级的重复现象严重，造成人力，物力浪费。工程施工企业在施工成本管理过程中存在的问题有些事施工企业固有的问题，短时间内很难完善，有些问题需要能够通过现代化的科技手段，通过建立工程项目成本管理信息系统进行完善。

2、施工管理中项目成本管理信息系统的实施。

通常情况下施工项目管理三项要素包括成本管理，进度管理以及质量管理，但是，因为成本管理过程中外部因素居多，导致施工企业很难对研究项目进行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中项目的首要条件，也决定了施工管理的项目成功与否。施工项目成本管理系统是整个造价控制系统中最重要的一环，没有这部分的合理管理和积累信息，造价控制系统就无法发挥作用。施工项目成本管理的目的是：确保项目总体目标的优化实现而进行全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成一系列互相协调和受控的活动。施工项目成本的划分一般地可以将施工项目成本区分为：预算成本、计划成本、实际成本，合同价、承包价、结算价等。施工项目成本控制的意义成本控制是：通过计算机系统实现对经常性的工程建设成本形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以实现降低项目成本、控制工程造价的目的。施工项目成本管理的具体内容分为从成本管理角度定义的内容有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工项目管理中与成本有密切关系的管理工作，主要有预算管理、计划管理、变更管理、分包管理、材料管理、用工管理、机械管理、财务管理、质量管理、安全管理、资料管理等。施工项目成本管理系统的核心功能分为：辅助决策的功能，提供真实的统计决策依据信息；以技术为龙头的成本预测功能；贯彻系统始终的计划职能有：进度计划、资源计划等；系统的组织职能基本的.使用者、用户组权限管理功能；实现项目经理部管理业务的协调职能信息流转、信息共享；预警和控制功能，如计划约束、限额领料。程序功能实现的目标为：实现施工项目成本状况的实时动态监控；坚强和优化项目经理部内部和相关的管理工作；系统实现基础管理工作。不是传统的事后统计成本，而是将成本统计工作融入了日常管理中，不仅仅完成成本核算，而且各业务部门和各类业务人员共同参与工作，从手段和内容加强了各项管理工作，如“计划管理、预算管理、材料管理、统计管理、机械管理、用工管理等。一个施工企业项目管理的核心是控制进度，质量和成本，三者又是相互影响，相互促进的，在很长一段时间内，建筑施工企业对进度，高度，质量等非常重视，但是忽视了对于成本的控制或者没有很好的手段去进行控制，造成普遍盈利水平较低，甚至亏损的状况，出现没活着急，有活更着急的情况。项目成本控制并不仅仅是财务部门的负责工作，要想控制后成本，就得从相关业务入手，材料管理，机械管理，劳务管理等，还要注意尽量精细，不仅仅通过财务，材料，机械，劳务，分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，只有这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。成本控制、审批中心、进度控制等核心系统完全贴合建筑施工企业的各项业务管理要求。标准的总账财务系统不但能独立进行财务核算，更能将项目数据自动引入到总账系统中，可以大大减轻总部和项目上财务人员的工作量，数据也更及时准确。可以引入各类工程造价工具软件的excel数据，生成项目材料计划(预算)，准确地进行项目主材用料控制。再到具体实施层面，对项目来说必须重点抓好合同，物资，管理收支，需要先把成本管理的基础搭好。因为毕竟是成本核心，这样推行阻力会小很多，也能迅速预见效果，部门也能更好的参与进来。对于信息化来说是个长久的过程，从最初的需求，到推广，再到后期的优化，整个过程的主导不是信息化部门，信息化部门只是技术支持，主导业务部门。确定好核心模块后，就是业务梳理的过程。也可以说是做整个项目管理的业务流程梳理，在信息化初期，先将核心模块做业务梳理，贴合现有管理，以求先达到在系统中固化管理的目的，适度优化。也是减少推行阻力快速见效。对于企业来说，主要是基础数据整理，数据补录，正式上线时要保证审批流程上线。需要保证领导的参与度，支持实际业务在系统里面能正常流转，这样才能保证数据的真实有效及时。有了数据基础之后，才能够有数据分析的基础，物资库存，合同执行，价格分析，项目收支，这些能为业务管理提供帮助，真正认可信息化的价值，后续信息化工作就会容易很多。合同物资完了之后，进行招投标、供应商，成本管理等工作。

3、结束语。

综上所述，施工管理中项目成本管理信息系统是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。实施施工管理中项目成本管理信息系统，将会满足市场需求，拓宽应用面积。

作者:宁志卫单位:山西省第三建筑工程公司第二分公司。

参考文献。

[1]吴琛.管理信息系统在工程项目成本管理中的运用[j].门窗,2015(8).