关于基于培训调研分析的基层员工教育培训工作调研报告
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一、调查样本整体情况
本课题组面向农行xx市分行辖内支行员工开展培训需求问卷调研，回收有效问卷xxxx余份，其中营业网点员工填写xxx余份，支行机关员工填写xxx余份，样本覆盖率超过xx%。问卷调查样本在支行机关和网点各岗位、各年龄结构、各学历结构均有一定比例，重点突出“管理岗、年轻化、高学历”的特点，调查问卷所反映的现状和期望对银行培训赋能业务经营、加强干部人才梯队建设具有现实的参考作用。
二、调研结果
(一)综合分析
1.整体现状。一是近一年微培训、线上化趋势明显。网点人员参加晨夕会“微培训”占比%，参加分行组织的“基层员工转型转岗”培训占比%。支行机关人员主要以线上形式参训，参加分行集中面授形式培训占比x/x左右。二是参加分行组织集中脱产培训频次及时长两级分化现象比较明显。近一年，基层行约一半员工参加分行组织的集中脱产培训，培训时长多为x天-x天。
受疫情影响，采取线上线下相结合方式、时长x天的培训有所增加。总体来看，分行对基层员工的脱产培训覆盖率较高，以“xxe学”为主要工具的线上培训日益成熟，拓宽了基层员工参与培训的渠道。
从参训频次看，支行机关人员参训率低，同时网点超过一成人员参加过超过x次以上集中脱产培训。在访谈中了解到，存在员工重复参训的现象。
2.培训需求热点。调查问卷针对基层各岗位员工，从“主题、形式、师资、时长”四个维度了解基层员工的培训需求热点。一是案例及实战式主题最受欢迎。案例研讨教学更为贴近基层工作实际，对员工指导性更强，近一半员工选择案例研讨教学主题。目前培训项目中产品制度讲解占比较高，内训师自主研发场景类课程数量较少，围绕业务场景、成功经验的案例分析、营销辅导等实战技能类课程偏少。二是经验分享最受欢迎。趋近xx%的基层员工希望在培训班中增加经验分享形式。在20xx年网点负责人培训中，围绕“网点效能提升培训中的经验总结”为主题开展经验分享和分组讨论，在解决基层网点的痛点、难点问题方面起到了一定效果。三是最期待同岗位优秀员工分享经验。“同岗位优秀员工”和“分支行业务骨干”是基层员工最期待的师资，充分体现了内训师队伍建设的重要意义。四是短期脱产培训最受欢迎。调研发现，x天以内的线下面授形式最受学员欢迎。在当前教育培训转型的背景下，结合疫情防控常态化要求，更符合培训要求。
(二)营业网点层面
1.网点负责人/副行长层面。一是网点负责人/副行长主要采取集中脱产面授方式，培训时长多为x天-x天。网点负责人发挥着“领头雁、带头人”的作用，面对新变化、新挑战，更需要以新思路、新方法、新突破来抓住机遇，通过一定的培训时长提升管理能力、与学员交流共享经验十分必要。二是参加调研的网点负责人/副行长岗位员工中超三成认为需要提升绩效考核指挥能力，通过绩效考核激发网点员工工作热情;近xx%认为需要提升员工队伍凝聚能力;超过三成认为需要补充网点经营管理知识，以应对当前经济形势及金融行业政策变化的需要;超过两成认为需要补充党建工作知识，特别是党建促业务发展方面的内容;超过六成认为需要补充对公资产类产品内容，进一步提升网点营销能力。
2.内勤行长层面。一是内勤行长作为落实基层网点各项风控措施的责任人，受岗位职责约束，参加分行集中组织的脱产培训次数与网点营销管理岗相比较少，且时长相对较短，平时以在网点晨会及线上培训为主。二是作为网点内控管理岗，内勤行长对内控制度、风险防控以及业务管理等知识掌握需持续更新，应从多方面掌握风险防控新知识，提升风险防控能力，积累风险防范典型案例，更好地履行岗位职责。
3.客户经理层面。一是客户经理主要以参加晨夕会“微培训”和“基层员工转型转岗”培训项目为主，近x年总行开发的xx余门“好产品周周讲”课程为网点客户经理线上学习提供了优质的培训资源，参训学员反映这些课程实用性较强。二是作为营销主力，网点客户经理认为在“精准有效管户能力”“数字化营销工具使用”“零售资产类产品”等方面还需进一步培训，这三个方面以支行业务管理视角、网点客户经理视角来看，需求大体相同;从机关管理视角，对公示范网点的创立需要网点客户经理更多的补充对公业务知识。
4.大堂经理/柜面经理层面。一是大堂经理/柜面经理作为“基层员工转型转岗”培训的重要对象，在开展大规模培训的同时，存在重复参训的现象，需要相关条线在训前梳理员工参训情况，提升培训组织的精准度，扩大培训覆盖面。二是大堂经理/柜面经理认为在“厅堂识别营销能力”“客户营销话术”“零售负债类产品”的培训上还需进一步加强，这三个方面，支行业务管理视角与大堂经理/柜面经理视角需求大体相同;相较大堂经理/柜面经理自身视角，机关管理视角认为该岗位更需要补充“客户管理工具应用”技能。
(三)支行机关层面
1.管理岗(经理/团队负责人)。机关管理岗参训的方式占比较平均，参加集中脱产培训以x天-x天为主，约xx%的机关管理岗位近一年参加了分行组织的集中脱产培训。支行机关管理岗对业务发展有着承上启下的作用，需要将分行的战略发展与所处支行情况相结合，调查研究能力和沟通协调能力尤为重要。机关管理岗需要加强对内外部制度的解读及先进支行经验的吸收，希望通过培训搭建行际间业务沟通交流平台。
2.机关员工。调查显示，机关员工参与分行集中组织的脱产培训较少，作为对接分行的经办人员，以及网点业务的管理人员，应加强对机关员工业务技能的培训。机关员工与管理岗的培训需求接近，除“调查研究能力”“沟通协调能力”外，机关员工对文字写作的培训需求较高。随着党建工作精细化水平不断加强，结合20xx年党史教育活动的开展，机关员工对党建知识需求程度呈上升趋势。
三、调研发现的主要问题
(一)培训需求分析不足，项目设计统筹性较弱
一是培训针对性有待提高。在制定培训计划时，主办部门对员工的培训需求分析仍显薄弱，培训解决实际问题的针对性不足，学员被动参训感受较为明显。二是课程类型缺少差异性。部分培训项目仅安排业务宣传课程，缺少对本条线宏观经济形势、热点问题等内容的安排，针对参训学员特点的差异性设计不足。三是培训形式较为单一。调查显示，一半以上员工希望采取“经验分享”形式授课，部分单位对本条线业务岗位能手或先进经验案例信息收集不全面，无法满足参训对象培训需求。四是对培训对象未能有效细分。主办部室缺少对条线参训情况的统一管理，往往由各分支行自行确定参训学员，造成“重复参训”及“常年不训”的两极分化现象，在一定程度上浪费了培训资源。
(二)内训师在基层行培训中发挥的作用有待加强
调查显示，希望“同岗位优秀员工”及“分支行业务骨干”两项师资合计占比超过xx%，说明内训师队伍对业务发展、教育培训的重要作用。从内训师队伍现状来看，一方面内训师数量有限，分行部室对本条线内训师队伍的建设有待加强，尚未形成管理清单。另一方面，内训师授课内容以讲解制度、办法为主，对基层一线员工在实际操作中所面临的复杂问题触及不多。此外，内训师队伍作为优中选优的业务骨干，其职业发展通道有待进一步拓宽。
(三)培训资源体系化建设不完善，学习资源有待进一步整合
一是标准课程认证通过后，后续管理跟进不及时，未能持续跟踪课程优化，优胜劣汰的管理机制尚未有效发挥作用，不利于汇集形成精品课程库。二是尚无体系化、条线化培训无法满足学员“随需随找、随找随用”的需求，部分课程呈现形式较为呆板，缺乏趣味性。三是优秀案例库资源较为匮乏，在党建、经营、管理等方面的经验做法和成功实践发掘提炼不够，好模式、好做法、好产品的推广尚未形成长效机制。
四、后续培训工作方向
(一)深入调研培训需求，制定前瞻性培训计划
按照“统筹合力、计划管理、突出重点”的思路，做好培训需求调研，统筹培训计划。一方面，精心制定培训项目，年初各部门对照全年工作重点，聚焦短板问题及学员现实需要，合理制定年度培训计划，有效发挥培训锻炼队伍、促进业务发展的作用。另一方面，统筹培训时间，各部门协调好培训安排，通过优化培训方式提高培训精准性，重点解决“常年不训”“培训专业户”问题，持续提升培训针对性。序时完成培训计划，避免进度滞缓、培训扎堆现象，缓解工学矛盾。
(二)引入多样化教学形式，打造精品式培训项目
灵活使用线上线下培训形式，合理安排项目时长与授课方式。一是丰富集中脱产培训的课程形式。以补齐业务短板为着力点，做好课程内容设计，坚持把案例分享、座谈交流作为重要课程安排，直击员工日常工作的痛点、难点。二是创新日常零散培训的组织模式。充分利用线上教学快速及时、受众广泛的优势，将适合线上渠道的课程移动化、零散化，广泛采取直播授课、混合教学的培训模式，提升培训效果。三是打造适应学员需求的培训项目。科学合理配比项目时长，把控培训节奏。以培训对象需求为核心，探索多部门联合教学模式，整合培训课程，创新授课模式，全面提升培训的针对性、有效性。
(三)引入场景化培训思路，打造碎片式学习生态
以“互联网+培训”为依托，打磨培训课程，匹配培训形式，更好地推动一线员工工作开展。一是以工作场景为核心建设微培训课程库。鼓励业务骨干开发微课，加快储备线上微培训课程资源，方便网点利用晨夕会及碎片化时间开展实用性强的微培训。二是以科技力量为支撑实现滴灌式培训。充分利用“虚拟演播中心”资源，建设契合基层特点的系统化品牌课程库，重点打造分行级“好产品周周讲”课程，为基层员工转型转岗培训提供实践案例补充。三是以学习小组为核心建立学习生态。将培训融入日常，利用支部党员大会、晨夕会组织集中学习，建立社群式学习生态，增加交流互动，营造“比学赶超”氛围。
(四)加强内训师队伍选拔培养，持续提升培训质效
加强内训师队伍建设，按条线形成清单式管理。一是做好认证内训师选拔，严格“优进劣出”考核机制，引导鼓励内训师多上课、上好课，高质量培训干部员工，高水平服务业务改革发展。二是鼓励分行部室加强对条线成功营销案例的深度挖掘，加强对产品专家、岗位能手的培养，将其工作经验沉淀为组织的内在资源，为培训项目中有效运用案例分享、实战演练等教学方式奠定基础。三是强化内训师专题培训，突出按条线观摩、试讲、点评等互动课程，引入优秀内训师经验分享，切实提升师资队伍专业能力，做到育人者先受教。四是完善内训师配套激励措施，搭建成长路径。设置内训师升降级机制，推荐优秀内训师参加总行“十佳·十优”内训师评选等活动，对内训师进行物质与精神双重激励，进一步激发内训师参与培训工作的积极性，提升其分享实战经验的内生动力。