企业文化建设指南【优质10篇】

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企业文化建设指南【第一篇】

在长期的生产经营管理实践中，我国企业文化建设创造和积累了丰富的经验，涌现了一大批使命高尚、理念清晰、稳步实践、员工认同的文化制胜的优秀企业。对于要不要建设企业文化、加强企业文化建设的重要性，大多数人已形成广泛共识。现阶段我国企业文化建设存在的主要倾向性问题还表现在，在开展企业文化建设工作中，存在认识上的庸俗化、理解上的简单化、动机上的功利化、操作上的形式化等，阻碍了我国企业文化建设的步伐，制约了企业的发展成熟。

以此为背景，我们尝试对该领域内主要贡献者的观点进行归纳，并梳理其理论逻辑，力求从另一个侧面去理解企业，进而理解企业文化的实质。具体讲，通过对企业文化的分析，如何使得通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务，如何使得企业文化成为企业更进一步发展的助推剂。

本文对文献的综述基本上按照企业文化的建设展开。从惠普公司1、给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）；2、尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会；3、对我们所在的社区奉献与负责；4、提供顾客负担得起的高品质产品；5、利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段。ibm公司1、给予每个员工充分的考虑；2、花很多时间使顾客满意；3、坚持到底把事情做好，所作所为追求完善。等公司的企业文化入手，对企业文化建设进行分析。

踏实人文的企业文化基于惠普这样一种文化，惠普的各级管理人员都会把尊重员工、信任员工作为头等大事，在言谈举止中体现出对员工的尊重和信任，至少在我任职期间，从来没有见到过管理人员骂员工，即使是批评也是在友好的状态下进行。对员工的信任还体现在给各级管理人员的充分授权上，让大家可以按照自己的意图去做事，而不是简单地执行上级的决策，使大家更有成就感。另外惠普公司在工作中一直提倡团队合作，因此很多奖励都是针对群体设计的，公司(或者事业部)超额完成任务了，是大家共同努力的结果，即使是后勤支持部门(财务，人力资源，行政等部门)也可以分享公司成功的喜悦。尽管惠普从来不把价值观挂在墙上，但是通过各种培训，通过各级管理人员的身体力行，自然就能深入人心，没有人不相信这种文化，所以作为一名员工在这样的环境中工作会感到非常愉快。

惠普公司的经营理念和管理方式是由员工共同认可的计划，共同认可的工作方式，和共同认可的管理政策与领导风格等方面所构成的。具体说来，涉及到几个方面：一是采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务，各个部门之间的目标必须协调一致，不能各干各的。员工在明确了任务是什么，目标是什么，何时之前必须完成之后，有充分的自主权来决定自己何时做、如何做，因此目标管理可以鼓励员工用创新的思维和方法去工作(鼓励聪明地工作)，允许员工尝试各种新办法，这样做也创造了一个比较宽松的工作环境，给员工更多的自由。二是鼓励员工之间公开交流，比如惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间都是直呼其名，不允许叫职位，充分体现平等的理念，而且公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天(惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用)。三是鼓励员工积极参加各种培训，不断提高自己，以便形成积极向上的氛围，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。这些管理方式充分体现了什么叫人性化管理，尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时髦的口号，但是多年来惠普一直坚持不懈，用具体的管理措施来体现其经营理念。企业文化涉及到价值观念，行为准则，决策机制，领导艺术，人际关系，经营理念与管理方式，而不是一些动听的口号和醒目的标语。

在企业经营管理领域，创新——这种企业家精神的原动力，几乎成了3m公司的代名词，享誉全世界。在3m公司中国网站上，这样写道，“3m，创新精神为本——我们始终致力于不断创新、开发新技术和新产品，随时满足客户所需”。管理学之父彼得•德鲁克备加赞赏3m：“我现在已经明白了，无论什么事情，只要带着对于一项使命的偏执狂热去干，就准能完成，而3m公司正是提倡‘献身精神是搞好产品开发的绝对和必要条件’”。汤姆•彼德斯在《追求卓越》一书中，最为推崇3m公司：“在我所了解的10亿美元的大公司中，3m最富有进取精神，也许可以说，比大多数规模只有它1/10的公司更富于进取精神。”

1、容忍失败才是鼓励创新。

3m公司能够容忍失败，鼓励进行更多的试验和冒险。“失败——成功”的历史就是3m公司的历史。3m公司的创建者不是科学家，也不是发明家，而是一位医生、一位律师、两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这5个明尼苏达人买下一块森林茂密的土地，准备设矿采掘金刚砂，结果采掘出来的根本不是金刚砂，而是一种无甚价值的矿砂，后来发现，矿砂可以制造砂纸，从此产品创新和行业拓展之路一发而不可收。

3m公司的精神之父，前董事长兼总经理威廉•麦克纳说：“我认为在发生错误时，如果管理者独断专行，过于苛责，只会扼杀人们的积极性。只有容忍错误，才能够进行革新。”这句话可以说是3m公司管理者的座右铭。

2、不轻易扼杀一个怪想法。

3m对奇思妙想的容忍和热爱是与生俱来的。1902年，3m公司主打产品从矿砂变为砂纸后，扩大销售成了问题。发明家奥克想，为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们，还能避免锋利刀刃划伤的风险？这个显然怪癖的想法只能出现在3m公司，公司相信无拘无束而富有创意的设想终究会有所报偿的。结果，奥克顺着这个思路研制出耐水砂纸，被汽车制造业广泛使用，成为3m公司的第一个拳头产品。

一百年来，3m公司始终保持着它锐意创新的精神，它比其他公司更快更多地开发出新产品，它曾气度非凡地推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器，竟达6万多种。尽管品种繁多，却都有一个无所不在的共同主题：这家公司是由精于覆盖与粘合技术的化学工程师们主宰的，坚持主要专业而不是随波逐流地任意扩大产品门类。据统计，公司年度销售额的30％左右来自近5年内开发出的新产品。

3、时间与资金的支持是创新的土壤。

如果一个设想在3m各部门找不到归宿，那么一个职员可以利用自己的15％工作时间来证明设想是成立的。1983年，公司为了给项目提供资金支持，帮助那些创造与开发新产品的项目顺利地从设想发展到实验阶段，每年发放90多项、每项5万美元的吉尼斯专款。“15％的规定”被3m公司的职员称为“干私活”，这一规定下最出色的成果是眼下无所不在、每个人办公都离不开的不干胶贴纸。这是弗莱忙里偷闲发明出来的，他开始时只是想找一个书签不再从他那本赞美诗集里掉出来的办法，结果却导致了这项发明。

4、新事业开拓组是创新的组织保证。

对新事业，3m公司采用许多灵活变通的办法。例如，有人有了新点子，他可以找他的上司要求拨款资助，如果被拒绝了，3m公司的魔法就开始变化，他会找同样产品部类的另一分部，要是又被拒之门外，他还可再去找一个分部，如果这样也得不到资助的话，他就可以到新事业开拓分部去求援，这件事总能在此得以圆满解决。这种方法避免了官僚主义。

在3m公司，创新思路经过实验后，就成立一个新事业开拓组，招来一批工程技术、生产制造、市场经营、推销等方面的专职人员。3m公司的章法是：只有专职人员，才能形成对新事业的热情和献身精神。而且，所有组员都是自愿参加的。自愿原则能激发人们的义务感，更不会像新想法泼冷水。

3m公司赋予新事业开拓组高度自主权，支持它坚持到底。3m公司要求整个小组从早期开始阶段，直到投放市场，小组成员始终跟进，并从产品的增长中得到好处，只要小组达到公司的例行界限和绩效标准即可。即使没搞成，也会保证小组成员的职位和收入。

5、独特的奖酬制度保证了发明家的忠诚参加一项新事业的个人，他的职务和薪酬的类别，会随着他发明的产品的销售额的增长而自动发生变化。从着手新产品研制时的基层工程师、产品进入市场后的产品工程师、销售额达到500万美元时的项目经理、年销售额达到2000万美元时的部门经理、年销售额达7500万美元时的分部经理，薪酬不断上升。对于那些不想当经理的科学家则另有奖励办法。合理的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层的稳定。

这种宽松、民主、和谐的创新精神，是3m公司为人类不断带来新产品，在国际市场激烈的竞争中保持不竭活力的根本。

企业文化建设指南【第二篇】

培训的的目的和意义：

1、实现世界级卓越企业发展目标的需要。

3、管理干部素质提高的需要。

4、海航集团人才战略的需要四个共同。

共同理想：造福于人类的幸福与世界的和平。

共同信仰：天佑善人、天自我立、自我主宰，真、善、美，无疆大爱。

共同追求：大众认同、大众参与、大众成就、大众分享共同理念：诚信、业绩、创新。

海航管理干部现状亟待提高素质，三不：不称职、不到位、不适应。

管理干部要做到三为一德：为人之君，为人之师，为人之亲，以德平天下之心。

具有大智慧，生有所立，死有所归。为人立德，为世立言，为国立功。

人的运程：一德二命三风水，四积阴功五读书领导力的四力：

组织驾驭能力，团结协调能力，计划与实施能力，学习与提高的修养能力。

执行力的四性：

坚定性；准确性；创新性；成功性。

把握企业运行和发展，管理人应关注：

1、把握企业发展方向、企业经营模式、经营状况、现金流平衡。

状况、人员状态。

2、抓系统建设和制度建设。

3、抓人才队伍建设，关注人才使用、干部培训，学会培养人才。

合格管理干部具备的素质和能力。

1、要有做大事的大志和海航管理干部的人生观和事业观。

2、要具备海航管理干部的领导能力和执行力。

海航两个世界及目标，一是世界级企业品牌，一是世界级的企业世界及卓越企业有三个基本标准：

1、收入超过一万亿。

2、在管理模式和企业文化上，堪称企业之典范。

3、创造造福于人类的幸福与和平的社会责任感形象。海航人三大历史责任：

1、创建中华民族的世界级的品牌，创建中华民族的世界级企业；

2、做推动中国人民消费观改变和中国现代化国家转型的引领者；

3、做中华民族传统文化伟大复兴的推动者海航大厦三个内涵：慈悲、利他、智慧。

海航大厦滴水铜镜以镜为鉴正衣冠，已镜为鉴以正其身。

海航的科学发展之路包含三方面内容：

1、建立了适应市场经济的管理体系；

3、海航的党建工作。

海航现代化的企业制度和管理体质有三个基本特点：

1、是规范健全的法人治理结构；

2、是集团-产业-企业的三级管理构架；

3、是以数字化海航为平台的信息管理系统。

精进人生中的精进的来源：菩萨六度，精进、持戒、忍辱、禅定、般若、布施，第一条就是精进。

什么是事业：“事业”一词源于《易经》，“举而措之天下之民，谓之事业”。

老子曾经有著名的“三曰”：一曰慈。二曰俭，三曰不敢为天下先。艺术海航分为内外两个表现：外在，海航以艺术的心态，用打造艺术作品的理念去做每一件事情;内在，是“运用之妙，存乎一心”的艺术境界。

海航员工必读书籍有那几本？

同仁共勉十条团体以和睦为兴盛，精进以持恒为准则，健康以慎食为良药，诤议以宽恕为旨要，长幼以慈爱为进德，学问以勤习为入门，待人以至诚为基石，处众以谦恭为有理，凡事以预立而不劳，接物以谨慎为根本。

企业文化建设指南【第三篇】

阿里巴巴集团董事局主席马云在旗下社交平台“来往”中就企业文化建设管理建设与广大创业者展开交流，马云表示企业文化建设管理是企业发展的dna，决定了一家公司的性格和命运。

马云认为，成立任何企业的第一要素是要明白自己的企业为何而存在，也就是你的使命是什么。使命是高，大，伟，还是低，俗，凡并不重要，“重要的是你和你创始的团队要真正的相信。因为是真信还是口号决定你这公司的精气神。”

马云称，很多公司招聘员工的时候只谈工作，薪资和能力，几乎不谈公司的使命和企业文化建设，“这从一开始就让你的公司少了凝聚的精神。企业文化建设管理就是企业发展的dna.它决定了一个公司的性格和命运。物以类聚，人以群分。使命的格局和坚信度决定会有如何的员工来加入你和帮助你。企业文化建设管理是全体员工约法三章的规范。”

马云认为，企业文化建设管理是相同习性的人形成的。制度建设企业文化建设管理，而它只是保障企业文化建设管理——“很多时候，制度越强企业文化建设会越弱。”

他评论到，“上等公司治理靠企业文化建设，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。很多公司的企业文化建设管理是在说墙报，杂志和活动。其实企业文化建设和这些东西关系真的不大。企业文化建设是虚的，必须做实。创业公司一定要找出企业文化建设考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则企业文化建设就是浪费资源和时间。企业文化建设管理和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。”

关于创始人企业文化建设管理建设，马云的观点是“要做到的是：说的和想的一样。做的和说的一样。你可以修改你说的和想的因为你的思想会有进步，但内外言行一致是企业文化建设的最关键执行。员工不是看你如何说的，而是看你如何做的。”

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）。

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训。

教学。

与研究16年。45岁。

现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。

先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。

曾为可口可乐、华为、比亚迪、西门子、中国联通、中国移动、中国邮政、浪潮、中国太平、上汽通用、国家电网、招商银行、中国银行、京东商城等众多企事业单位传授思维导图课程并得到一致好评。

“有了如何的使命，就会决定招聘如何的人。决定公司不败的是老板，而决定这公司成功的要素是员工。”马云拆分了老板和员工的分工作用。

回来的人那么少。做企业很不容易的。”

中国知网作为中国最大的在线知识库，具有一定权威性；在中国知网文献下选择“篇名”检索“马云”和“陆兆禧”可得出两者的相关数据。考虑到有重名的因素，数据不一定完全准确，而不同时间段搜索的结果也有差异，但大致能反映两者受媒体的关注度。

数据显示，马云常年以来一直是媒体的宠儿，历年都有上百篇以他名字为篇名的文章被发表；而相对应的是陆兆禧较少被报道，直到2013年确认陆兆禧将接任阿里集团ceo后他才开始受到一定关注，截至2013年底，以陆兆禧为篇名的文章有34篇，但和马云349篇的数量相比依然有极大的差距。马云虽然辞去了ceo职位，但在阿里重大事件上依然发挥主导作用，其媒体关注度在2013年达到了历史新高。

具体到各家媒体发布的以“马云”和“陆兆禧”为篇名的文章，《it时代周刊》、《第一财经日报》和《21世纪经济报道》三家媒体历年积累发布的文章位列前三，《证券日报》、《中国经营报》、《中国企业家》和《北京商报》也都排名靠前。相对应的，与陆兆禧有关的文章大多是在2013年以后，《中国经营报》和《北京商报》排名靠前，数量上和马云的文章相比相差很远。

我们日常的感觉可以得出，很显然辞去ceo的马云依然影响力巨大，在某种程度上来说陆兆禧只是名义上担任ceo.菜鸟网络、和港交所较量、双十一站台、推来往斗微信，一系列的大事件都主要是马云代表阿里集团在发挥影响力。至于陆兆禧，2013年确实没让人联想出多少大事，阿里依然处于马云时代。

从人格魅力上看，不管外界是批评还是褒奖，马云无论从形象还是谈吐都令人印象深刻，经常爆出他的一些内部信和管理思维往往成为各方关注焦点；而长期作为马云小弟的陆兆禧则显得无趣很多，演讲能力和言语形态都平平淡淡。对于外界的媒体和普通大众来说，一个无趣的ceo确实难以被描写和记住；对于阿里内部来说，一个在精神上能激烈员工的领导会更得人心。马云的高调对陆兆禧的沉闷，无论外部还是内部都留下的是马云的影子。

从中国不成熟的职业经理人制度看，马云作为阿里的创始人，享有的地位和声誉在有生之年估计很难被人取代。陆兆禧不是创始人，甚至不是“十八罗汉”之一；按照阿里的合伙人制度，陆兆禧虽然属于合伙人之一，但其更像是职业经理人，按老板（马云）的意思做事也就成为第一准则。而且，相比彭蕾、蔡崇信、张勇等强势大佬，陆兆禧并没有树立权威，必须借马云才能进行管理，这样决定了其摆脱不了马云的影子。

企业文化建设指南【第四篇】

如今在激烈的市场竞争中，许多企业的人力资源部门常常抱怨现在用好并留住人才实在是太难了，甚至怀疑人才的忠诚度及职业道德。因为，你可以亲自监督个别员工及个别部门按你的要求做事，但你无法每时每刻亲自监督更多的员工和更多的部门；你可以用惩罚来防止员工犯错，但你无法用惩罚让员工创造佳绩；你可以通过明确职责和程序来进行控制，但你无法做到天衣无缝、毫无漏洞；你可以用金钱买到员工的时间，但无法只靠金钱买到忠诚、热情和创造性，并使他们超出你的期望。许多管理学者们也百思不得其解。其实，企业员工们心理都非常清楚自己为什么不愿意全力以赴、积极配合企业。很简单，那就是企业文化的问题。企业能否持续经营和发展，就是看企业能否营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化。

企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化的运行机理是，实行“以人为本”的管理，通过培育具有时代意义的企业价值观、体现时代精神的企业精神，塑造团结和谐、积极向上的人际关系氛围和文明健康的环境氛围，来激发员工群体的积极性，提高员工素质，推动企业可持续发展。企业文化是企业精神与企业价值观的人格化。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。因此企业文化对企业长期经营有着重大的作用，搞好企业文化建设决定了企业的发展和未来。

业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

“人心齐，泰山移”。培养企业精神增强企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。协作与团队精神培育是企业文化建设的基本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、团队精神、向心力等。任何一个有文化内涵的企业，都会建立一种感情投资机制。要管理就应先尊重对方，使与被管理者建立起信任情结，有了这个感情上的纽带，企业员工对管理人员就有了感情依附意识，管理就比较顺畅；同样，企业管理人员也会充分尊重员工的人格。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。

激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，使每个员工都能从中感受到事业的成就感。

的主动性、积极性、创造性极为重要。

综上所述，良好的企业文化氛围能增强企业人才的归属感和认同感。企业“公平、平等、竞争、择优”的用人原则；制度规范、透明公正、运行有序的用人方针；和谐的工作环境等等都能赢得人才的忠诚，使其心甘情愿地充分发挥自己的才能为企业的发展奉献自己的一切。

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企业文化建设指南【第五篇】

：随着中国经济的崛起，建筑行业也在蓬勃发展，企业规模不断扩大，大型企业的管理也逐渐复杂，正因如此，企业文化的重要性才逐渐显现出来，设定与企业管理相符合的企业文化，对提升建筑企业的管理有着很大的促进左右。因此本文针对如何建设企业文化，以及企业文化建设能在哪些方面促进建筑企业的管理进行论述。

：企业文化；促进；建筑企业；管理

优秀的文化，是一种精神动力和文化支撑，就如博大精深的中华文化，历经五千年的沉淀与积累，才使得我们经历了数次大起大落的祖国，依然耸立在世界的舞台。一个企业也是如此，企业文化是一个企业员工的精神支柱，它能凝聚企业员工的奋斗力量，它是一种强大的精神动力，正因如此，一个企业的发展长远往往取决于企业文化的建设。随着中国建筑企业的不断发展，一些大型建筑企业正在进行企业文化的改革，从企业的制度管理慢慢转变成企业文化管理，由表层建设慢慢转变为注重内涵建设。本文針对当前建筑企业发展趋势，结合自身经验为企业文化建设促进企业管理的提升提出一些建议。

文化是民族的血脉，是人民的精神家园，要想实现中华民族的伟大复兴，离不开民族文化的建设。企业也是如此，一个大型的建筑企业，没有文化的支持，必然长远不了。放眼望去，世界上一流的各大企业都有的独特的企业文化，引领企业，凝聚员工，因此企业文化的建设是一个企业长久发展的重中之重，在建筑企业中企业文化的建设有利于企业的管理，有利于提高建筑企业的核心竞争力，凝聚企业力量，使企业拥有远大理想和奋斗目标，正因如此，企业文化才能引领公司不断做大做强。

在建筑行业中，一线的建设至关重要，不仅影响着企业的建设，也更加影响企业以后的长远发展，因此一线的建设不容忽视。将企业文化落实到一线，落实到个人，增强员工的凝聚力、归属感，与此同时企业文化与企业项目完美融合，制定完善的工作计划以及企业管理制度，使得企业文化深入到企业建设的各个角落。

一个企业不仅仅需要有过硬的技术，而且还需要有强大的精神支柱，内外兼修，才能使得企业走的更加长远，在建筑企业中，弘扬优秀的企业文化，继承企业文化，使得企业文化深入到每一位员工的心中，让每一位员工深切地感受到自己是企业的一分子，他的行为、思想都代表着企业，凝聚每一位员工，同时为企业的建设提供生命力和创造力。

在各大建筑企业不断发展的过程中，企业之间的竞争也日益激烈，企业的品牌代表着企业的形象，代表着企业的文化。因此将企业的文化融入企业的品牌当中也是非常重要的。在竞争压力日益加大的情况下，品牌的宣传显得尤为重要，一个深入人心的品牌，将会带领公司走向一个新的高度，利用企业文化打造企业品牌，其目的是为了让人们体会到企业的文化魅力，让人们觉得这个企业是可以信赖的。尤其在建筑企业，一线的建设深入到各家各户，房屋的建筑，桥梁的建设，质量的好坏，品质的优劣都是人们所密切关注的。因此树立一个良好的品牌形象是建筑企业的立身之本。 在建筑企业中没有一个良好的品牌形象，竞争无从谈起，因此在企业的建设中品牌的宣传是非常重要的，无论是从各大媒体的宣传，还是从一线的工作都应抓住机会，也可以做一些公益活动来宣传企业品牌，积极回馈社会，只有这样才能使得企业品牌被各家各户所熟知。

利用优秀模范加强企业文化建设。在建筑企业行业中，一线的工作环境恶劣，风餐露宿，条件艰苦，工作中困难重重，很容易击垮每一位员工，在企业中建立优秀的建设团队，给予表扬和鼓励，大力宣扬模范的典型事迹，鼓舞每一位员工，从而将企业的文化带给每一位员工，弘扬劳动光荣，知识光荣的奋斗景象，加强员工的文化、能力培养。与此同时还应加强企业培育典型的制度规范，加大宣传力度，并注重一线员工的能力培养，使得公司每一位员工都能不断学习，不断进步。只有这样才能使企业拥有源源不断的生命力，最后建筑企业要深入落实一线员工的待遇问题，一线员工在艰苦的环境中工作，只有让员工们体会到企业的关怀，才能使得企业员工更加有凝聚力，才能更加努力地完成任务，因此员工的待遇问题也要完善的解决。只有这样才能使企业走的更加长远。

在企业的建设中，利用企业文化建立完善的结构体系，其目的是为了保证企业在转型和品牌的升级过程中能够稳定的运营，同时也能保证企业在正常运行的情况下提高工作效率，减少不必要的麻烦，与此同时给公司员工一种高效感，在建筑企业当中如何建立高效的结构体系已然成为很重要的话题，一个企业的结构体系，不仅要保障企业的工作效率，还要体现公司的文化理念，将公司的重要价值理念体现出来，不仅如此还应保证企业中各个部门的合作交流，有利于各部门的团结合作，相互交流成果与经验。

企业文化是引领企业发展的精神支撑，是企业发展的动力，在一个建筑企业中只有建设起自己独特的企业文化，并发扬出去，才能使员工更有动力为企业贡献力量，才能不断发展，不断创新，才能使得建筑企业不断蓬勃发展。

[1]杨秀秀。企业文化建设在海外项目施工管理中的作用[j]。企业改革与管理，20xx（24）：170—171+94。

[2]叶庆明。浅谈建筑企业如何开展企业文化建设[j]。福建建材，20xx（09）：118—119。

[3]姚桂清。以企业文化建设促进大型建筑企业管理提升[j]。铁道工程学报，20xx（08）：100—105。

[4]宋夏。浅谈建筑企业竞争力与企业文化的关系[j]。现代商业，20xx（02）：115—117。

[5]阮可。建筑企业文化建设误区分析与建设路径探究[j]。企业活力，20xx（05）：66—67。

企业文化建设指南【第六篇】

中国是一个有着悠久文化传统的国度，很早就非常注意对孩子的教育。《弟子规》是启蒙养正，教育子弟敦伦尽份、防邪存诚，养成忠厚家风的重要读物，原名《训蒙文》，作者为清朝康熙年间秀才李毓秀。

书中所讲的是如何具体培养孩子的日常行为规范，其作用和目的是从小教育孩子要守规矩，通过他律的约束，养成良好的自律习惯和行为，从而帮助个人达到成德目的。《弟子规》的结构很简单，先是总叙后是分叙，分叙分为“入则孝”、“出则悌”、“谨”、“信”、“泛爱众”、“亲仁”、“余力学文”七个部分，详细的阐述了总叙中的各项内容。

孩童时的家庭教育即发蒙教育之所以重要，是因为人的很多心理和行为习惯是自小养成的，一旦成为第二天性，就很难改变。而之后的企业教育也非常重要。虽然这时候人已成人，具备了相对稳定的性格习惯和心理判断模式，以及较为独立的行为倾向;但任何一个企业都具有特定的制度规范并具有一定的强制性，在制度规范的约束下，乃至更深层次企业文化的潜移默化下，人的心理和行为也会受到一定的影响，其不良的心理和行为在一个良性的企业文化的打磨下，可以得到矫正和重塑;反之一个健全人格和品性优良的人，到了一个不具备良好企业文化的环境中，也可能受到打磨而使得心理和行为出现偏差，由此可见企业教育的重要性。与教育孩子相类似的道理，一个企业若不能很好的处理好对员工的约束与开放的关系，那么企业在市场经济的条件下，就很难生存发展。一个企业对员工约束不够，执行力就不强，企业就会没有战斗力;而对员工约束过多，制度僵化，又会影响企业的灵活性，导致活力不足。因此如何把握这个度很重要，制度即“规”的重要性也就不言而喻。对于孩子而言，他将在此约束下，逐渐矫正不良行为，健康成长;对于成人而言，他将在此约束下，认真工作，获得精神和物质回报。

一、上司和下属关系准则的借鉴。

《弟子规·入则孝》是分叙的第一部分，主要是教育小孩子如何处理与父母之间的伦理关系，很具体的讲述了孩子该如何与父母相处，几乎涵盖了孩子日常生活中可能与父母发生关系的所有方面，并且从正反两个方面来论述了孩子与父母发生矛盾之后所应采纳的方式方法。如果我们换一种眼光来看《弟子规》，站在企业的角度，把父母换做上级，那么《弟子规》就可以看作是对员工的一种教导。它告诉我们：要尊敬上司，对领导交代的任务要及时完成，如果有事外出，一定要向上司报告请假，回来后要及时销假。对于上司和公家的东西不要随便动，不要未经允许就拿走。和上司发生矛盾冲突，要讲究方式方法，不要当面冲撞，这样不利于工作的开展。如果能学会换位思考，将心比心，带着关爱去处理问题，那么上下级之间的关系就会处理得很融洽。其实，从另外一个角度，《弟子规》对父辈和上司的立身行事也具有启发意思，启迪父辈和上司要平等、慈爱地对待子女和员工。

二、同事之间关系准则的借鉴。

《弟子规·出则悌》是分叙的第二部分，主要是教育孩子如何处理与同胞、同辈之间的.伦理关系的。对于孩子来说，与同胞、同辈的关系非常重要，因为它会直接影响到孩子将来对各种人际关系的处理，这是它未来处理社会关系的演练。

同理，从企业的角度来说，这部分可以看作是如何处理同事之间关系的指南。它告诉我们：同事之间要互相尊重、互相关心、互相帮助，如果上级领导有事找别的同事，那么我就应当主动的代为应答，而如果他碰巧没在，我就应当主动去承担他的工作。如果这样去做，就有利于造成一种和睦而轻松的上下级和同事关系，有利于企业文化的建设。

三、员工日常行为规范借鉴。

《弟子规·信》是分叙的第四部分，接着讲做人的道理，教育孩子不要讲没有根据的话，不要轻易许诺，因为这很容易养成坏毛病;不要在背后说别人的坏话，飞短流长造口业(人我是非的不恰当评论)。教育孩子不要与人攀比，要重视自己品德、学问、才能技艺的学习和培养，君子忧道不忧贫，养成良好的节操;如果不小心犯了错误，就要勇敢去承认，并且努力改掉它。从企业的角度看，这部分也很有现实意义，是在提醒员工要加强个人修养，要在个人品德才能的提升上不断努力，清醒而正确的把握住自己的发展方向，坚决拒绝邪门歪道的诱惑。

四、交往交际处人处事的借鉴。

《弟子规·泛爱众/亲仁》是分叙的第五第六部分，说教育孩子要培养物胞我与的宽容心胸的，要学会爱人，懂得设身处地为别人着想，善待他人。这第五部分亦适用于企业员工和上级领导自省，重要的不是权势，而是个人的品德、才能，要学会关心爱护同事，爱护下级，以理服人，而不是以势压人。第六部分讲人是有区别的，同样是人，可是良莠不齐，善恶邪正、心智高低各有不同。大多数人都是跟着流俗走，而仁慈博爱的人毕竟是少数，这样的人往往身正行正，特立独行，如果能够接近他，向他学习，那么过错就会减少，品德就会增长，反之，接近小人，就会堕落，正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，这部分对企业员工同样具有警示作用。

五、如何才能德才兼备的借鉴。

《弟子规·余力学文》是分叙的第七部分，也是全文的总结：一方面，如果不能身体力行前面所提到的孝、悌、谨、信、泛爱众、亲仁这些行为规范，只是学习文化，那么纵然有些知识，也只是徒增浮华之气，而不能成为一个有益于社会、家庭的人。另一方面，如果只是做到了前面所提的孝、悌、谨、信、泛爱众、亲仁，却不肯读书学习，就容易陷入自己的主观偏见中行事，蒙蔽了真理，这也是不对的，因此，还必须学习文化知识，要读好书，不读坏书，进一步开启智慧。这两个方面就是孔子讲的博文、约礼皆不可偏废的道理。再一方面，是教给孩子读书的步骤和方法，教育孩子读书也要守规矩，要讲究居室卫生，讲究整洁。最后指出，读书不容易，遇到困难和挫折，不要自暴自弃，应该发愤图强，循序渐进，通过不懈的勤奋努力达到圣贤的境界。

文档为doc格式。

企业文化建设指南【第七篇】

关键字：6s6s管理6s安全6s标准。

“6s”管理理论起源于日本企业，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法，整理(seiri)、整顿(seion)、清扫(seiso)、规范(standdard)、素养(shitsuike)、安全(safety)，因以“s”开头故称为“6s”。“6s”管理要求在整理中学会判断，在整顿中学会节约，在清扫中学会标准化，在规范中学会定置化、制度化，在素养中形成习惯，在操作中学会安全，培育和升华企业安全文化。

“6s”管理是打造具有竞争力的企业、建设一流素质员工队伍的先进管理手段，其目标是提升企业形象、提高安全水平、提高员工素质、提高工作效率，提高企业的执行力和竞争力。而公司推行“6s”管理的目的，就是透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变员工的行为习惯，达到现场管理规范化、物资摆放定置化、库区管理整洁化、安全管理常态化，建立良好的企业安全文化，使安全工作从有形管理走向无形管理，促进公司各项工作目标的顺利实现。

推行“6s”管理以来，“整理、整顿”使仓储公司各种物品得到了定点放置，让员工养成了良好工作习惯，“文明礼貌、亲情服务、精细管理”等行为规范已在潜移默化中融入职工言行，使公司现场安全管理工作迈上新台阶，实现了“四个转变”，凸显企业安全文化魅力。

现在，单纯的惩罚性制度被弱化，员工主动参与安全管理的热情被激发，对遵章守纪、严格践行安全制度，能够防患于未然、化险为夷的员工进行月度“安全标兵”评定和经济激励成为热点。2009年，公司发生“三违”15例，同比降低58%，各类承包商、外来人员违章25例，同比降低17%，处罚金额18900元，同比增加12%，安全表彰14800元，同比增加500%。

通过引入“6s”管理模式，实现了生产作业现场的设备设施、工具物品“各就各位”；资料台帐摆放整齐、有序；各类精美形象化的安全标识、hse警示标识标牌、设备操作点检表一目了然；生产区域内所有流程、走向、标志清楚美观，库区面貌的焕然一新，促使各职能部门改变往日被动整改、突击整改的方式，自觉执行“6s”现场整理、整顿，坚持每天5－10分钟的“6s”清扫和每两小时巡检活动，彻底杜绝了“脏、乱、差”现象，营造了人人参与创建舒适、整洁、文明工作环境的良好氛围。

正是企业体现员工良好素质，践行“6s”管理模式的最好诠释。

“6s”是现场管理的最基础、最根本的管理技术，仓储公司把“6s”定位为企业安全文化的重要组成部分，通过建立“6s”管理支撑体系，打造“6s”模版现场，深化安全文化内涵，进一步推进了本质安全型企业的建设。

企业安全文化建设的关键是使每一个员工在实践中和过程控制中形成有益于安全的工作环境和养成重视安全的工作态度。因此，培育企业安全文化要立足于现场、立足于班组、立足于岗位员工。公司紧扣“素养”和“安全”两个关键因素并将其融入企业安全文化，通过视觉冲击、理性约束、亲情感化的方式，让每位员工掌握正确的思维方式，认识“6s”管理精髓，积极参与，营造浓厚的安全文化氛围。

首先，利用电子滚动屏幕反复播放公司安全文化理念，强化员工安全意识。同时，根据不同的作业现场设置“6s”理念宣传展板和宣传标语，营造了浓郁的“6s味道”，使员工从内心深处更加注重现场管理。其次，以办公室、现场设施设备“6s”管理为重点，实行“定点摄影”。如：对消防器材的摆放进行对比拍照，一组随意摆放，凌乱不堪；一组规范整洁，清爽宜人，让员工切实地感到“6s”就在自己身边。

“思想是行动的先导。”要改变员工长期来在固定环境下养成的惰性心理和不规范行为，必须打破已经固定僵化的思维模式。在督促员工加强对“6s”应知应会学习的同时，一是结合岗位实际，制订“6s”管理标准，自编《“6s”知识指南》和《现场管理实施细则》，建立现场示范点，让员工从思想上、视觉上、心灵上对“6s”理念进行认知，促使员工在行为上与之互动。二是从仪容仪表、待人接物、劳动纪律入手，开展员工职业道德教育、礼仪培训和管理干部“强化责任，提高职业素质”主题军训活动，提高员工精益求精的职业素质和标准化执行力，形成了个性突出、文化鲜明、形象统一的仓储团队新形象。三是引入目视管理。对各种记录资料，作业现场标识标牌的颜色以及库区所有工艺流程和设施设备的专用标识进行统一规范，引导员工在具体工作中创新方法，理清程序，达到人、物、制度的和谐统一。

“6s”子要素之间是一个相互衔接、相互影响的有机整体，公司抓住其整体性特点，把人的安全思维方式和行为准则、安全道德观和价值观作为最核心的、居支配地位的、起决定性作用的因素，做到整体规划，多方施治，分头把关，持续改进，强化员工全方位治理意识，精心构筑安全生产屏障。

组织机构的健全是“6s”有序开展和持续推进的保障。公司专门成立“6s”领导小组，设立专职办公室，制定《“6s”管理实施方案》和《岗位“6s”管理实施细则》，并确立了“432”推行思路，即做到“4个全”：全部覆盖、全员培训、全员考核、全面达标；坚持“3个逗硬”：责任逗硬、检查逗硬、奖惩逗硬；实现“2个目标”：打造本质安全型企业、塑造本质安全员工。

个岗位、每一位员工手中，使员工熟知现场管理环节中存在的风险，进而提高规避风险的能力。二是岗位操作卡片化。按照“简洁、实用、管用、可操作”原则，对公司8个工种的岗位操作规程进行优化、提炼，并制成岗位操作卡，为员工现场安全操作提供了标准保障和理论依据。三是应急操作卡片化。把应急预案分岗位、部位提炼成操作性强的具体步骤，并实行“三定一统”的方法（定岗、定位、定使用抢险器材、统一编号），解决了员工对应急操作具体职责、步骤、措施不清等问题。四是hse检查表格化。根据hse体系要求，从设备设施、现场安全、人员操作等方面，制作日、周、月三级检查“指引表”，使巡检项目具体化、标准化，从而促进了现场管理制度执行到位。

落实“三严”，“6s”稳步推进。有制度而没有很好地去执行，安全管理工作就等于零。提高制度执行力和约束力，最有效的办法就是加大监督考核力度，只有这样才能确保“6s”管理及各项安全管理制度的有效执行与落实。公司从健全制度、严格考核入手，以“三严”建立和完善了“6s”监督考核保障体系。一是严格监督机制。采用现场“干部走动式”管理，充分发挥“盯问题”工作法的作用，采用每周一的领导班子例行检查和安委会综合检查相结合的方式，将发现的问题及时记录和处理，并制定整改措施。二是严格考核标准。按照hse体系的要求，建立了《仓储分公司现场“6s”考评标准》，并突出领导和职能部门两个层面的考核。每季度领导小组办公室对日常检查、抽查、测评等情况进行汇总评比，并作为评比先进依据；各职能部门按照考核标准对岗位员工日工作完成情况进行记录，每月末统计日考核结果，并与员工奖金挂钩。三是严格奖惩。完善《仓储分该公司争先创优奖励办法》，设立“违章曝光台”和“光荣榜”，开展月度红旗班组、安全标兵、岗位操作能手和季度“促管理、保安全、增效益”流动红旗等评选活动，形成了严格管理、严格约束、严格考核、全员参与的竞争氛围。

企业文化建设指南【第八篇】

摘要:企业文化是一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的经营哲学和原则,解决问题和制定决策的方式。它对企业生存和发展的重要意义已经日益显著。在对此有个正确的认识的基础上，我国企业要在文化建设过程中，充分发挥企业领导的作用，建立以人为本和适应企业发展不同阶段需要的企业文化，在借鉴发掘整合中建设有中国特色的企业文化。

过去评价一个企业的好坏，人们往往只看业绩，但现在开始关注一个企业的文化。业界已经达成共识：优秀的企业文化能够使企业产生持续性竞争力和凝聚力,是企业核心竞争力的源泉，它对企业发展有着重要的意义。有资料显示，在美国企业的平均寿命是40年，日本企业为13年，而中国企业只有5～8年。1亿元门槛往往成为我国民营企业不可逾越的一条死亡线。而回顾20世纪70年代《财富》杂志所排出的世界500强企业，可以发现大约1/3的公司已经销声匿迹。究其原因，无不是不健康或不健全的企业文化造成这些企业无法不断更新自身以适应不断出现的机遇和挑战。正如香港经盛国际执行董事叶生所说：“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”

成功的企业文化是确保企业生存的必要条件，它能够使企业具备自我改进的能力，提高企业的核心竞争力。优秀的企业文化会使企业员工产生归属感，对价值有共同的认识，从而吸引、留住人才，提高了企业对人才的竞争力。优秀的企业文化能够提高企业运行的效率，提升品牌的含金量，增加产品的价值，从而增强企业在市场上的竞争力。对于处于转型时期的企业，健康的企业文化也能够降低个人影响力在企业中的过分存在，从而为企业的平稳发展创造良好的条件。

企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。成功的企业文化融合了个人与工作的关系，提高了企业的凝聚力。优秀的企业文化可以在企业内部营造一个公平、信任的良好的工作环境，企业的每个成员都会主动地为公司出谋划策、排忧解难，企业员工也能实现自身最大价值。优秀的企业文化还有助于提高员工地整体素质，有利于企业更快的适应不断变化的市场。

第三，企业文化可以推动社会主义文明建设。

建设有中国特色的社会主义，包括发展物质文明、精神文明和政治文明三个方面。事实证明，在现代的企业建设中，发展优秀的企业文化，不但有利于提高企业的整体素质，培育优秀的企业精神和塑造良好的企业形象，还有利于创造企业和社会的健康和谐关系，是推动社会主义文明建设的有效途径。一方面，企业通过运用文化的手段，来调动员工的积极性，提高企业的运作效率，对企业的发展产生巨大的推动作用，也就会为社会创造出更多的物质财富；另一方面，胡锦涛总书记在“七.一”讲话中指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化生活需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持。”企业作为社会主义市场经济的一大主体，营造积极向上的企业文化，既有利于自身的发展，也代表了中国先进文化的前进方向。企业文化的建设过程，也是对企业员工进行教育和培养的过程。它运用各种规章制度来约束和规范员工的行为，通过倡导企业精神来引导员工树立理想和信念。所有这一切，对促进社会主义文明建设，发展社会主义先进文化都具有很现实的作用。

建设具有中国特色的企业文化既是一个理论问题，也是一个实践的问题。企业文化建设要想在实践上成功，必须结合企业自身特点和所属行业特性，创建个性鲜明，富有特色的企业文化。现阶段，我国企业文化建设应注意以下几点：

企业领导是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识，个人品行与道德准则、思维方式与习惯，价值观与经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质内容。可以说企业文化与企业领导有着千丝万缕的联系。任何优秀企业文化虽是企业员工集体智慧的结晶，但更凝聚了企业领导的智慧与心血。

企业文化建设需要企业各部门之间多层次、全方位的协调与配合，需要全体员工的共同参与。只有企业领导在人力、物力、财力给予大力支持，才能推动企业文化的发展。同时，企业领导是企业文化的龙头，领导的言行举止是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。企业领导只有自觉地融入到企业文化建设中，企业文化才会逐步完善、定型和深入。因此，作为企业领导，必须从战略高度认识企业文化建设的重要性和必要性，不仅应当成为企业文化建设的积极倡导者，更应成为企业文化的维护者和管理者，用自己的实际行动为员工做出表率，也成为企业精神和企业形象的代言人。必须要认识到企业文化建设不仅与企业经济效益紧密联系，对企业的社会形象、长远发展等都有至关重要的影响。所以，企业领导要把企业文化建设提到战略高度，通过企业文化建设培养核心竞争力。

和评价人才，公正、公道地对待人才，选好人才，用好人才，使人才更好地为企业发展服务。

一个企业的成长要经历创立、成长、成熟三个阶段。对于不同阶段的企业，其文化建设的侧重点有所不同。对于处在创业期的企业，其核心目的是要吸引和留住人才，所以，必须建立一个科学完善的激励机制，企业文化应着重体现对员工的关怀，使员工对企业的发展和壮大充满信心。当企业进入成长阶段，企业的发展需要一个公平合理的内部环境，企业的组织结构需要合理调整。这时的企业文化建设应在激励机制基础上，建立有效的绩效机制，对员工的奖罚要分明，分工要明确，用有效的管理制度来维持企业的良性发展。在企业步入成熟阶段后，企业往往集团化，企业的运行相对平稳。这个时候企业往往容易出现大企业病，员工的工作效率降低，责任感下降。如何保持企业的活力，激发创新意识，推动企业改革，是这类企业发展的当务之急。这时的企业文化建设应该在提高员工的创新意识，强调危机意识和培养开发人才上下功夫。另外，在企业处于并购阶段时，要注重融合各个企业的子文化，形成包容并购企业的独特文化但又有共性的大企业文化。

随着经济全球化进程的推进，世界上所有的企业都处在经济结构、社会制度、文化价值观的激烈冲撞与重组之中。由于东西方文化的差异，如何创建有中国特色的企业文化是摆在我们面前的一个不容回避的难题。我们企业首先要理智、辩证地对西方企业文化加以分析，发现其中的优劣，从而能够取其精华，去其糟粕，避免不假思索全盘西化的错误倾向。但更为重要的，是要发掘祖国传统文化中的精髓，建设有中国特色的企业文化。众所周知，企业文化是民族文化的具体体现。中华民族有着五千年的文明历史和优秀的民族文化，其中最具代表性的就是儒家文化。儒家文化不仅在中华民族的发展史中发挥了重要的作用，而且对世界许多国家和地区的政治、经济、文化、社会也产生了巨大的影响。日本、韩国、新加坡、台湾等国家和地区经济和社会的发展，无不得益于儒家文化。儒家文化的精髓是“仁义礼智信”，从现代经营管理的角度去诠解，我们就会发现理想的企业文化应该是“仁义礼智信”的统一体。通过吸取儒家伦理思想之精华而建立的企业文化，能帮助企业提高其自身的凝聚力和竞争力，在市场上赢得公众的信赖和赞誉。此外，我们要建立高度整合的现代企业文化，摒弃传统经济中的粗放型文化，结合自身特点，吸收西方企业文化和我国传统文化中的精华，整合出具有自身特色的企业文化，以应对新形势下的挑战。

联想的领导人柳传志有个著名的比喻“房屋图”。他把企业比作一栋房屋，地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理。他认为国内更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。正如同ge公司前任总裁韦尔奇所阐述的，如果你想让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。因此，加强企业文化建设是企业提高经营业绩，创造竞争优势的必然选择。

企业文化建设指南【第九篇】

根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。

核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推广，是企业文化的核心执行者和推动者。核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。

企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第2层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。

彼得圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。先导小组的主要作用是推进企业文化建设，创建企业文化实验室，这一作用主要表现在以下几个方面。共同分析目前组织企业文化的问题并进行解决思路研讨。成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，并将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉。主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出的方案中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练。在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐、选出的员工；各个部门、车间或班组选出的2名成员等。员工身份要求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的员工，要求进步、表现积极的员工等。小组成员要按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。

企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织：产品线主要有《企业文化评估手册》《企业文化手册》《员工行为规范》《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与工具；培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播；活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。企业文化的核心理念体系必须从企业中来到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，“四个同心圆”企业文化组织建设模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。

企业文化建设指南【第十篇】

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的精神纽带，一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力和战斗力。随着经济的快速发展，保险市场竞争越来越激烈，更多地表现为文化的竞争，保险企业文化是保险公司发展及综合实力的重要组成部分。关系到一个保险公司的生命力、创造力和凝聚力。保险业要实现又好又快的发展，不仅要注重资本实力和市场规模等“硬指标”，更要重视企业文化建设，提升保险公司的“软实力”。因此，加强保险公司企业文化建设对于实现保险业健康持续发展发挥着重要的作用。

一、保险公司企业文化的内涵保险企业文化的核心内容就是坚持以人为本，占领企业文化阵地，通过发挥先进文化的指导、引领、塑造和激励作用，不断提高人的综合素质，形成一种共同意识、价值观念、职业道德、行为规范、工作准则、管理手段等，具体体现在：一是诚信文化。诚信文化是保险公司企业文化的基础。

分忧”的企业精神。服务文化是保险企业文化的体现。服务质量的高低、服务效率的快慢、服务手段的多样化就成为体现保险公川企业文化的重要内容。冈此，保险公司必须注重服务文化的建立，使售前、售中、售后环节都具有保险公司的特有服务文化。四足创新文化。保险公司必须具备创新文化，始终要坚持改革创新、锐意进取。紧密结合保险企业实际，以改革创新的精神，创造性地开展保险工作，加快推进公司体制机制改革。创新文化是保险企业文化的动力，鼓励和支持保险公司在法规框架内推出有益于企业发展的各种形式的创新，要深刻把握保险公司的发展规律，不断创新发展理念，不断创新思想观念、不断创新产品、不断创新服务、不断创新技术，选择科学的发展模式，提高发展质量和效益，实现保险公司又好又快发展。

(一)加强保险公司企业文化建设体现了科学发展观的基本要求，适应了当前保险业改革发展重大方针政策的客观需要、也是实现保险业做大做强的客观需要近几年来保险公司改革发展取得了新的巨大成就，但我们必须清醒地认识到，保险公司企业文化的系统性和层次性还不强；企业文化在地区间发展程度还不够平衡；对保险企业文化建设重要性的认识还存在偏差；对保险企业文化内涵的理解还不够深入；还存在恶性竞争破坏保险资源、行业形象不佳、一些从业人员道德标准和价值观混乱等问题。广大员工参与企业文化建设的广度和深度还不够；对企业文化建设的投人力度还不够。这些都需要我们在今后的实践中不断探索研究，认真努力解决。(二)加强行业文化建设是提升保险公司核心竞争力的重要途径企业文化在整合企业内部资源，构建核心竞争力上具有独特作用。我国保险企业与国外保险企业在经营管理水平、防范金融风险能力等方面还存在较大的差距，一个重要的原因就是没有健全的企业文化。

(三)加强企业文化建设是构建和谐保险企业的必然要求先进的企业文化有利于提高保险公司的向心力、凝聚力和战斗力；有利于建立和睦融洽的企业内部人际关系，有利于形成保险业发展的友好型外部环境，使全社会关心保险、正确认识保险、支持保险，有利于处理好保险发展与经济发展、社会发展的和谐关系，以便保险公司充分地发挥社会职能，更好地实现全面协调可持续发展。

三、

展中最具活力的因素。保险公文章来自中国学术论文中心，本论文网为您提供经济论文发表业务！如需转载请保留一个链接：http://司要提高对企业文化建设的认识，提高自身的重视程度，以企业文化为载体，把企业文化建设纳入公司的发展目标，并结合自身资源特点，形成保险公司特有的企业文化。

(二)保险公司的企业文化必须形成科学的制度，要把长期的经验积累融入到管理之中加强保险公司的企业文化建设必须依靠和动员广大员工积极参加企业文化建设的各项活动，调动员工的积极性、主动性与创造性，提高员工的满意度，提高全员整体素质，进而推动保险公司的发展。

(三)保险公司的企业文化必须要深入到保险活动的各个环节中，通过制度的执行力，使保险公司的企业文化得以充分的发挥作用，实现公司与社会效益的最大化。