人机料法环工作总结范文【4篇】

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人机料法环工作总结【第一篇】

如何做好车间管理工作

——浅谈“人机料法环”管理

在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如“5H2W”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。

一、“人”，即人的管理。

管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制，

1、选人：司马光在《资治通鉴》中曾经提出了一套选才标准：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人也。”他对圣人、君子、小人下的定议：“是才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子、才胜德谓之小人也。”

司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角。在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一个好的操纵者，否则，傀儡什么也做不了，将百无一用。

才高德薄的小人，无德，有坏事的可能；但有才，却是成事的资本。把小人弃而不用，于才未免可惜。真正会用人的，在于用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免其带来的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的无德，要有识人的能力，并且有足够驾御小人的手段。所以，在伊利原老总郑俊怀与蒙牛老总牛根生的博弈中，郑俊怀输的很彻底，于是乎牛根生办公室内挂起了一块颇具心得体会的牌匾：“有德有才，破格重用、有德无才，培养使用、无德有才，限制使用、无德无才，坚决不用”

上面的人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。

2、育人：孔子曰：“五十有五，而志于学？”。周恩来同志说过：活到老，学到老，改造到老。当今时代，是要求人们必须终身学习的时代。只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平，同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。

3、用人：唐太宗“用人如器，各取所长。”在决定使用某一个人之前，我们需分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格。根据工作性质需要，使用在该方面有长处的人。因人设职，则人浮于事，无事生非；因事求人，则人当其职，称职胜任。同时引入竞争机制，建立竞争上岗规则，做到公平、公正、公开，实行末位淘汰，变相马为赛马，但在用人方面，用人者既要有识人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好恶、以我划分、唯文凭论、论资排辈、以貌取人、求全责备等等来选人取人。

4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，如物质激励（薪资、奖金、福利、股权）、职位激励（升职，晋级）、精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。

二、“机”，即机器设备的管理。

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理。

物料管理是安全生产中的基本因素，另外，在生产配套方面，从面料、辅料、底材的。采购、初级加工到发放车间进行生产，其过程须根据制程工艺的繁杂度，严格控制配套生产，裁断的上线时间、周边的加工时间、面部的生产时间、半成品底材的到位时间，各单位在生产时是否注意配码生产，能否供应成型的楦转轮次，生产报废后的补料完成是否及时，数据是否准确，都是生产管理者必须予以重点关注的，车间需从领料人员开始着手，应进行专业的培训，比如像生产中常用到的胶药水，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。进行专业的培训后使胶管员熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“法”，即操作法、作业指导书。

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少不良品，带线干部还应根据制造说明书的工序标准要求，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同工序，车间还应制定各工序的操作考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

五、“环”，即环境的管理。

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应创造良好的改善氛围，鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场生产与管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

以上为个人经验之谈，在认知度上有一定的局限性，将随实际工作中经验与问题变化的不断更新而改进，管理没有一成不变，只有不断的超越！

人机料法环工作总结【第二篇】

20xx年截止8月份，我矿共发生了4起事故。

事故1：20xx年4月2日12:50左右在二采区运输大巷皮带机尾处，发生的机械事故，致使奥喜明右腿处骨折。事故发生的主要原因：在皮带机尾未安装防护设施的情况下，在其周围违规作业，主要因素：人为因素。

事故2:20xx年5月13日17:10左右，在13106综采工作面发生的冒顶片帮事故，致使郭水旺左脚耻骨骨折，事故发生的主要原因：作业前对工作环境的安全状况未细致的排查。主要因素：人为因素。

事故3:20xx年6月21日10:00分左右，在13101综采工作面运输顺槽发生的车辆事故，事故致使高永旺、梁安平一轻伤、一重伤。事故发生的主要原因：综采队违章作业，回柱绞车使用不符合规定，主要因素：人为因素。

事故4：20xx年7月24日0:45分左右，在地面筛分车间发生高处坠落事故，致使康迎赖第2腰椎，第12胸椎骨折。事故发生的主要原因：康迎赖违章操作，架设的平台两边无护栏，且背面护栏高度不够，平台没有固定。

通过四起事故的发生，我们从“人机料法环”五个方面进行分析，“人”就是指现场作业的所有人员，包括领导、带班长、普通员工。人员管理为“人机料法环”五个方面中最重要，也是最难于管理的一个方面。人的性格特点不一样，那么在生产的过程中，对待工作的态度就不一样，有的人温和、做事慢、仔细、对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，质量低，但工作效率高等等。作为管理者对不同性格的人应使用不同的管理方法，尽量安排适合其性格特点的岗位，使他们能“人尽其才”通过对这几起事故的分析可以得出，工人在生产过程中，对安全工作都没有重视到位，对事故的发生都报有侥幸心理，甚至去违章操作，完全没有认识到因为自己一点点的疏忽大意就会造成无法估量的后果。从今年的这四起事故来分析，都是“人”的因素为主因导致事故的发生。

所以从“人”的方面对安全工作来讲，我们应首先考虑一个人的性格是否适合此项工作，急性子人着手细致工作显然是不适合的；其次应继续加强工人安全知识方面的培训，让每个工人从心底上认识到安全工作关乎每一个人的生命安全，心存侥幸只会害人害己；另外对“三违”行为应加大排查及处罚力度，尤其对违章作业行为应严格查处绝不姑息，这样才能起到警示其他员工的作用。

“机”就是指在生产过程中所使用的设备、工具等生产工具。从安全方面来讲“机”的好坏、适合于否也是有着很大的影响，好的设备能够大大的提高生产效率，但劣质的设备不仅不能提高生产效率，还给安全工作埋下了“炸弹”，不知何时爆炸，一旦爆炸，后果不可想象。今年从我矿的四起事故来看，“机”的因素并不是主因，但我们却不能放松对设备的管理，建议今后加强设备的采购管理、设备的维修及完善防护设施的安装工作。严格追究因设备质量差或失修所引发事故责任人的责任。

“料”指在生产过程中所需的配件及物料，在生产过程中配件的好坏、适合对安全生产有着相当重要的影响。例如在运输系统中所使用的钢丝绳不符合使用规定或已过了使用期还在继续使用，这就给安全工作带来了极大的隐患。所以我们应该从“物”的源头开始抓起，不合格的产品坚决不能使用。在日常的管理工作中，对即将过期的“物”应及时更换，保证“物”的使用可靠，及时对缺失的配件进行补充，杜绝在“物”不齐全的情况下，强行生产。另外对巷道中物料的堆放也应该加强管理，杜绝因乱堆乱放砸伤人员。

“法”指生产过程中所遵循的规章制度，它包括“生产计划”、“验收标准”、“责任制”、“操作规程”、“管理制度”等。在目前来看我矿的各种规章制度基本健全。但为什么人为导致的事故还屡屡发生呢？原因主要有两个方面：

1、各部门对规章制度贯彻的不到位或者根本就没有贯彻，导致下面的工人乱干、蛮干，导致事故的发生。

2、根本没有把规章制度当成回事，习惯于自己所熟悉的工作流程，认识按照规则制度执行费时费力，对违章行为抱有侥幸心理，认为就是违章了也不一定被发现，却不知规章制度是安全生产的基本保证。从今年的四起事故来看，“法”的工作做的还远远不够，在今后的工作中，要做好以下几点。

第一，及时完善各种规章制度，让规章制度来引导工作。

第二，各单位要及时贯彻各种规章制度，让每个工人都明白工作改怎么做，为什么要这么做。

第三，加重对“三违”行为的处罚，让每个人明白谁敢触及红线，就必须要被处罚。

“环”指环境，在煤矿工作，自然环境相对来说就比较差，五大自然灾害、噪音、污染时刻考验着煤矿的安全工作，这就显得在井下工作前对工作环境隐患排查尤为重要，从今年的事故来看，事故发生的另一个原因就是作业前对环境的排查没有到位。所以在今后的工作中对工作环境的排查必须加强，一旦发现工作环境有安全隐患的必须先排除隐患后方可开始作业。

通过今年的四起事故对照“人机料法环”五个方面进行了分析，可以看出我矿在“人机料法环”五个方面工作的不足，具体为以下几个方面：

1、“人”的管理不到位，“三违”行为屡禁不止是直接导致事故发生的直接原因。

2、各项规章制度的贯彻、落实不到位，工人在作业时随心所欲导致违章行为屡屡发生，是导致事故发生另一个重要原因。

3、工作前对周围环境的隐患排查不到位，导致意外事故发生的另一个原因。

4、设备、配件的老化、过期更换不及时给安全工作也带来了不小的隐患。

针对以上工作的不足，在今后的工作中应着重加强以下几个方面：

1、加强人员的安全知识、操作规程、岗位责任的培训。

2、加强对下发的各项规章制度的贯彻工作，必须有培训记录。

3、加强对工作前环境安全隐患的排查，尤其对采掘工作面工作环境的排查，安检员、瓦斯员对此项工作应起到带头作用。

4、做好设备定期检修工作，不合格或过期成品一律严禁使用。

人机料法环工作总结【第三篇】

大凡现场生产管理，想要切实提高产品质量，无一不能从人、机、料、法、环五要素找出原因，并解决的。具体可以理解如下：

一：“人”的因素

没有不用人就能自行解决的问题或生产的产品。当然也是因为有人的思维、想法、技能等诸多因素的影响使得问题重重，产品质量出现偏差甚至背离标准。但是无论哪种情况无一不说明人在诸事中的关键作用。因此要想提高公司产品质量，必须从“人”这一关键要素入手，端正工作作风，“唇亡齿寒”，只有公司兴旺发达了，效益好了，自己才能收入提高，生活质量，生活水平得到改善。不断自我加压提高自身业务水准，操作技能。只有娴熟的技能才能，才敢于创新。“技高人胆大”才能使自己在工作中及时发现问题，防微杜渐，让产品质量严格控制在企标之内。

二：“机”的因素

这里的“机”显然有机器机械等因素——简而言之就是我们的车间水电设备等硬件设施。如果在人员没有出现问题时，我们第二想到的就是它们了，因为硬件的性能偏差一样能导致产品质量的出错。比如车间生产CX-189时，反应釜在加热工程中，温度表指示不准，尤其是指示偏大，或者时间控制不严格，造成脱水不充分，后果直接影响到产品后期的磺化，在磺化过程中甚至会出现喷、溅伤人等恶劣安全隐患。

三：“料”的因素

“料”——即指物料，原材料。因为只有质量性能优良的物料进入生产系统，才能生产出性能优良的产品。没有合适的原材料，对于什么样的工艺，其成熟与否都是无法生产出优质的产品的。“料”的因素即指源头管控，好比没有上游口感优质的泉眼，到了下游更是水质拙劣了。原材料的好坏关系到产品品质的根本。在产品出现问题时，排除了人机因素后，就不得不考虑这方面的因素了。这也是管控产品质量的一种良好手段。也是提高分析问题解决问题的有效路径，今后的生产中不妨试着运用。

四：“法”的因素

“法”——就是方法，办法，操作法。具体的就是操作或工作过程中的工作方法，是否严格按照工艺规程，操作指南操作了；是否不怕繁琐，不求捷径，不凭空捏造，臆想该如此如此就万事大吉了，一步一步认真仔细的去做了；是否臆想只要吻合产品指标，也不管产品是否真正已达到指标。不实事求是，不坚持科学，不按规章做事情，只求编写好的数据就“功成名就”了。当然不是，因为科学的操作方法是用鲜血换来的。产品无法出货事小，真正用到井上，发生井喷或特大伤亡井难事故后追究个人刑事责任时，只有准入的授权者担当了。因此，从事科学的操作必须有科学的态度和按规作业的良好习惯。不能任意揣测。

五：“环”的因素

“环”——显而易见就是环境了，因为外界环境的变化往往是一个不能小觑的问题所在。例如化验室在电子天平上测20gCaCO3时，只要开着窗或空调，即使有微微的风吹，就会相差±5g，在现实生活中5g可能是微不足道了。但是对于20g的5g确是25%。出现25%大的偏差对实验结果可以想象。由于我们在冷热季节明显的北方，冬夏温度变化十分显著，我们产品生产过程中，原材料和产品在储存或运输过程中都会受到这样或那样的影响，从而影响到我们产品质量。在产品出现异常情况下，如果能够排除前四种因素，我们就应该考虑这种情况了。

当然以上几点因素，只是为我们产品质量提高的依据，真正的高质量产品决定着还在于我们每位同仁上下一心，齐抓共管。全心全意的一切以公司利益为最高利益。使公司利益最大化后才能使自己利益最大化，实现公司和自己双赢。

人机料法环工作总结【第四篇】

在日常工作中，我们经常能听到一些人张口闭口的一系列管理专业名词，如“5H2W”、“PDCA循环管理模式”、“6S”、“人、机、料、法、环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。

一、“人”，即人的管理。

管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制。

1、选人：司马光在《资治通鉴》中曾经提出了一套选才标准：“苟不能得圣人君子，与其得小人，不若得愚人也。”他对圣人、君子、小人下的定议：“是才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子、才胜德谓之小人也。”

司马光所说不无道理。用人最理想的标准是德才兼备，但这一标准的选择空间太小，自古以来圣人就是凤毛麟角。在才德不能兼备的情况下，有的人觉得愚人是比较保险的选择。选一个傀儡操纵，他会很听话，因为愚，他没能力做好事，同样也没能力做坏事。而小人就不同了，小人无德，但他有才，无德不能做好事，其才却足以做坏事。选傀儡的前提是，得有一个好的操纵者，否则，傀儡什么也做不了，将百无一用。

才高德薄的小人，无德，有坏事的可能；但有才，却是成事的资本。把小人弃而不用，于才未免可惜。真正会用人的，在于用其长，抑其短，用其长来帮助自己成事，抑其短可避免其带来的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的无德，要有识人的能力，并且有足够驾御小人的手段。所以，在伊利原老总郑俊怀与蒙牛老总牛根生的博弈中，郑俊怀输的很彻底，于是乎牛根生办公室内挂起了一块颇具心得体会的牌匾：“有德有才，破格重用、有德无才，培养使用、无德有才，限制使用、无德无才，坚决不用”。

上面的人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。

2、育人：孔子曰：“五十有五，而志于学”。周恩来同志说过：活到老，学到老，改造到老。当今时代，是要求人们必须终身学习的时代。只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，同时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平，同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。

3、用人：唐太宗“用人如器，各取所长。”在决定使用某一个人之前，我们需分析该人的长处是什么？人的长处无非在于：知识、经验、能力、性格。根据工作性质需要，使用在该方面有长处的人。因人设职，则人浮于事，无事生非；因事求人，则人当其职，称职胜任。同时引入竞争机制，建立竞争上岗规则，做到公平、公正、公开，实行末位淘汰，变相马为赛马，但在用人方面，用人者既要有识人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好恶、以我划分、唯文凭论、论资排辈、以貌取人、求全责备等等来选人取人。

4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，如物质激励（薪资、奖金、福利、股权）、职位激励（升职，晋级）、精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。

二、“机”，即机器设备的`管理。

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理。

物料管理是安全生产中的基本因素，另外，在生产配套方面，从面料、辅料、底材的采购、初级加工到发放车间进行生产，其过程须根据制程工艺的繁杂度，严格控制配套生产，裁断的上线时间、周边的加工时间、面部的生产时间、半成品底材的到位时间，各单位在生产时是否注意配码生产，能否供应成型的楦转轮次，生产报废后的补料完成是否及时，数据是否准确，都是生产管理者必须予以重点关注的，车间需从领料人员开始着手，应进行专业的培训，比如像生产中常用到的胶药水，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。进行专业的培训后使胶管员熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“法”，即操作法、作业指导书。

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少不良品，带线干部还应根据制造说明书的工序标准要求，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同工序，车间还应制定各工序的操作考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

五、“环”，即环境的管理。

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”的6S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应创造良好的改善氛围，鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场生产与管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

以上为个人经验之谈，在认知度上有一定的局限性，将随实际工作中经验与问题变化的不断更新而改进，管理没有一成不变，只有不断的超越！