出差工作总结范文【汇集4篇】

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出差工作总结【第一篇】

一、进度计划的编制

制定进度计划是确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的中间环节。当计划得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。项目的目标工期确定后，首先要对项目的目标进行分解，即应用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，确定工作顺序，明确优先级别。一般用里程碑图、甘特图（又叫横道图）和网络图来编制进度计划。里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点，供高层领导了解项目情况；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，用来向管理层汇报情况；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，即网路图显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度；对于大型项目来说，应编制多级网络计划系统，多级网络计划系统是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成的系统。处于不同层级的网络计划既可进行分解成为若干独立的网络计划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也可进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系，进行项目总体进度的综合平衡。

二、进度偏差的分析

（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总工期偏差。若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于阶段偏差。若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定。因此必须对该工作做计划调整，针对以上项目出现的进度偏差按照以上三个方面进行认真分析，可发现该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。

三、进度偏差的纠正

针对出现的进度偏差，一般采用赶工和快速跟进的进度压缩方法。所谓赶工，是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，是通过并行活动来缩短工期。为了保证项目进度，可采用快速跟进的进度压缩方法。

四、进度偏差（滞后）的原因

（1）上层管理者不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。为实现这一目标，势必会带来项目的质量下降、投资增大的风险。（2）在编制多级网络计划系统时未遵循整体优化、连续均衡、简明实用的原则。（3）项目进度计划的编制过程中，在不同长度任务的多次迭代过程中，关键链进度编制减少了项目平均历时的18%～42%，进度计划未反映出多任务环境对进度的消极影响。（4）项目进度计划的编制过程中，计划弹性太小，未考虑特殊情况和风险的备用方案。按常规的项目计划，一般预留10～20%的缓冲时间，以应对中间可能出现的风险，本项目缓冲时间几乎为0，且未进行充分的风险评估，计划、准备工作不足，从而导致项目低效率，总工期延长。（5）项目管理过程沟通不畅，各职能部门不了解项目的进度计划，尤其是招标部门未了解项目各节点要求，造成设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作不协调，不能按计划安排的进度工作。（6）在出现进度偏差采取措施无效后，不能及早修改、调整进度计划，进度计划对项目的建设未能起到指导、控制作用。

参考文献

出差工作总结【第二篇】

项目越复杂，专业分工就越细，就更需要进行全面综合的管理，需要有一个能够总体协调的工作进度计划，否则就不可能对整个项目的进度进行控制。计划是管理的五大职能之一，在项目管理中的作用十分突出。狭义地讲，项目管理就是制订计划和对计划的控制。因此，专业技术职务聘任项目成功的首要条件是有详细的计划。

1.确定项目的范围

要进行项目计划，首先要确定项目的目标和项目范围。通过表格的形式将高校专业技术聘任项目管理的项目目标、项目范围、项目所需资源等内容进行详细列出，作为项目计划和工作分解的总体依据。

2.建立项目管理组织结构

（1）选择合适的组织结构。一个项目要采取什么样的组织结构由项目的特点来决定。要考虑的主要因素还包括对实现项目成果的承诺程度和对项目资源的利用程度。项目的组织结构能够强调利益的一致，打破部门的壁垒，增加项目管理职能，减少组织的重叠和垂直性，减少项目的阻碍。项目的组织结构对项目管理的有效实施有着决定性的影响。因为组织结构的有效关系到专业技术职务聘任项目运行效果、管理效率、资源合理配置等各个方面，是项目管理的关键内容。根据专业技术职务聘任项目性质、项目规模、项目资源合理选择合适的组织形式才能充分发挥项目管理的优势。项目组织结构的形式有很多种，如职能式、项目式、矩阵式和事业部式等。其中矩阵式组织结构又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。根据高校专业技术职务聘任的工作性质和特点可以采取项目式或矩阵式的组织结构形式。（2）确定项目经理和项目组成员。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人，在项目实施过程中处于中心地位，具有举足轻重的作用。在专业技术职务聘任项目中，项目经理的主要工作内容包括：与学校领导协商，就项目的目标和所需的资源达成共识；从学校人事、教务、科研等部门挑选项目组成员，并取得他们的信任和支持；在项目计划编制过程中领导及指导小组成员；做好项目相关人的沟通；监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。项目成员则对项目经理负责，参与项目的计划制订，服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务，配合其他小组成员工作，保持与项目经理沟通，确保项目的顺利完成。

3.进行项目分解

项目目标和范围明确后要制定出完善的项目进度计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作。项目分解（WBS）是编制项目进度计划、进行进度控制的基础，通过项目分解把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。项目分解主要有两种方法，一个是基于可交付成果的划分，在这种划分方式中上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容；另一种是基于工作流程的划分，上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。在专业技术岗位聘任工作分解中，可以采用如图1所示的基于工作过程的划分方法。同时，为方便开展工作，应为每个分解后的工作项目进行编号。

4.项目的工作责任分配

项目工作责任分配是对项目的每一项任务分配责任者和落实责任，以明确单位或个人在整个项目中的任务，便于项目管理在项目实施过程中的管理和协调。然后以任务分配图表和组织机构图表为依据完成工作责任分配表。

5.工作先后关系和工作时间的确定

工作先后关系主要有两种：一是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，称为强制性逻辑关系；二是人为组织确定的，两项工作可先可后的关系，称为无逻辑的组织关系。工作先后关系确定的工具和方法主要有单代号网络图、双代号网络图、条件箭线图法等。工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。

6.绘制甘特图

甘特图是编制项目进度计划最常用的工具之一。通过甘特图可以很直观地查看项目的进度应该在什么时候进行以及实际工作进展与项目计划要求的对比。专业技术职务聘任项目甘特图如图2所示。

专业技术职务聘任项目的进度控制

项目进度控制是项目管理中的重点控制之一，它是合理安排资源供应、保证项目按期完成的重要措施。项目进度控制是指在既定的工期内，在执行该计划的过程中经常检查项目工作实际进度情况。如果出现进度偏差应分析偏差产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原定计划，不断地如此循环，直至项目完成验收。这一过程可以用图3来描述。

1.项目的实施

建立项目计划后就可以开始进行项目工作了。在项目经理的领导下，项目团队将按照项目计划开展各项工作。

2.项目的监控

开展项目工作的同时必须要监控项目的进程，以确保一切按计划行事。要通过定期、及时地测量实际进程，与计划进程相比较，对项目进度进行认真检查。检查内容包括以下几个方面：项目是否严格按计划进行；计划时所分析的主客观情况是否已发生变化或受到影响；关键工作进度及对总工期的影响；非关键工作的进度及对工期的影响；工作逻辑关系有无变化或变化影响。

3.项目的控制措施

项目控制是对项目的实施全过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下以最好的质量、最低的成本获取最大的效益。在项目计划执行过程中要求各个模块责任小组有专人进行跟踪、收集执行的实际情况，及时发现偏差进行分析并予以纠正，拟订调整计划和有效措施，确定项目进度在受控范围内。因此，在项目实施过程中需建立以下制度：建立周会制度，总结前一周完成的工作，对本周工作进行安排，研究需要解决的问题；定期召开进度会，协调解决各负责单位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现；对于一些需要当天总结的工作，各个项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。

4.项目管理的进度比较

项目进度比较分析与计划调整是项目进度控制的主要环节，其中项目进度比较是调整的基础。常用的比较方法有：甘特图比较法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法和列表比较法等。

项目进度计划的调整

在项目实际状态落后的情况下，及时制订满足要求的追赶计划，同时采取增加人力、加强管理等措施保证追赶计划的完成，对一些特殊复杂的问题召开专题会议并迅速作出决策。

1.分析进度偏差的影响

通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时应当分析该偏差对后续工作和总工期的影响。（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。如果是关键工作出现偏差，则无论偏差大小都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施；如果出现偏差的工作不是关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于该工作的总时差。如果工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；如果工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整应根据后续工作允许的程度而定；如果工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，原进度计划可以不作调整。经过分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

2.项目进度计划的调整方法

在对实施的进度计划分析的基础上应确定调整原计划的方法，一般主要有两种：（1）改变某些工作的逻辑关系。如果经检查的实际项目进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下改变关键路线和超过计划工期的非关键路线上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。（2）缩短某些工作的持续时间。这种方法不是改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，使项目进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际项目进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。

结论

出差工作总结【第三篇】

（一）基本情况1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。

2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。

3.经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。

4.今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。

（二）写好总结需要注意的问题1.总结前要充分占有材料。最好通过不同的形式，听取各方面的意见，了解有关情况，或者把总结的想法、意图提出来，同各方面的干部、群众商量。一定要避免领导出观点，到群众中找事实的写法。

2.一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基矗3.条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。

出差工作总结【第四篇】

摘 要采用组织公民行为调查问卷，对天津一家国有企业与2家私有企业的100名员工进行调查，结果发现：国企员工比私企员工更多地表现出组织公民行为，但无显著差异；国企员工比私企员工更集中地表现出组织认同和协助同事，且差异显著；私企员工比国企员工更多的表现出自我充实，但无显著差异。不同性别和工作时间的员工的组织公民行为无显著差异。

关键词组织公民行为 国企 私企

1.研究背景与问题提出

随着世界经济全球化的步伐日益加快，企业遇到了前所未有的挑战，其中一个重要的方面就是对人的管理。因此，必须加强对员工的管理维护与开发。

组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）的概念由Katz和Kahn（1966）提出。Batman于1983年首次提出“自愿合作”（willingness to cooperate）的概念，提出了组织中员工的自主行为的现象。1988年Organ正式将组织公民行为定义为：在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运作成效的行为的总和。

Organ（1988）将组织公民行为分为5类：利他行为、事先知会、责任意识、运动员精神、公民道德。Graham（1989）提出一个4纬度模型。这四纬度分别是：人际帮助、个人主动性、个人勤奋性、忠诚拥护。Van Dyne等（1998）对组织公民行为以下分类：①组织服从、组织忠诚、组织参与。Philip等（2000）对已有的理论进行归纳与总结，概括出组织公民行为的7个纬度构成：助人行、运动员精神、组织忠诚、组织遵从、个人主动性、公民道德和自我发展。

组织公民行为的主要理论有三种：一是社会交换理论。二是心理契约理论。三是盟约关系。当员工会觉得应该对组织负起公民责任，应该对组织服从、忠诚和积极地参与组织活动。

对于组织公民行为的研究应兼顾理论与实务。因此，有研究认为必须把社会、文化、历史特征纳入考虑。秦燕和朱永新（2003）站在本土化的角度，对企业员工的组织公民行为研究对我国企业管理具有一定的指导意义。

2.研究方法

样本

本调查的研究对象为天津市企业员工100名，其中1家国有企业员工50名和2家私营企业员工50名，最后有效问卷84人，国有企业员工42人，私营企业员工42人，男性45人，女性39人。其中包括管理人员14人和一般员工70人，所选择的样本企业均有5年以上的经营历史，具备了一定规模和较完备的职能管理部门。

研究工具及施测

组织公民行为量表采用林淑姬（1992）设计的问卷。该量表共22个项目，分为六个维度，该量表的Cronbach’s alpha系数为。采用李克特五点计分，1-5选项分别记为1-5分，得分越高，表明员工组织公民行为表现的越多。本调查采用SPSS For Windows 进行数据录入和处理。

3.数据分析及结果

不同工作单位类型员工组织公民行为调查结果

本调查从国企与私企两种性质不同的工作单位着手，通过对收集到的数据进行独立样本t检验所得结果如下，结果见表2。

从国有企业与私营企业员工组织公民行为的整体表现情况看，国企员工的组织公民行为的总体均值为，而私企员工的组织公民行为的总体均值为，但无显著差异。而国企与私企员工在不争利、公私分明、敬业守法、自我充实等纬度上并无显著差异。

不同工作时间和性别员工组织公民行为差异调查结果

将未满一年、1-3年、4-6年归结为6年以下，7-10年、11年以上归结为6年以上两个水平，并对不同工作年限的员工的组织公民行为进行t检验。结果发现，在这两个水平上员工的组织公民行为总体平均值分别为和，但未达到显著水平。但工作六年以上员工和六年以下员工在组织认同（M六年以上=；M六年以下=）纬度上存在显著差异，t=，）。

不同职务员工组织公民行为差异调查结果

对中层管理者和一般员工的组织公民行为总分及各纬度进行t检验，结果见表3。

结果表明，在企业中，一般员工与中层管理者组织公民行为在整体上并无显著差异，不同职务员工组织公民行为在组织认同上存在显著差异，相对于一般员工，中层管理者更多的组织认同。

4.讨论

不同企业员工组织公民行为差异比较

本研究结果发现，国企员工比私企员工更多的表现出组织公民行为，但差异并不显著。国企与私企的管理体制不同，国企员工的薪酬虽然整体不高，但社会保障等方面待遇相对稳定，私企的管理比较注重制度化和物质化，在员工自我充实上注重自己的发展，而在组织认同与协助同事两方面的表现较少。

不同工作时间和性别的企业员工组织公民行为差异比较

本研究结果表明，在现单位工作时间6年以下的员工比6年以上的员工更多的表现出组织公民行为，但二者并无显著差异。这与刘轩等人（2006）的研究结果一致。现代社会，女性的生活目标开始转变，她们不仅追求家庭的幸福美满，同样还追求自己的职业成就和自我价值的实现，所以女性员工现在也会在工作上付出较多的时间和精力，以更好地完成自己的工作。

5.结论与建议

结论

国企员工比私企员工表现出较多的组织公民行为，但并无显著差异；国企员工更集中地表现出组织认同和协助同事，并达到了差异显著水平；私企员工更多的表现出自我充实，但并没有显著差异；不同工作时间和性别员工的组织公民行为整体表现上没有显著差异。

对不同企业管理者提高员工组织公民行为的建议

第一，建立有效的奖励机制，发挥下属的潜能是管理者的重要工作之一。从而鼓舞员工的工作热情，产生有利于个人绩效和组织绩效的组织公民行为。

第二，改善企业领导行为，加强员工培训和教育，鼓励员工展现组织公民行为。企业管理者的领导行为将对员工的心理感受产生直接影响，好的领导行为将有利于员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，是员工个人价值的实现与企业的发展有机结合起来。