项目管理中的行政管理热选（优推5篇）

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项目管理中的行政管理【第一篇】

民营企业的迅速发展对人力资源的管理提出了新的要求，处于发展成熟期的民营企业“老板”也认识到在众多资源中，人作为一种资源的重要性；企业的发展离不开优秀的人才和人力资源的有效配置；能否成功拥有优秀的人力资源，关系到能否拥有未来的市场；拥有一流的人力资源管理者，将是提高企业竞争力的重要关键因素之一。

这正是给每一个人力资源主管提出了新的课题，即如何在企业中发挥作用？如何为企业选人、育人、用人、留人？如何为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持！就个人工作实践中的体会做为一名人力资源主管在民营企业中更好地发挥作用，主要应做好如下工作：

1、人力资源主管要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。在整体实施中，人力资源主管首先应配置优秀的人力资源工作人员，能够胜任工作，并一人多能、一人多岗，将具体的事务工作以岗位职责形式分配在每一个岗位上，充分授权要“管到”、“理顺”.这样使人力资源主管把大部分精力放在研究预测、分析、沟通、制定计划落实方面。提高人力资源部门的威信，充分发挥人力资源部门的作用。

2、人力资源主管不仅要健全、完善人事管理制度，更重要的是有效地执行，并敢于坚持原则，敢于碰硬、坚持公开公平公正，坚持制度面前人人平等。人事管理制度的涉及面最广、运用最多，无法想象一个很多员工迟到、早退和脱岗的公司能实现人力资源的深层次管理。定制度容易，执行并始终如一地执行很艰难，尤其是在民营企业中当涉及到一些“关果键人物”的违纪，如何处理？对人力资源主管、人事制度的有效执行是一个考验，也是所有民营企业中敏感的一个问题。人力资源主管要坚信正气必定战胜邪气，同时主动和老板沟通，得到老板的理解和大力支持，只要是为了公司的利益，为了有效地执行制度，为了提升管理水平，只要是有老板的支持，就要坚持到底，这样就会提高了人力资源管理者的威信，改变了员工对人力资源主管的看法，提升了员工执行制度的自觉性。做为一个人力资源主管，首先要坚持原则，坚持在制度面前人人平等，坚持正人先正已，敢于刹歪风，还要善于沟通和交流，讲究沟通技巧才能更好地在企业中发挥作用。

方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际问题，人力资源部门发挥作用也就无从说起。所以，在为企业的选人和人力资源配置上下功夫，不选最优，只选最合适的人，做到岗、职、人员相匹配，对有潜力、基础素质好的年青人想办法多培养，引导并建议启用，帮助业务部门、生产部门解决一些涉及到人员方面的棘手问题。真正实现角色的转换，人力资源主管从企业生产经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的生产经营状况、影响业绩的原因，对企业存在的问题发展方向，面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为业务部门提供有益的帮助。在公司的高层会议上，从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，使老板认识到人力资源部门的重要性。

4、人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须熟悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。这是一项艰巨又在短时间不能见效的工作，这就需人力资源部门以制度的形式确定部门经理都有义务培养助手和后备干部，正如我服务过的企业在制度里规定：“一个正职管理人员在本岗位工作二年如不能培养出合适的助手或后备干部就不是一个称职的管理者”，制定人才标准，使每一个管理者都在为企业的人才工程做贡献，而组织牵头的部门就是人力资源部。这项工作是企业百年大计的工作，是企业发展有后劲和竞争力的保证。

5、人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面：一是和老板（顶头上司）的沟通，让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。

二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，及时满足各部门的正当需求；为各部门的工作提供人力资源方面的支持。

三是和员工的沟通，解答员工的咨询，这需人力资源工作者具有熟练的业务和专业技能，对人事管理制度熟悉，准确及时和员工交流并回答他们提出的问题。做好这三方面的沟通协调，再有优异的工作业绩做支撑，人力资源部门的威信就会大大提高，同时其作用也就得到充分发挥。

综上所述，可以看出民营企业中人力资源主管要发挥作用重要的是做出优良的业绩，做好服务并进行有效的沟通，得到老板、同事、员工的认同和支持，才能更好地发挥作用。

项目管理中的行政管理【第二篇】

现如今，大多数互联网创业公司都追崇者敏捷开发的思路，甚至很多成熟型大公司都沿用这种开发管理模式。

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。“fixtime,flexscope”是敏捷迭代的核心理念。

在创业公司，很多创业者初期在项目管理上都使用任务看板、每日站会、计划纸牌等手段进行项目管理，这也是比较常见的项目管理手段。

因为这种方式会更加便捷，没有“套路”，能让人一目了然、快速看到现在在发生什么，未来将要发生什么。

但是这里会存在以下几个难题：

人工线下操作、记录粘贴耗费时间和精力;。

修改删除麻烦，不方便随时更新;。

历史记录看不到，无法回顾历史数据;。

子任务拆分不方便，拆分后无法修改;。

对人员管理不便，随着团队扩张，操作越来越困难。

我们在创业道路上是如何做的呢?

最近两年在创业的道路上，经历了从0到1的团队搭建，直到研发团队超过40人，包括产品、设计、研发、测试。整个研发团队按照一个项目的节奏跑自己的产品，曾经也拆分过小项目组跑其他项目。

不论是大项目组跑也好，小项目组跑也好，都是以产品为核心导向进行功能迭代开发。

40多人都在一个办公区域(基本不存在异地沟通问题)，整个项目采用敏捷开发、版本迭代的过程在跑，产品版本迭代将近30次，基本保持每1-2周一次迭代的过程。

虽然跑的很快，但开始我们也存在一些问题创业公司共同的项目管理问题。

整个产品分为android/ios/网页端/pc端等多系统多平台。但后台人员是公用的，基本是1对多的关系。

这种多终端协作开发的方式需要一套成熟的项目流程进行管理，整个团队也尝试过用任务看板等线下的方式进行项目研发管理。然而依然会碰到下面几个问题：

耗费时间和精力：最初大家还是愿意接受线下手工的方式写字操作各自任务记录，后面每人每日都要花费大量时间手写任务列表，进行卡片粘贴。到最后整个团队都觉得这样写起来很麻烦，逐渐放弃了手动写的过程，转而进入线上工具的管理。

更新删除麻烦：团队每个人每天都需要对今天完成的任务进行更新，多数时候当大家拿起笔去更新时重写内容时就开始愁苦。写了一天代码要下班了还得重新写字更新今日任务，尤其碰到需要删除重新的需求任务更是崩溃。

历史记录找不到：每天只能看到当天完成了什么，昨天完成了什么。当整张墙贴的密密麻麻时，想找一个人任务时，眼睛都要瞅半天。此时大家真想有个“搜索”功能。尤其在每期迭代结束后，统计每个人任务进度时，简直要崩溃。此时多希望有个工具能帮我做这件事。

子任务拆分不方便：产品需求永远都会拆分子任务，研发在开发时也需要拆分更细的子任务。此时自己用人工的方法来做就显得特别麻烦，尤其拆好的子任务要做拆分修改时，更是麻烦。

人员管理麻烦：我们当初整个看板名字是固定的，随着后续有新同事进来，旧同事离开，整个看板都需要更新。这时就需要把看板上的所有任务全部清除后再重新布局。

后面尝试转移到线上工具管理后，整个研发团队的迭代节奏明显加快许多，原先将近两周才完成的迭代、现在相同任务量缩短到一周。每日晨会、站会时间也由半小时缩短到15分钟。研发团队每日下班的时由原先花费将近10分钟更新今日任务的时间，缩短至1-2分钟搞定下班回家。

从这个现象可以看出：一个有效的工具能帮助研发团队提高效率。

在产品迭代流程方面，我们采用周期的研发节奏，整个产品研发的迭代顺序大致是需求收集–需求分析–功能策划–原型设计–需求评审排期–开发阶段–测试阶段–上线阶段，这里实现一个完整的迭代。

对项目时间管理，本来采取的是线下excel表格管理，后面也逐渐转移线上工具化管理。

下面就详细讲解下在产品迭代项目的每个阶段我们都做了什么。

需求收集阶段。

产品部门有自己的需求收集和分析方法，我们会在建立一个“需求池”，产品会将收集来的各方面需求收录到池子里。

需求池的需求主要来源于市场、用户、竞品、老板、产品经理。我们会用线上工具将需求进行分类管理，比如app端需求、运营需求、网页端需求等等。并定期对需求池中的需求进行合并删减。

在需求收集阶段，产品部会和运营、市场、商务等同事进行详细沟通，确保了解每一个需求的目的和意义。

需求分析阶段。

对建立的“需求池”，产品对定期进行评估，评估也是基于产品内部的讨论，在讨论前一定要确保了解每一个需求背景和意义，不要一个人拍脑袋把需求拍出来。

我们崇尚以产品为公司核心导向，所以产品经历的决定权很重要，直接影响公司战略走向。所以对于需求池的需求进行详细分析时，一定多基于用户、市场和公司角度出发。

对需求池的需求分析主要做两件事：

整理需求池内容，从优先级和重要性两个纬度进行产品功能筛选。

确定需求池优先级和重要性后，进行需求标记，创建新迭代并关联需求。

确定要做的需求后，就需要开始细化需求。这时候就考验产品经理的功底了。

功能策划阶段。

在确定要做的需求后，为了保证需求在研发阶段的完整性和可分工，需要在功能策划阶段就要对产品需求进行模块拆分和任务拆分;确保需求的颗粒度与研发时间评审的模块一致，如果不知道怎么拆分，需要提前与研发同学沟通。

在任务拆分后，为了保证及时同步给研发同事，需要将子任务先在线上工具关联到迭代，目的主要有两个：

可以让研发同时知道下一期功能范围和模块，提前进行技术框架搭建或技术预研。

方便产品同事(多人负责一个模块)的协作设计。

在线上工具上，可以对需求进行关联，比如父子关系，方便连续查找，树形结构更容易一目了然。

原型设计阶段。

原型设计阶段最难管理的是版本问题，这里包括两类文件的版本管理。

产品经理的原型稿件。

设计师的高保真设计稿。

首先，原型稿修改的次数远远会大于设计稿，主要因为一些需求会在评审后或者开发中才会发现问题，修改或者补充的。再者，我们的创业公司原型稿上大都有交互说明一起的，一般修改/补充文字说明比较多。而且原型稿的使用对象更多是研发和测试同学，所以每一次版本记录和修改后同步都是巨大的工作量。

做好的方法是建立统一的svn或线上管理工具，如果有修改可以实时同步。

设计稿也是类似，一般设计稿改动的频率较小，但我们当时为了保持同步也会统一以版本命名，上传到在线管理工具上，统一管理。确保信息同步及时，研发过程中不至于使用版本不同而导致提测是几个端的功能效果不同。

需求评审排期。

需求评审我们一般会有3次评审，之前有过两次，但发现在开发时存在很多重复沟通，很多需求研发同事都没有搞明白。

分析原因主要是需求评审会上时间短，很难短时间就搞懂所有逻辑。所以后面换成了3次，添加了一次“预评审会”。

在第一次“预评审会”上，不讨论需求细节，只讨论框架和流程。让大家知道下个迭代要做什么，先在脑海中有概念。

一般预评审会的时间会在上个迭代的测试阶段，这样在距离这个迭代结束的下次评审会前，大家有时间提前带着框架和流程去熟悉下需求细节，这样就可以带着问题进行第二次需求评审会评审了。

同时也可以在这个评审会上遇到一些技术改动比较大的问题，或者技术难点提前周知产品，评估看是否要对需求进行调整。

第二次评审会上，属于正式评审，会把产品需求从每个细节进行一次评审。每个人都带着问题来听，没问题的地方快速过，有问题的地方着重讨论确定的方案，这样就节省大量时间。

因为都是线上需求管理，遇到问题直接当场标记，会议后针对标记的地方进行修改。有记录，而且还不会遗漏。

第三次评审会，主要对第二次需要修改的地方过一遍，顺便加深研发同学对需求的理解程度。一般第三次评审会会在第二次评审会的第二天。我们一般选择第二次在前一天下午，第三次在第二天上午。利用晚上的时间修改需求，这样就可以节省项目时间。

紧接着就是第二天下午的项目排期了，会直接在线上工具已经拆分好的子任务上进行人员分配，包括开发人员、测试人员，之后进行开发周期的安排。

在线上管理的目的是：分配好人员后，大家就能自己登录后看到负责的任务，同时系统也会自动计算出开发周期。

开发阶段。

开发人员按照每个子任务的排期时间，在每个需求的时间节点前完成开发即可。

在开发周期内会安排几种会议：

每日晨会：每天早上全员参加，围绕昨天进度，今日安排，遇到问题三个话题展开。每人大约几十秒时间，不讨论详细解决方案。遇到问题的同事或者需要跟xx对其的人在晨会后以小组的形式单独详细讨论。晨会的目的是做到明确每个人的安排，同步及知道要解决的问题。

每周例会：每周的例会一般安排在周五下午。1个小时左右，主要同步项目整体进度，集中解决规则及制度性的问题。

临时会议：一般遇到开发过程中的重大问题，需要即可解决的，才会组织临时会议。一般是问题的干系人及老大们参加。

分享会议：每周会安排一次项目成员的分享会，由一个人准备，分享自己的所闻所感。建立团队间乐于分享的友好氛围。

开发阶段，会项目的管理主要是线上工具，同步及沟通的工具一般都是线上管理平台及在线聊天工具。因为我们都在一起办公，遇到问题吼一声，人就过去了。

测试阶段。

测试同事会提前根据需求编写测试用例，测试用例也会在开发前进行评审。测试用例会更新到线上工具，让每个人都能看到。测试时也会根据评审的用例进行，防止带入主观判断。碰到的测试问题也会自动提交到bug池，关联给对应的开发人员，确保不遗漏bug修改。

因为创业公司测试人力少，我们一般都是全员找bug，可以设置一些有奖活动。比如谁找的bug多，谁就可以获得奖励。

上线阶段。

当所有任务测试完成后，即可上线。上线前产品、运营都需要列出对应的负责内容。建立checklist，逐一检查是否有遗漏问题。

一般版本是否上线会由测试邮件发布测试质量报告，并提出是否可以上线的建议，产品会根据邮件反馈进行判断是否可以上线。这样既有了双保险，由能一封邮件就完成上线同步工作，提高上线效率。

除了研发团队外，公司还将运营和商务也划归到项目中统一管理。为了让各部门信息互相同步，让技术同学了解业务帮助他们更好基于业务层面进行开发，让业务同学更了解技术难处，能提出更加合理的需求，用开发的语言跟开发同事沟通。

以上是从创业经历的实战项目总结出来的创业公司项目管理流程，并不一定适用于每一家创业公司，但其中一些方法不论是大公司还是小公司都可以尝试使用。

项目管理中的行政管理【第三篇】

生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。那么项目管理工作中的浪费有哪些呢?我们一起来看看!

管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。

等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。

等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，三现主义的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。

管理中相互配合、协调不利，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：

工作进程的协调不利。某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。

领导指示的贯彻协调不利。对公司领导的工作指示和部长会议及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

信息传递的协调不利。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。信息不能汇总、分类，停滞在分散之中;信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中;信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班、库存的增加。

erp业务流程的协调不利。部门间协调不利，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。

协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

我们把管理工作中的库存浪费称之为闲置.机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。

固定资产的闲置。过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。

职能的闲置或重叠。公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相制肘。本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。

工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。

人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人浮于事的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。

信息的闲置。在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，从中汲取有用的信息，并且经过汇总、分析等处理，进行放大输出，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。

扁平化管理、业务流程再造、erp的事实，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。

项目管理中的行政管理【第四篇】

随着经济的快速发展，国际工程项目也越来越多，同时也呈现出规模和资金投入逐渐扩大化的趋势。控制项目的成本，做好项目的工程造价管理，就显的非常重要了。工程造价管理对一个国家工程项目的投资单位，承建单位的健康发展和盈利都有着极其重要的意义，目前每个国家的国际工程造价管理并不是完全一样，都有各自的特色和方法。本文详细的介绍了国际上比较先进的工程造价管理的现状，并为工程造价控制提出了几点措施[1]。

项目管理中的行政管理【第五篇】

为了改变以往对新的一年列举待办事件清单的模式，加快项目的进度，我认为把下一年不应该做的事情简短列出来会很有价值，打印出这张清单，给它标上记号，并且放在随手可拿的地方。清单的格式应该一目了然，这样您在项目的所有阶段都能容易地察看，确保自己不会犯下不良习惯。

1.不要丧失激情。

人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志。但是要想在长期内都保持这种充沛的精力及激情却很难得。要知道，想有好的结尾，光有一个好的开头是不够的。

2.不草率。

记住，您开始得越早，您完成得就越晚。在一个项目周期里，不适当的计划编制会让您耗费过多的成本。不要因为压力的关系就匆匆开始，从而忽略了遵循基本的项目管理方法。

3.不要总说是。

通常表面上看起来小而不重要的因素往往会耗费您大量的时间和资金。

4.在政治冲突中不要偏袒任何人。

保持中立。

5.不要忘了沟通。

如果沟通不是您的强项，就在您的项目小组中找一个擅长这个的人。如果您总是忙于这个项目的技术方面，那就很容易会忽视沟通这件事了。确保您或您信任的某个人能与关键人物保持沟通。

6.不要把错误的人安排在错误的岗位上。

一个苹果就是一个苹果，即使您把它描成橙色或是在它上面裹上七彩纸。

7.不要让小组中的任何人透支体力。

我们都必须在这或在那加班加点，但是千万别让任何一个人持续加班而没有休息。这样会让人不健康。

8.不要找借口。

如果您犯了一个错误（每个人都会犯错误），承认错误并及时改正。

9.不要眼高手低。

10.不要忽视问题。

警惕小问题发展成大问题。一旦忽视了它们，您可能回头就陷入困境。

11.不要忘记心中的蓝图。

我们必须在过程和资源之间保持一个微妙的平衡点。确保项目中所有的工作能在合适的时刻汇合，并且达到项目所希望的最大目标，这是我们的职责。

12.别遗忘您的小组成员。

记住让他们充满斗志，并且及时给他们充电。

13.不要把所有功劳据为己有。

正如哈瑞.杜鲁门曾经说过的，如果您得不到别人的付出，您还妄想成功，这就如同痴人说梦。